流程与企业竞争力的关系

 

摘要

在最近不到十年间，一提到企业管理和政府管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。"流程"，已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程？更进一步反问：流程和企业的竞争力到底是什么关系的时候，其实并不是一下子就能回答出来的。流程到底是什么？

核心业务流程的基本界定是：给企业带来收益和利润，带来成本降低（成本降低是利润的另一种表现形式）。也就是说，能带来价值增值的业务是企业的核心业务流程，直接关系到企业的生存和发展的业务为核心业务。考察一个业务是不是核心业务，基本的标准是看这个业务是不是在从客户到客户（Customer to Customer：C2C）这个流程价值链上。而为核心业务提供平台支持（制定规则和政策体系）和提供服务（如，薪酬发放服务、招聘服务、财务报销服务、数据分析服务、知识产权申请服务等）的则是支持业务流程。

本文通过对流程的实质、流程的概念，以及流程的体系分析，对企业进行深度解剖后发现，企业的核心能力就是对业务流程的本质理解，对内在关系和有机整体的理解。并且，在对流程本质正确理解的基础上，将培育出业务规划设计和业务实施运营的能力体系。而且这种能力体系要尽可能形成模型、模（组）块、模板，并尽可能内嵌在信息化系统中。

为了深入完整论述以上观点，并对多个流程的层级进行细致分析，层层深入，抽丝剥茧。文中多处实际案例，并结合多年大型企业信息化建设及管理经验，使枯燥的理论清晰易懂。

流程实质

在谈论抽象流程概念之前，最好是先具象流程的实践,下面让我们通过一个具体的案例来谈谈流程的实质。

不久前，一家工厂的采购部发现一起采购员内外串通的违法事件，肇事者是采购部一名仅仅入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设。结果，这位员工在违规操作过程中，没有碰到任何防火墙，迅速冲破了法律底线。这个案例充分说明，这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。通过亲身考察这家企业，我发现，绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程，就是一个脆弱的、很容易被破坏的、不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我们的流程是一个可控的和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师.

辩证的看，事实上，企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的；反过来业务流程也在塑造人。即使是提交一份市场竞争力分析报告，也是在做业务流程。

当他的报告第一次被打回时，他知道他必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析。当他的报告第二次被打回时，他发觉还应该对公司的竞争对手进行深入的分析：竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而公司的同类产品却只卖出5千台。当他的报告被第三次被打回来时，他被告知还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买公司的产品。当他的报告被第四次打回来时，他自己都已经悟出来，前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂。

因为报告中没有回答，为什么要做这个分析，客户到底想要什么，定位是什么。当他最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实他已经实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中他的能力也得到了提升。企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。

这是一个真实的案例，案例中的主人公是一位研究生毕业，参加工作大约6年时间的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上级反映优化其中的流程。在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。

流程的实质是什么？

流程是有灵魂的	流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断追问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题：它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间？
流程是有价值观的	一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念；当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的理念；当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反
流程是有结构的	流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程。再往下是流程的系统化，就是流程被内嵌到信息系统中，成为一种带强制性的，必须执行的东西。流程结构的原则是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性
流程讲究端到端	流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为企业的外部客户，体现为给企业带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是企业的内部客户，是企业的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对企业的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗？

 

实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程。尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生。由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史；未来有10年长期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年。但长江水不能被阻隔，长江航运不能停。怎么办？那就通过修建临时围堰和建造临时性船闸来解决。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程同样不能被忽视。

我们的很多同事在和客户沟通的时候，仅仅把流程当做我们可配置工具的一项产物，常听说"不就一个流程嘛！"，听起来好像很得意我们流程设计工具的强大和支撑平台的灵活。却忽视了流程最重要的业务特性。我们给客户实现的是一个业务，而不仅仅是一个流程。通过可监控、可度量的信息化手段为业务的正常运作保驾护航。试想如果每一个流程都是清晰的，每一个步骤都是规范的。每一项操作都是按规章办事，那么企业那么多管理黑洞还会存在吗？流程解决无纸化、提升效率仅仅是我们产品功能的很小一部分。我们产品更重大意义和生命力在于企业的内部管控能力，提升整个企业的协调运作能力，提升业务的支撑能力。