如何成为ERP选型高手
在中国古代武侠中，武林高手都需要身心两修，以达到上乘境界。身心两修是指“内练一口气、外练筋骨皮”。在武术中，内功是基础，精湛的武术是其表现形式。在修炼过程中只有天人合一，相互配合才能发挥上乘武功的最大威力。企业在ERP选型的时候，同样需要进行“身心两修”，内部强化管理基础体质，外部寻找长期合作的厂商，达到合适自己的ERP。
一．内练一口气篇 - 企业必须先修炼自身基础
混元之气是习练上乘武功的关键，内家功夫的极致就是练就“内心不乱为定”，做到“外化内不化”。这是什么意思呢？内不化就是不要受变化万千的外部世界影响，而在内心有所坚持，否则将被纷繁复杂的社会所左右，而丧失了自我。
在目前ERP厂商林立的市场中，如何选择一个合适自身需求的ERP产品，选择一个值得信赖的长期合作伙伴，确实需要认真思考。因此，ERP选型的第一步不是立即与软件厂商接触和洽谈。而是自行修炼企业的内功心法。一般而言，企业修炼内功心法主要从四个方面着手：
1.了解自身现状并强化管理基础体质
武林高手在修炼内功的时候，不同的体质必然有不同的修炼方式，否则不分青红皂白，必然会走火入魔。同样在ERP选型时，不同的企业规模就有不同的需求，而且同一个企业在不同的发展阶段，也会对ERP有不同的需求。
ERP系统由于在整体数据集成、实时共享、数据决策分析等方面表现出色，成为了众人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求，不同企业又有着不同的个性化需求。因此，了解自身现状和挖掘个性化需求是确定项目是否上马和确定ERP系统类别的重要依据。
在ERP产品选型中，企业首先要诊断本企业存在的核心管理问题和矛盾问题，在此基础上提出详细的需求。其次要调研本企业的普遍行业特点，要研究本行业与企业现行管理方式和作业方式是否一致性，是否需要进行业务流程重组以学习本行业的优势管理特点。最后，还需要清醒认识本企业现有的管理基础是否能满足ERP的应用条件。例如各种数据管理重视程度，任何一个ERP项目中的数据管理都是重中之重，如何保证现有数据的准确和将来数据有效性，企业都需要有一个清醒的认识。否则没有这些基础数据，企业就算上了ERP，在实施过程也会遇到阻力。
古语云：凡事预则立，不预则废。ERP失败的原因有很多方面，例如企业项目团队频繁变更、实施人员能力不足、实施方对项目的不重视、实施方产品对需求变化的不适应性等等都可能导致ERP项目失败。因此，对ERP选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌毫无章法地开展选型工作。选型之前需要先想想，在什么情况下项目会失败，如何避免此类事情的出现。如果从选型一开始便埋下了失败的种子，而在项目实施过程中又未能有效回避主要风险。项目能成功是侥幸，而不成功才是正常的。所以企业在ERP选型之前应该要规划这些事情：基础规范阶段(数据/内控/岗位)-流程优化阶段(效率/职责/结果导向)-信息分析阶段(目标/预警/决策模型)。
因此，切忌不重视自身需求，而盲目的跟着顾问的思路走。在进行系统选型前，先整理公司的内部需求，是至关重要的。
①可以帮助企业选择一套真正合适的ERP，同一个问题，不同的ERP有不同的解决方案，企业只有把自己的需求描述清楚，厂商顾问才会根据企业的情况，提出可行的解决方案，企业才能对这些解决方法进行分析、取舍，找出一种最适合自己的处理方法。
②在以后项目的实施过程中，更加有针对性。在后续的培训、实施、操作过程中，无论是厂商顾问还是企业自身，都可以把精力放在需求上，而不会象在沙漠中行走，迷失方向。
③可以作为项目评估的标准，若企业需求都满足了，问题都解决了，那ERP就是合适的ERP，反之，就是一个失败的ERP。
2.确定ERP预算范围
兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定ERP选型的基础。根据自身财务状况及ERP系统使用年限确定ERP项目预算框架。企业中高层范围内的讨论、确认和沟通是非常重要的，如果没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、投资ERP项目的意义。
ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如为了保证项目进度引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要因素之一。
3.笨鸟先飞，预热调研
ERP选型重在自身流程分析，不见得要选择大而全的ERP产品，最适合的才是最好的，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。大多数企业IT人员对于ERP系统的原理及应用情况不是十分的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要，预热调研分为两个方面：
①各类ERP软件厂商的认识
通过学习相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取各类ERP厂商公司情况、其软件适用于哪类行业等一系列信息。
②从已实施ERP的同行业企业中了解情况
从各种渠道发掘同企业中使用类似软件的使用情况，例如IT人员可以主动通过朋友或网络等各种方式与同类企业的IT人员建立沟通和交流。从实际使用方那里，清晰的了解对软件的认识和实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键。
4. ERP选型组的成立及培训
确定了项目预算和内部需求情况，成立一个ERP项目选型组就显的尤为重要。ERP软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题。而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关。因此，合理的选型小组应该是IT部门牵头，由高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏差性。
其次，选型前中层经理要参与和接受培训。这是对ERP软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整到与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。在选型之前，对项目组人员进行基本的IT知识技能、预期效果等培训，有助于尽快形成项目负责人和领导高层间对信息化建设的总体思路、步骤等共识，明确自己所应担当的角色和并发挥积极的作用。
在武侠中武林高手内力的作用大于招式,但厉害的外家招式能使功力发挥更大的威力。因此，高手生死之战也需要外练筋骨皮来达到强硬的打击能力。在武侠中外家功是非常讲究的，不仅是杀器更是一种讲究技巧的艺术，内外兼修，刚柔并济。外家招式不同的选择，适用对象也有所区别，柔和娇弱的女性、温文尔雅的书生，通常使用轻便灵活招式；身材魁梧、性格粗豪的大汉，大多采用厚重沉猛的拳术之类。
企业信息化失败的原因是多方面的，从实施过程来看，错误的ERP厂商是项目失败的最主要原因。因此选择一家合适、正确的ERP厂商对企业来说是信息化项目成功的必要条件。由于种种原因，很多企业在ERP选型中对ERP厂商没有一个仔细的了解过程，大多数是走马观花，加上软件厂商销售人员出于销售目的的行为，导致很多企业无法真正了解到软件厂商的实际情况、实施状况和信誉问题。
在企业修炼好自身内家功夫后，接下来就是要逐个筛选软件厂商。那么如何筛选呢？现在市场上有很多ERP厂商，国外的、国内的、大型的、小型的、知名成熟的、量身定做的等等。眼花缭乱，让人不知该如何下手。其实，只要企业炼好了内功，哪么选择ERP厂商，就如选择合适的外家招式一样，就是要选择能配合自身管理基础和需求的合适软件。一般而言，选择一个合作伙伴要从公司状况、产品功能、研发能力、顾问实施团队能力以及售后服务能力等各方面去综合衡量。
（1）厂商的选择
目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。可以参考各种媒体信息，根据企业的需求选择几家ERP厂商，发出邀请。这些厂商的选择应该有所侧重，综合考虑厂商的规模、业界声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的厂商应该毫不犹豫地予以剔除，避免把精力投入过大的范围，事倍功半。因此，只选用适合自己企业需要的，而不是追求大而全或者高精尖或者名气大小。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统。如果企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上。
用户选择ERP厂商时一般应该考虑以下因素：
①品牌。ERP选型不仅是选购一件商品，也是选择一个值得信赖的长期合作伙伴，因此品牌效应值得关注。选用国际知名品牌的ERP产品无疑能取得更佳的形象效果，但是知名品牌的ERP后期费用相对很高，选择合适的品牌能保证获得最佳的投资效益。因此，企业应该选择信誉卓著、经营绩效良好、开发实力雄厚、实施经验丰富的ERP公司。除此之外，在了解厂商背景的基础上，还要了解厂商的经济实力和技术实力，考察厂商的可持续发展能力。
②行业背景。即便是国内外知名公司，介入各行业的程度也有深有浅，往往只在特定的行业有优势。有的厂商已经从事ERP软件很多年，已经积累了丰富的经验，有些厂商则是从财务软件转型做ERP，这样的厂商，他的ERP产品可能在财务模块上的功能很强，但在其他模块就有可能存在弱点。这时，企业就要根据自身的实际特点进行选择，并不是贵的软件就一定好。厂家往往说“面向各种行业”，“适合各类企业”，实际上等于什么都没说。而“同行业百强企业有多少家应用了我们的软件”无疑具备更强的说服力。因此要对厂商的行业背景进行深入调查。行业市场信息除了厂商介绍外，可以通过媒体、会议等多渠道收集，也可以通过行业协会等组织了解。
（2）软件产品的评估
许多企业在选型中喜欢看产品功能演示，不能说这不是一种好办法，但也不是最明智的办法。因为ERP是一个非常复杂的商品，一个好的ERP产品，它经历了多年的研发，和众多企业的实践应用，存在着复杂的逻辑关系和非常灵活的可设置性。单凭几个小时甚至几天的时间，是不能将软件所有的功能一一展示的。如果展示不到，是不是证明这个ERP没这个功能?其实不一定。这里提供几种评估软件产品的方式：
①厂商的调研报告
好的办法是先让厂商针对企业进行各部门的调研，了解各部门的问题和需求，然后和高层进行访谈。调研后软件厂商都会提交一份调研报告，报告中列明调研过程中发现的企业的一些问题和需求，并帮助企业进行分析，结合软件可以哪些方面帮助企业进行改善。调研报告也是考察厂商是否有行业经验的手段。
②核心功能介绍和行业应用特色。
对ERP有了一个大致的了解之后，在选择时还要了解该软件的核心模块，知道它主要能够解决哪些方面的问题，在哪些方面具有功能优势。其次，还要看ERP软件的行业应用。不同的ERP软件在行业针对性方面也有很大的差异。所以，企业在选择时，要考察所选的软件在相关行业的成功应用和相关行业的管理经验。现在许多ERP厂商都在讲通过系统上线，将大大减少制品库存、原材料库存以及缩短订单的完成周期，但是，要问在企业生产运作的哪几个环节上有多大程度的改善，为什么会有这些改善，从ERP厂商回答就能立马见高低，甚至更让人发笑的是有厂商回答系统运行了，自然就降低了。
最后，现在许多厂商对ERP没有深入的理解，而是在炒概念。这种现象尤其具有中国特色，今天有ERP，明天就有ERPII，后天就有个RTE，名词一大堆，甩出一堆不知所谓的新概念。五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。因此，在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为资金紧张就选择不成熟的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自身的运作特点和性能价格比。
③产品的演示。
前卫的功能不一定实在,选型时只须要关心实在的功能。对ERP产品的功能，现在是五花八门，一些ERP厂商也利用了企业对新的功能不了解，去夸大新功能的作用。在对ERP厂商评分过程中，对一些具备实在意义的新功能的软件，可以适当增加评分，但是并不是所有新功能都是适用的好功能。
这里要提醒的是：别去相信厂商售前顾问的任何口头承诺。很多售前顾问在演示到自己的ERP没有的功能中经常这样说：我们开发的下一版本中已经加上了这个功能、这个不是问题，一定可以搞定等等，但是在实际实施时根本无法对现。还有在了解ERP产品时，最好了解最新版本的前一个版本的核心功能的使用情况，新版本的功能有没有经过用户的考验，是否可能存在很多BUG,对顾问任何承诺必须签到合同中。
④最后，还有一点非常重要的是：产品扩展性的考虑。
一般来说，企业除了上ERP系统外，还会涉及OA、HR、供应链、CRM，有些企业还会涉及产品数据管理PDM等等。这就存在不同IT系统互相之间需要有数据交换和流程衔接，否则就无可避免我们经常所说的“信息孤岛”现象。因此，企业在做IT规划时必须综合考虑各种不同IT系统的互联互通问题。合作厂商是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以无缝的集成，是否已经做好了数据交换的准备，这些都是选择合作厂商需要考虑的重要因素。如果能用一家的，就用一家的，尽量避免不同厂商的产品做数据集成。否则当数据互联互通出现问题时，再加上各家厂商没有开放式的标准接口来配合，届时是谁的责任就会区分不清，企业有可能陷入被当作皮球踢来踢去的境地。
（3）厂商的顾问服务能力
再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问导入，也只是一句空话。项目成功实施必须注重实施经验，“三分产品，七分实施”是ERP应用所普遍认知的定律。通常ERP的服务包括实施和售后服务两部分，这两部分同样都非常重要。复杂的实施过程不仅需要顾问丰富的实施经验做指导，还需要有非常好的项目控制方法。项目实践证明，高水平的实施顾问能使项目实施周期明显缩短，项目可控性变强，成功更有把握。而低水平的顾问往往与企业项目组之间组织和协调困难，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入、实质性的交流，计划经常拖延并使系统迟迟不能正式上线。
同时，还需要了解厂商实施人员是否变动频繁。很多ERP厂商在宣传时，喜欢介绍自己的顾问拥有多高的学历和多少IT资质证书，其实这对于用户来实质性意义不大。厂商的实施顾问是影响ERP项目成功的关键因素，即使厂商有同行业实施背景，但顾问换了新人，实施效果也会大打折扣。
（4）参观案例
这里一件非常重要的事，就是参观各ERP厂商的实施案例。从目前看，用户大都把厂商以往实施成功的案例放在选型要考虑的首要条件，这实际上是对厂商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，尤其是同行业企业的案例。对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括规模上的要求、行业上的要求等。
最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。如果有满意度高的行业用户群，那是对厂商行业背景的最好认可。而对其他行业的企业，即便是金牌案例也要存有疑问：生产流程不一样，生产制造管理模块能用在我们公司吗？另外，在实地考察时，不能迷信典型用户的完美演示，而是要切实考察系统中的数据运行情况、基层人员的使用情况等。厂商公司提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验。
（5）最后是考虑价格
当然，价格也是至关重要的因素。任何企业都会有自己的预算范围。编著合理的预算非常重要，常言道“一分价钱一分货”，过度的追求价格低廉，可能会以丧失服务质量、甚至失败为代价。
因此，要想成为ERP选型的武林高手，选择适合企业需要的ERP要从这两方面着手:在内功方面企业要打造良好的自身管理基础，和经过培训的项目组成员。在外功方面就是经过审慎评价后，选择一家公司实力强大的、产品成熟的、产品线完整的、服务完善的、同行业案例客户众多的、价格合理的ERP厂商。
一．内练一口气篇 - 企业必须先修炼自身基础
混元之气是习练上乘武功的关键，内家功夫的极致就是练就“内心不乱为定”，做到“外化内不化”。这是什么意思呢？内不化就是不要受变化万千的外部世界影响，而在内心有所坚持，否则将被纷繁复杂的社会所左右，而丧失了自我。
在目前ERP厂商林立的市场中，如何选择一个合适自身需求的ERP产品，选择一个值得信赖的长期合作伙伴，确实需要认真思考。因此，ERP选型的第一步不是立即与软件厂商接触和洽谈。而是自行修炼企业的内功心法。一般而言，企业修炼内功心法主要从四个方面着手：
1.了解自身现状并强化管理基础体质
武林高手在修炼内功的时候，不同的体质必然有不同的修炼方式，否则不分青红皂白，必然会走火入魔。同样在ERP选型时，不同的企业规模就有不同的需求，而且同一个企业在不同的发展阶段，也会对ERP有不同的需求。
ERP系统由于在整体数据集成、实时共享、数据决策分析等方面表现出色，成为了众人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求，不同企业又有着不同的个性化需求。因此，了解自身现状和挖掘个性化需求是确定项目是否上马和确定ERP系统类别的重要依据。
在ERP产品选型中，企业首先要诊断本企业存在的核心管理问题和矛盾问题，在此基础上提出详细的需求。其次要调研本企业的普遍行业特点，要研究本行业与企业现行管理方式和作业方式是否一致性，是否需要进行业务流程重组以学习本行业的优势管理特点。最后，还需要清醒认识本企业现有的管理基础是否能满足ERP的应用条件。例如各种数据管理重视程度，任何一个ERP项目中的数据管理都是重中之重，如何保证现有数据的准确和将来数据有效性，企业都需要有一个清醒的认识。否则没有这些基础数据，企业就算上了ERP，在实施过程也会遇到阻力。
古语云：凡事预则立，不预则废。ERP失败的原因有很多方面，例如企业项目团队频繁变更、实施人员能力不足、实施方对项目的不重视、实施方产品对需求变化的不适应性等等都可能导致ERP项目失败。因此，对ERP选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌毫无章法地开展选型工作。选型之前需要先想想，在什么情况下项目会失败，如何避免此类事情的出现。如果从选型一开始便埋下了失败的种子，而在项目实施过程中又未能有效回避主要风险。项目能成功是侥幸，而不成功才是正常的。所以企业在ERP选型之前应该要规划这些事情：基础规范阶段(数据/内控/岗位)-流程优化阶段(效率/职责/结果导向)-信息分析阶段(目标/预警/决策模型)。
因此，切忌不重视自身需求，而盲目的跟着顾问的思路走。在进行系统选型前，先整理公司的内部需求，是至关重要的。
①可以帮助企业选择一套真正合适的ERP，同一个问题，不同的ERP有不同的解决方案，企业只有把自己的需求描述清楚，厂商顾问才会根据企业的情况，提出可行的解决方案，企业才能对这些解决方法进行分析、取舍，找出一种最适合自己的处理方法。
②在以后项目的实施过程中，更加有针对性。在后续的培训、实施、操作过程中，无论是厂商顾问还是企业自身，都可以把精力放在需求上，而不会象在沙漠中行走，迷失方向。
③可以作为项目评估的标准，若企业需求都满足了，问题都解决了，那ERP就是合适的ERP，反之，就是一个失败的ERP。
2.确定ERP预算范围
兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定ERP选型的基础。根据自身财务状况及ERP系统使用年限确定ERP项目预算框架。企业中高层范围内的讨论、确认和沟通是非常重要的，如果没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、投资ERP项目的意义。
ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如为了保证项目进度引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要因素之一。
3.笨鸟先飞，预热调研
ERP选型重在自身流程分析，不见得要选择大而全的ERP产品，最适合的才是最好的，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。大多数企业IT人员对于ERP系统的原理及应用情况不是十分的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要，预热调研分为两个方面：
①各类ERP软件厂商的认识
通过学习相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取各类ERP厂商公司情况、其软件适用于哪类行业等一系列信息。
②从已实施ERP的同行业企业中了解情况
从各种渠道发掘同企业中使用类似软件的使用情况，例如IT人员可以主动通过朋友或网络等各种方式与同类企业的IT人员建立沟通和交流。从实际使用方那里，清晰的了解对软件的认识和实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键。
4. ERP选型组的成立及培训
确定了项目预算和内部需求情况，成立一个ERP项目选型组就显的尤为重要。ERP软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题。而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关。因此，合理的选型小组应该是IT部门牵头，由高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏差性。
其次，选型前中层经理要参与和接受培训。这是对ERP软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整到与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。在选型之前，对项目组人员进行基本的IT知识技能、预期效果等培训，有助于尽快形成项目负责人和领导高层间对信息化建设的总体思路、步骤等共识，明确自己所应担当的角色和并发挥积极的作用。
在武侠中武林高手内力的作用大于招式,但厉害的外家招式能使功力发挥更大的威力。因此，高手生死之战也需要外练筋骨皮来达到强硬的打击能力。在武侠中外家功是非常讲究的，不仅是杀器更是一种讲究技巧的艺术，内外兼修，刚柔并济。外家招式不同的选择，适用对象也有所区别，柔和娇弱的女性、温文尔雅的书生，通常使用轻便灵活招式；身材魁梧、性格粗豪的大汉，大多采用厚重沉猛的拳术之类。
企业信息化失败的原因是多方面的，从实施过程来看，错误的ERP厂商是项目失败的最主要原因。因此选择一家合适、正确的ERP厂商对企业来说是信息化项目成功的必要条件。由于种种原因，很多企业在ERP选型中对ERP厂商没有一个仔细的了解过程，大多数是走马观花，加上软件厂商销售人员出于销售目的的行为，导致很多企业无法真正了解到软件厂商的实际情况、实施状况和信誉问题。
在企业修炼好自身内家功夫后，接下来就是要逐个筛选软件厂商。那么如何筛选呢？现在市场上有很多ERP厂商，国外的、国内的、大型的、小型的、知名成熟的、量身定做的等等。眼花缭乱，让人不知该如何下手。其实，只要企业炼好了内功，哪么选择ERP厂商，就如选择合适的外家招式一样，就是要选择能配合自身管理基础和需求的合适软件。一般而言，选择一个合作伙伴要从公司状况、产品功能、研发能力、顾问实施团队能力以及售后服务能力等各方面去综合衡量。
（1）厂商的选择
目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。可以参考各种媒体信息，根据企业的需求选择几家ERP厂商，发出邀请。这些厂商的选择应该有所侧重，综合考虑厂商的规模、业界声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的厂商应该毫不犹豫地予以剔除，避免把精力投入过大的范围，事倍功半。因此，只选用适合自己企业需要的，而不是追求大而全或者高精尖或者名气大小。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统。如果企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上。
用户选择ERP厂商时一般应该考虑以下因素：
①品牌。ERP选型不仅是选购一件商品，也是选择一个值得信赖的长期合作伙伴，因此品牌效应值得关注。选用国际知名品牌的ERP产品无疑能取得更佳的形象效果，但是知名品牌的ERP后期费用相对很高，选择合适的品牌能保证获得最佳的投资效益。因此，企业应该选择信誉卓著、经营绩效良好、开发实力雄厚、实施经验丰富的ERP公司。除此之外，在了解厂商背景的基础上，还要了解厂商的经济实力和技术实力，考察厂商的可持续发展能力。
②行业背景。即便是国内外知名公司，介入各行业的程度也有深有浅，往往只在特定的行业有优势。有的厂商已经从事ERP软件很多年，已经积累了丰富的经验，有些厂商则是从财务软件转型做ERP，这样的厂商，他的ERP产品可能在财务模块上的功能很强，但在其他模块就有可能存在弱点。这时，企业就要根据自身的实际特点进行选择，并不是贵的软件就一定好。厂家往往说“面向各种行业”，“适合各类企业”，实际上等于什么都没说。而“同行业百强企业有多少家应用了我们的软件”无疑具备更强的说服力。因此要对厂商的行业背景进行深入调查。行业市场信息除了厂商介绍外，可以通过媒体、会议等多渠道收集，也可以通过行业协会等组织了解。
（2）软件产品的评估
许多企业在选型中喜欢看产品功能演示，不能说这不是一种好办法，但也不是最明智的办法。因为ERP是一个非常复杂的商品，一个好的ERP产品，它经历了多年的研发，和众多企业的实践应用，存在着复杂的逻辑关系和非常灵活的可设置性。单凭几个小时甚至几天的时间，是不能将软件所有的功能一一展示的。如果展示不到，是不是证明这个ERP没这个功能?其实不一定。这里提供几种评估软件产品的方式：
①厂商的调研报告
好的办法是先让厂商针对企业进行各部门的调研，了解各部门的问题和需求，然后和高层进行访谈。调研后软件厂商都会提交一份调研报告，报告中列明调研过程中发现的企业的一些问题和需求，并帮助企业进行分析，结合软件可以哪些方面帮助企业进行改善。调研报告也是考察厂商是否有行业经验的手段。
②核心功能介绍和行业应用特色。
对ERP有了一个大致的了解之后，在选择时还要了解该软件的核心模块，知道它主要能够解决哪些方面的问题，在哪些方面具有功能优势。其次，还要看ERP软件的行业应用。不同的ERP软件在行业针对性方面也有很大的差异。所以，企业在选择时，要考察所选的软件在相关行业的成功应用和相关行业的管理经验。现在许多ERP厂商都在讲通过系统上线，将大大减少制品库存、原材料库存以及缩短订单的完成周期，但是，要问在企业生产运作的哪几个环节上有多大程度的改善，为什么会有这些改善，从ERP厂商回答就能立马见高低，甚至更让人发笑的是有厂商回答系统运行了，自然就降低了。
最后，现在许多厂商对ERP没有深入的理解，而是在炒概念。这种现象尤其具有中国特色，今天有ERP，明天就有ERPII，后天就有个RTE，名词一大堆，甩出一堆不知所谓的新概念。五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。因此，在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为资金紧张就选择不成熟的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自身的运作特点和性能价格比。
③产品的演示。
前卫的功能不一定实在,选型时只须要关心实在的功能。对ERP产品的功能，现在是五花八门，一些ERP厂商也利用了企业对新的功能不了解，去夸大新功能的作用。在对ERP厂商评分过程中，对一些具备实在意义的新功能的软件，可以适当增加评分，但是并不是所有新功能都是适用的好功能。
这里要提醒的是：别去相信厂商售前顾问的任何口头承诺。很多售前顾问在演示到自己的ERP没有的功能中经常这样说：我们开发的下一版本中已经加上了这个功能、这个不是问题，一定可以搞定等等，但是在实际实施时根本无法对现。还有在了解ERP产品时，最好了解最新版本的前一个版本的核心功能的使用情况，新版本的功能有没有经过用户的考验，是否可能存在很多BUG,对顾问任何承诺必须签到合同中。
④最后，还有一点非常重要的是：产品扩展性的考虑。
一般来说，企业除了上ERP系统外，还会涉及OA、HR、供应链、CRM，有些企业还会涉及产品数据管理PDM等等。这就存在不同IT系统互相之间需要有数据交换和流程衔接，否则就无可避免我们经常所说的“信息孤岛”现象。因此，企业在做IT规划时必须综合考虑各种不同IT系统的互联互通问题。合作厂商是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以无缝的集成，是否已经做好了数据交换的准备，这些都是选择合作厂商需要考虑的重要因素。如果能用一家的，就用一家的，尽量避免不同厂商的产品做数据集成。否则当数据互联互通出现问题时，再加上各家厂商没有开放式的标准接口来配合，届时是谁的责任就会区分不清，企业有可能陷入被当作皮球踢来踢去的境地。
（3）厂商的顾问服务能力
再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问导入，也只是一句空话。项目成功实施必须注重实施经验，“三分产品，七分实施”是ERP应用所普遍认知的定律。通常ERP的服务包括实施和售后服务两部分，这两部分同样都非常重要。复杂的实施过程不仅需要顾问丰富的实施经验做指导，还需要有非常好的项目控制方法。项目实践证明，高水平的实施顾问能使项目实施周期明显缩短，项目可控性变强，成功更有把握。而低水平的顾问往往与企业项目组之间组织和协调困难，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入、实质性的交流，计划经常拖延并使系统迟迟不能正式上线。
同时，还需要了解厂商实施人员是否变动频繁。很多ERP厂商在宣传时，喜欢介绍自己的顾问拥有多高的学历和多少IT资质证书，其实这对于用户来实质性意义不大。厂商的实施顾问是影响ERP项目成功的关键因素，即使厂商有同行业实施背景，但顾问换了新人，实施效果也会大打折扣。
（4）参观案例
这里一件非常重要的事，就是参观各ERP厂商的实施案例。从目前看，用户大都把厂商以往实施成功的案例放在选型要考虑的首要条件，这实际上是对厂商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，尤其是同行业企业的案例。对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括规模上的要求、行业上的要求等。
最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。如果有满意度高的行业用户群，那是对厂商行业背景的最好认可。而对其他行业的企业，即便是金牌案例也要存有疑问：生产流程不一样，生产制造管理模块能用在我们公司吗？另外，在实地考察时，不能迷信典型用户的完美演示，而是要切实考察系统中的数据运行情况、基层人员的使用情况等。厂商公司提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验。
（5）最后是考虑价格
当然，价格也是至关重要的因素。任何企业都会有自己的预算范围。编著合理的预算非常重要，常言道“一分价钱一分货”，过度的追求价格低廉，可能会以丧失服务质量、甚至失败为代价。
因此，要想成为ERP选型的武林高手，选择适合企业需要的ERP要从这两方面着手:在内功方面企业要打造良好的自身管理基础，和经过培训的项目组成员。在外功方面就是经过审慎评价后，选择一家公司实力强大的、产品成熟的、产品线完整的、服务完善的、同行业案例客户众多的、价格合理的ERP厂商。
