在ERP产业界,我们经常听到这样的话:“国内企业上ERP的多,成功的比较少”;“ERP实施80亿元打水漂”;“上ERP找死,不上ERP等死”。这些
话已经流传很多年了,为什么以前ERP项目实施失败率这么高呢?随着时间的推移,目前我们国家ERP项目应用现状又是怎样呢?我们从以下三个
方面来分析在考虑ERP项目时应注意的11个要点。
ERP项目风险规避的要点
ERP是企业优化产业结构﹑改善企业管理水平的最佳选择,但是ERP的成功实施与企业的行业特性﹑管理基础﹑人员基础等因素息息相关,
故如何规避ERP项目的风险就显得非常重要了,ERP项目主要存在以下三个方面风险。
1﹑期望过高
首先,ERP不是企业管理的全部,ERP是一套先进的企业管理软件,它可以帮助企业改善管理,让企业协同运作,而不是说上了ERP系统,就能够
解决企业所有的管理问题。ERP是以企业内部的结构化数据为范畴,为企业的各阶层管理者在进行其管理工作时提供所需要的各种信息,而不是
为企业管理者做决策。例如企业管理中的投资战略﹑市场战略﹑人力资源战略等,皆不属ERP的范畴。
其次,ERP也不是企业信息化的全部,ERP侧重于企业内部的运营管理,还需要与其它系统的配合来完成企业信息化,例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑
OA﹑KM﹑BI等。
2﹑高层参与
高层只重视不参与是不够的,不能说我倡导这事,然后付权下去就不管了,很多项目的失败是在高层的重视下失败的,所以说要适度参与。
高层应当固定参加ERP实施的阶段总结会议,决定大家无法决定的流程或分工,解决大家无法解决的争议,让员工清楚地认识到后无退路,务必做
好。
3﹑选型失误
企业在选择ERP服务供应商时，应主要考虑供应商的以下6个方面：1、管理咨询能力；2、项目实施能力；3、行业经验；4、服务质量；5
、价格；6、可持续发展能力。
ERP项目咨询的要点
有些企业,也许是政府﹑媒体﹑ERP厂商的引导,也许是企业的领导在外面接触到ERP概念之后,觉得ERP好,有必要搞。然后成立项目组,去
了解ERP软件的功能﹑选型﹑制定流程﹑收集基础数据﹑培训﹑上线,花了很大的功夫,但做完之后发现没什么效益。这是什么原因呢？主要是
没有把以下三个方面的咨询做好。
4﹑信息化的定位问题
企业为什么要搞信息化呢？是为了改善管理，提高竞争力。实际上我们经常发现，很多企业在搞信息化时定位是偏差的，认为搞信息化
就是买软件，买应用方案，其实最重要的是买管理问题的解决方案。ERP供应商应该找到企业管理问题的根本原因，做出对企业发展有指导性
作用的解决方案，就好象行医加卖药，如果光是卖药就麻烦了。
5﹑投资回报问题
以前有一种说法很容易误导人，说“管理软件的效益是无形的”，很容易让ERP项目小组和供应商误解为他们的工作可以不创造效益，因
为效益是无形的，不要对他们的工作有具体的效益要求。现在强调，做ERP项目要明确地想到我们的投资能带来多少回报，包括可量化的和不
可量化的。
ERP项目的价格是由其价值决定的,它能给企业创造多少的价值,企业才能够接受多高的价格,所以在项目咨询阶段就必须把投资回报算清
楚。这里有个例子,广东省东莞的一家企业是生产木制家具和铁制家具的。他们的年销售收入有2.5个亿，其中有1个亿的应收帐款是半年到一
年的帐期，但合同帐期是3个月，为什么会拖那么长时间呢？经过顾问的咨询后发现，其实客户是认帐的，是因为企业内部对应收帐款的管理
流程出了问题，后来通过ERP建立了新的管理机制，才把这个问题解决。我们可以算，1个亿的应收帐款，如果帐期缩短了1个月是什么样的效
益，如果缩短1年呢？假设按银行存款利息算收益是多少，如果我们把这个钱用来去投资，去创造新的收益，或者按他们企业的利润率来算回
报，带来的价值更大。从这个小的环节，我们就能看到投资回报的概念。
6﹑哪些业务流程需要得到IT的改造。
是不是所有的业务流程都必须得到IT的改造，未必要这样，有的时候手工环节可能效率更高。所以项目负责人要确认什么样的流程必须
得到IT的改造，比如做物料需求的请购计划，如果用人脑去算的话，效率会很低，并且容易出错。但是有些地方一定要用计算机，就变得死
板了或者代价太高。例如，广东省东莞的一家企业是做塑胶产品的，有自己的模具部，他们之前上的系统，模具部所有的地方都用ERP流程来
管控，一般情况下一款模具只会生产一套，他们从模具BOM、销售、采购、生产、领料等各个环节都用ERP系统开单，且每款模具BOM都有上百
个料号组成，工作量非常大。但只是为了管控到每款模具所用原料的采购金额，以及对模具销售的应收帐款管理。针对这种状况，ERP顾问提
出只对模具成品编料号，通过库存异动单据管控成品库存，通过应收系统管控每款模具所用原料的采购金额，通过应付系统管控模具销售的
应收帐款，通过少量的手工单据辅助。达到了同样的目的，大大节约了企业的成本。
ERP项目实施的要点
ERP实施是将ERP先进的管理方法溶入到企业管理中的过程,对项目的成败起重要作用。ERP实施时应注意以下五个方面问题。
7﹑整体规划﹑分步实施﹑重点先行
整体规划主要指IT规划要与企业战略相结合,IT策略必需配合企业的竞争策略。分步实施主要指很多企业在应用ERP时, 应当循序渐进,分
阶段逐步深化应用,在提升管理基础的同时，逐步提升ERP的应用水平。重点先行是指要与企业管理的要点结合,抓住能够给实施带来效益的那
几个关键点,先集中解决用户的关键问题,这个也符合管理的80/20原则。
8﹑组织保障和制度保障
我们发现很多上信息化的企业,大部分都是生意比较好,很繁忙的企业。本来就很忙,就要加班,还要他们抽出时间来做信息化的工作,有很
多人会受不了,受不了怎么办呢?所以要有组织保障,为了推行信息化,要有专门的组织来完成这些工作,即使没有设立专门的组织,也要规定相
关的人员在规定的时间,保证质量地完成这些工作。
另外,很多人天生就有抗体,一样新事物再好,可能刚开始都会很难适应。信息化工作也是一样,会关系到一些工作方式的调整,很多人刚开
始也会不适应,甚至反对,所以要有制度保障。
9﹑人员协调
主要包括三方面的人员,第一是高层领导,高层领导必须高度重视,适度参与。第二是业务人员,他们必须尽快适应新的计算机的工作模式
。第三是企业里的IT人员,他们不光是系统维护员和程序员的角色,还必须起着不同视角的桥梁作用,因为业务人员讲的多半是管理语言和只在
本企业里流行的一些名词,而ERP厂商即便是咨询能力很强,也难免会对业务人员的需求产生一些误解,这需要企业里的IT人员从不同的视角进
行翻译,这一点对企业里的IT人员提出了更高的要求。
11﹑基础数据的准备工作。
基础数据如料号、BOM表、会计科目、未结案的客户订单、采购订单、生产订单、会计凭证、以及一些基础参数的设定,都必须在规定的
时间准确地输入系统。后续的作业将会以这些数据为基础来运行,故控制好这个环节也至关重要。
12﹑培训工作。
如果培训工作不到位,则业务人员不能熟练掌握新的武器,使用新的方法,项目的风险会很大。另外,要让业务人员很明白,如果不掌握这些
知识,将与企业发展脱节的关系。
经过不断的实践和摸索,越来越多的企业对ERP的了解不断深入,企业自身的管理基础不断增强,ERP咨询服务商也不断积累经验,总结出成
熟有效的方法论。目前ERP在越来越多的企业实现成功应用，取得了实实在在的效果,提高了企业经济增长的质量和效益，促进了经济增长方
式的转变，使企业在日趋激烈的市场竞争环境中更具竞争力。因此，关于“国内企业上ERP的多,成功的比较少”等说法，是比较形象地反映
了九十年代中期之前的状况,已经不能反映现在真实的情况了。
最后，衷心地祝愿广大企业的管理信息化工作都能够成功，能够早日创造应用价值！
