团队建设(4)－天下没有不散的筵席
铁打的营盘流水的兵，团队成员们相聚一场，最终难免要离开。有的成员羽翼日渐丰满，自然要高升/跳槽；达不到考核底线的成员也需要另谋出路。
做一个开发组长，最得意的莫过于当其他部门成立开发组时，他们的老板跑过来问你“你们有没有人可以到我们那领导一个开发组的？”当这种好事来时，你找合适的组员私下谈谈，谈谈这个职位的要求和他的职业生涯规划(这也是为什么团队建设(3)中一直大力鼓吹生涯规划)。近一年半来，团队已成功“贩卖了”两个开发组长。:)当然，一个优秀组员的离开必定给团队带来阵痛，可能感觉一下子失去了左膀右臂，但只要团队中的培训机制和招聘机制始终在正常运转，你就可以很快的“伤愈复出”。同时也考验团队的成功运作是依赖于大家或仅是个别组员。有人可能会问“你是不是喜欢'自虐'呀？”呵呵，换一个角度思考：当机会来临，你是要等到你的组员“主动提出呢？”，还是......当变革发生时，推动它而不是阻碍它! 同时也迅速扩展团队在公司里的影响力。 当然，也见识过一些管理层极尽所能的阻碍组员的离开，不到提出辞职决不放手，个人认为“损人不利己”，也许不同人会有不同的看法。
“xx公司有个更适合我的机会，我不想错过。”某天在会议室里，这样的交谈无可避免。你做为公司的员工，自然要尽力挽留你的组员，做为他的朋友，客观的给一些建议。如果你的组员去意已决，放手吧，同时也祝福他。你要做的始终是：让团队保持足够的吸引力，当有更合适的职位的时候，打电话和他聊聊。在这家公司待了四年，一些员工离开两三年后又重回公司，这是让我最佩服的地方。当然，组员的离职不应该发生在项目做了一半，和花了公司大把银子刚学成归来时。在后一种情况，当然是展示你tough的时候。
公司不是养老院，达不到考核底线的组员自然需要离开。去年10月份，一名组员“被迫”离开了，那时他刚结婚两个月，他老婆在家没有工作。怎么处理这样棘手的问题呢？当然，当时失眠了好多天在想解决对策。他的工作达不到要求，为什么？他很勤奋，但理解力是在不敢恭维，始终写错代码。当然，团队组长不应该说他理解力怎么怎么样，你的任务是尽可能的帮助他而不是打击讽刺他。在收效甚微的一帮一和多次就错误根源探讨后，和他谈谈他的职业未来和团队对他的认可度。人不是傻子，自然明白你的意思，过去团队有尽力帮他，他自然不会太抵触。他说他想转行试试销售的工作，20天后，他成功找到了一份销售的工作，主动提出要离开。团队成员们一起欢送他，并希望能保持联系。
做一个开发组长，最得意的莫过于当其他部门成立开发组时，他们的老板跑过来问你“你们有没有人可以到我们那领导一个开发组的？”当这种好事来时，你找合适的组员私下谈谈，谈谈这个职位的要求和他的职业生涯规划(这也是为什么团队建设(3)中一直大力鼓吹生涯规划)。近一年半来，团队已成功“贩卖了”两个开发组长。:)当然，一个优秀组员的离开必定给团队带来阵痛，可能感觉一下子失去了左膀右臂，但只要团队中的培训机制和招聘机制始终在正常运转，你就可以很快的“伤愈复出”。同时也考验团队的成功运作是依赖于大家或仅是个别组员。有人可能会问“你是不是喜欢'自虐'呀？”呵呵，换一个角度思考：当机会来临，你是要等到你的组员“主动提出呢？”，还是......当变革发生时，推动它而不是阻碍它! 同时也迅速扩展团队在公司里的影响力。 当然，也见识过一些管理层极尽所能的阻碍组员的离开，不到提出辞职决不放手，个人认为“损人不利己”，也许不同人会有不同的看法。
“xx公司有个更适合我的机会，我不想错过。”某天在会议室里，这样的交谈无可避免。你做为公司的员工，自然要尽力挽留你的组员，做为他的朋友，客观的给一些建议。如果你的组员去意已决，放手吧，同时也祝福他。你要做的始终是：让团队保持足够的吸引力，当有更合适的职位的时候，打电话和他聊聊。在这家公司待了四年，一些员工离开两三年后又重回公司，这是让我最佩服的地方。当然，组员的离职不应该发生在项目做了一半，和花了公司大把银子刚学成归来时。在后一种情况，当然是展示你tough的时候。
公司不是养老院，达不到考核底线的组员自然需要离开。去年10月份，一名组员“被迫”离开了，那时他刚结婚两个月，他老婆在家没有工作。怎么处理这样棘手的问题呢？当然，当时失眠了好多天在想解决对策。他的工作达不到要求，为什么？他很勤奋，但理解力是在不敢恭维，始终写错代码。当然，团队组长不应该说他理解力怎么怎么样，你的任务是尽可能的帮助他而不是打击讽刺他。在收效甚微的一帮一和多次就错误根源探讨后，和他谈谈他的职业未来和团队对他的认可度。人不是傻子，自然明白你的意思，过去团队有尽力帮他，他自然不会太抵触。他说他想转行试试销售的工作，20天后，他成功找到了一份销售的工作，主动提出要离开。团队成员们一起欢送他，并希望能保持联系。
