互联网组织的未来：剖析GitHub员工的任性之源（转）

　如果有这么家任性的公司，没有所谓“经理人”这一层，人都在做自己喜欢的事情，并且创造价值，而其他的事情，就顺其自然让他发生。这里能节省多少官僚主义带来的浪费？这样的公司得跑得有多快？得有多少无谓的冲突消解于无形？能形成多惊人的创新文化啊？

　　GitHub 就是一家尝试无线趋近这种理想主义的公司！程序猿（媛）们应该都知道 GitHub，GitHub 是一个开发员的协作平台，截至 2014 年统计，有超过 340 万用户，而且正在迅速商业化。

　　GitHub 是一家建立在开源软件上的私营的盈利公司，但是整个运作过程中，他们都在实践开源协作的精神——整个公司都倡导志愿工作。还是不明白到底怎么玩的？且听我给你解释。

　　开放式工作分配

　　大多数公司工作都是这么安排的：公司高层想到一个项目，于是经过立项，财务预算，及人员调配之后，自顶向下把项目分配到各个团队和业务单元。在 GitHub 可没这样，他们的人采用“开放式工作分配”的方式——人自行解决自己项目分配的问题，他们把自己分配到自己想做的项目上去，用不着任何正是的申请或者管理层干预。

　　您得吐槽了，GitHub 才多少人啊？就 175 个员工，当然玩的转这种方式了。不过您瞧瞧 Valve 软件[回复公众账号 ORG004 查看]，他们有 400 员工，而公司毛收入达 100 亿美元，Valve 的组织形式跟 GitHub 非常接近。这总可以说明点什么事吧。

　　为什么要说公司的结构？

　　古时候刀耕火种的人们就在思考，用自己过剩的产能能做点啥第二第三产业？比如，打猎之余，种点庄稼，缝点衣服啥的拿到集上去卖。有人做过研究了，那些过剩的产能中，最有可能造成影响的，是人脑子里面那些过剩的创造力！

　　于是 Google 著名的 20% 的时间可以做点业余项目。有个叫克莱·舍基的人，写了一本书，书名叫《认知盈余-网络时代的创造与繁荣》，他有个观点，闲暇时间给人机会创造有价值的东西。

　　直观上，这简直是胡说，就把人放到那里，从头到尾做他自己想做的事情，然后他就自然而然创造价值了？您心里估计在犯嘀咕，要是把那谁谁谁放到这里，她估计得 7*24 小时逛淘宝。

　　不过，事实证明，这样的工作条件，对于那些有创造力的人确实有诱惑。比如说，有个叫 Chrissie Brodigan 的 UX 研究员，她有套测试方法叫 Deprivation 测试，以前是做火狐的用户体验评估的，就决定加入 GitHub 了。

　　GitHub 的员工反馈，说他们被开放式工作分配这种方式吸引，主要还是因为它没有什么边界——这些人喜欢自由选择跟自己气场相投的人一起做一些很酷的东西。他们甚至可以一起设计自己的可编程办公室。

　　创新的四大难题

　　有人得说了，这玩意真费事，搞这么乱干嘛，我才懒得管那些呢，公司告诉我做啥，我给他保质保量做好不就行了？

　　我们得说，这个论点在有些行业当然是行得通的，比如前些年，在广东，浙江一带，有很多制衣厂，对于一个有资深制衣行业背景的人而言，如果你有明确的目标，比如目标人群，衣服的款型，销往哪个区域，这些能确定之后，他就能告诉你需要投多少钱，建多大规模的流水线，招什么样的技工，甚至每个环节的技工该做什么。

　　不幸的是，今天，公司如果需要存活相当长一段时间的话，就需要面对未知的创新：如何创新？如何让这样的创新可以反复发生？传统公司会建立一个独立的”创新部“，这里的人负责创新，而其他的人更像在制衣厂工作。GitHub 则不一样，他们把全公司都设立在一种以创新为核心的工作模式上的。这么做，是考虑到了让一批人能够持续不断成功创新的四大难题：

• 管理注意力：一般组织的设计，主要目的是基于已有的成功，一方面坐享其成，另一方面保护既有成功，而不会专注于开拓新点子。

• ​步调一致：一般创新点往往来源于个人或者小团体，而执行往往要倾尽全公司之力去做。而由于种种原因（比如政治，社会因素），让剩下一大群人都买账很难。

• 让人共同工作：当新产品和服务开始结果了，人、想法、交易都会快速增长，于是要招更多的人。这样一方面人就更容易掺和进来做事，同时也更容易导致一些人只见树木不见森林，对愿景和当前的情况没有整体把握。

• 僵化的管理：有些创新着实是需要组织结构和管理方式能够从根本上改变的，而大多数公司的基础结构没这么灵活——这直接导致了组织结构难以跟创新保持同步。

　　GitHub 的结构到底是怎么样的？

　　沟通！沟通！

　　沟通正是开放式工作分配的核心要素。换句话说，GItHub 公司的结构就像是一张分布式的信息传递网络，网络上传递的是公司的目标，以及公司如何工作，当然也包括它应该要做些什么。

　　创新公司的策略是不断调整的，而对于某一时期这些调整增量，让所有人的认知保持同步至关重要，否则有些微小的调整很难到达某些单元或者团队，当有些团队没有做出相应的调整，而最终累积到一定的时候，不同团队之间的就形成了鸿沟般的认知差距。你得说了，这没什么啊，我看到的公司都是这样的。举个例子，上个世纪 80 年代的时候，乔布斯带着一帮人，做成了比较成功的 Macintosh，另一支团队则哼哧哼哧鼓捣出来 Apple III，Apple III 大家都懂的。

　　良好的沟通，也可以帮助团队发现一些新的，或者相关的商机。举个例子，在这张网络里面，如果有一个新项目很酷，在网络里面传导到公司的高层了，高管们就可以利用这些信息修正航向，而修正的结果同时又通过网络传到各个单元，让他们明白，”某某项目“现在开始帮助实现公司的商业了。

　　这怎么玩得起来？

　　1. 让人自己选择自己感兴趣的事情

　　GitHub 首先得弄清楚，自己作为一家公司，到底什么是最重要的，并把这些体现在公司的策略上。然后每个团队都应该做类似的事情，“这是公司的策略，这是我们的产品，那对我们团队，什么最重要？”，销售，技术支持，运维等团队都做了这样的事情，他们把自己团队的目标和公司战略目标做了匹配。而前面说到的信息网络，让这种组织形式更加高效。

　　团队找到了工作重点，个人也要找自己的兴趣点，探索自己的兴趣跟这些策略的契合点，并把自己分配到那些能贡献的重要的事情上面去。所以，对个人来说，只要是对公司重要的事情，自己又有强烈的兴趣，就可以决定去做了。如果运转得好，所有人都在重要的事情上工作，不需要有人一层一层分配。这就是所谓的开放式工作分配方式(Open Allocation Approach)。

　　举个 GitHub 的例子，有段时间 3D 打印机很火，有个叫 Mike Skalnik 的在公司买了台 3D 打印机之后就开始感兴趣了，他慢慢的从原来的项目里面抽出经历来鼓捣 3D 打印机。一开始的时候，天知道 3D 打印机跟一个开源项目代码协作平台有什么关系？而 Mike 渐渐鼓捣明白 3D 打印机了，后来他发现，可以用协作的方式跟其他人共同维护 3D 打印的模型文件，而这正好又跟 GitHub 的方向完全吻合的。

　　Mike 后来就抽出越来越多的时间去尝试 3D 打印，到后来他成了 3D 打印项目的带头人。

　　2. 让更接近问题的人有决策权

　　GitHub 尝试把决策权移交给更加接近真实问题的人，在 GitHub 的项目中，每个项目都有一个主要负责人。

　　你得说了，当然，我们团队每个团队也有个产品负责人啊。问题是，如何产生这样的人和这样的团队呢？一般公司，都有一个中高层经理，他把自己手底下的人分成小的团队，让他们每个团队负责一个区域，而每个区域，又有一个直线经理负责人员的调配，于是这个直线经理指派了一个人，说：“你，就你了，作为产品负责人负责这个产品”。于是产品负责人像一个牵线玩偶一样负责这一摊产品。这里有个巨大的问题，在于位于顶端的话事人，他得要预测一个比较成功的愿景，来告诉大家产品或者公司的方向。

　　在开放式工作调配的方式中，前面这个过程基本上可以说是反过来的。GitHub 认为，最接近待解决的问题的人应该是对问题最了解的人，他们很大可能性是最知道如何解决这类问题的。GitHub 让这类人有这样的决策权。

　　3. 招那些喜欢这种方式的人

　　我知道，还是有质疑的说，这不就是一片混乱吗？如何避免有人每天只逛淘宝？我们再回到前面说的，如果要有人花时间和精力去监控这些事情，或者搞办公室政治，那就说明要么是组织，要么是个人出问题了。

　　很重要的一点是选合适的人，把他们引入团队。何谓合适的人？这些人应该本性就是积极主动，对技术和自己的事业一腔热情的人。这些成年人做的事情最终必将给给公司带来收益。当然肯定是有前提的，一般没有人说，“好，我有热情，今天我花一天时间给同事们烤面包吃。”（逢年过节可能有例外），每个人都深信，自己做的事情一定会在某种程度上给推进公司往前走。

　　题外话

　　世界真的是平的吗？

　　有一段时间业界都在纠结，要把自己的组织打造成一个平的组织结构，其实大可不必纠结于多平才算是平，而是要把组织里面的各个点连成网，让信息能够自由流动。

　　开源精神

　　开源精神是说，一个人发现别人做的有个东西很酷，然后就给他们发了个消息，告诉他们，自己对这事有兴趣，希望能够贡献自己的力量，接下来负责项目的人就告诉这位热心的观众什么东西比较重要，后者再决定自己如何贡献。GitHub 的工作模式也是这样的，也就是前面说的开放式工作分配。

　　关于透明

　　有人做组织转型的时候很纠结透明这件事情，而 GitHub 在倡导透明的同时，也留给团队和个人一些个人空间，如果团队希望暂时保留目前正在做的事情，到适当时机再公开，这样的决定也会被尊重的。

　　GitHub 这种方式有局限性吗？

　　有!

　　1. 公司还是要付钱做一些重要，但是无趣的事情，比如升职奖金之类的。

　　2.  高管很难招聘。一般公司招一个 CEO，会相应的给 CEO 很大的授权，但是在一个网状组织里面，CEO 很难直接下命令让其他人只是执行命令。CEO 应该是对行业有深远的思考，至少在公司里面，他得证明自己是一个思想家。

　　3. 要炒人很难。一般要被炒的肯定是那种很恶劣的打酱油的，而在这样的开放式工作分配模式里面，要证明一个人是在打酱油也要花很多时间。不过相比传统的分配工作模式，还是有优势的，传统工作模式会产生更多打酱油的人。

　　开放任务分配能在你的公司和组织里面运转吗？

 

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