为什么港湾会失败？
一、借助国外公司的强势品牌开拓国际市场的努力还没有得到实质回报
从2004年三季度开始，由于各种原因，港湾在国内市场迅速下滑，公司高层经过分析，认为国内主要友商由于在国内市场耕耘时间较长，对国内客户的影响力较 大，港湾在国内翻盘的可能性很少。但国内友商在海外的耕耘时间较短，对海外客户的影响力暂时还比较弱，这对相对弱小的港湾是一个很好的机会，于是公司决定 把海外市场作为2005年市场拓展的重点。考虑到港湾品牌在海外市场比较弱，港湾希望借助国外强势品牌如北电和西门子等进行销售，但由于我们的产品还不够 成熟，取得的效果并不乐观。
委内瑞拉是北电的传统市场，北电在委内瑞拉的存在很强势，北电市场份额超过60%，公司期望与北电合作突破委内瑞拉市场，北电期望与我司降低成本，并弥补 其接入网的空白。在今年委内瑞拉最大的运营商CANTV的NGN项目里，北电自我感觉信心十足，客户对北电也非常有信心，已基本内定北电，但由于其他友商 发现北电NGN中有我司的接入设备，要求客户在测试结果公布前先不要下结论，在测试中发现由于我司不直接面对客户，我司对客户信令、机电、安全和适配等方 面的规范理解不够，最终导致项目失败，如安全方面：CANTV要求机柜具有防弹能力，要求小偷无特殊工具的情况下3分钟之内无法打开机柜等等。
在 新加坡NGN项目中，我司期望与西门子合作，实现我司接入网在新加坡的销售，但由于我们以前只关注国内市场，对海外客户的需求理解不深，我司接入网不仅容 量无法满足客户需求、不支持ATM等业务，更让客户感到惊讶是我司竟然想将没有通过欧洲安全认证、EMC认证和环保认证的设备卖给他们。
二、以自有品牌出击第三世界国家的努力路途遥远
依 赖他人的品牌毕竟不是长久之计，公司也没有放弃尝试自己的品牌，在印度尼西亚，我司IONE通过代理在印度尼西亚实现2万线规模销售，但由于公司对当地市 场的一些环境不太了解，同时也没有较好的当地平台如清关、物流、测试、售后服务等，使得不能如期到货，且前期人力投入严重不足，设备问题较多，最终导致客 户宣布项目取消，同时要求我司与代理商支付罚款，公司损失惨重。
在印度BSNL运营商，我司去年通过SAGEM实现SDH规模销售，客户向我司采购1800台传输，金额2百多万美金，但由于设备功能和稳定性达不到对方 的要求，今年5月客户在试用了200台后全部退货，并取消了后续1600台的定货，为此SAGEM向BSNL支付合同总额10%的赔款。
三、日本项目是机遇更是挑战
日 本项目给了港湾人想象的空间，也几乎是公司的希望，但梦想背后，公司高层背负员工难以想象的市场压力，日本运营商对设备的要求领先全球任何运营商，第一次 拜访日本运营商，他们就毫不客气地警告，中国的UT因为设备质量问题被罚款2000万美金，希望港湾不要犯同样的错误。港湾把海外拓展的希望瞄准日本市场 是一种勇气（敢于挑战高端市场）和一种无奈（由于日本运营商要求非常苛刻，大多数设备厂家进入比较谨慎，UT进入日本市场2年后已决定撤出日本电信网络设 备市场），更是一种挑战：一是港湾技术积累和研发投入支持去年国内市场都非常困难，市场压力促使公司高层在去年非常时期决心更换IONE产品经理。今年听 说深研所技术骨干流失率较高，将进一步增加日本项目的技术风险。二是公司在海外无售后技术支持人员，由研发骨干人员承担售后技术支持工作，将导致后续开发 难以为继，且无法有效开拓第二个海外市场。三是国内华为、中兴的综合接入近期也将进入日本电信市场，港湾将重新面临国内友商咄咄逼人的压力，而我们现在还 没有通过JAPAN TELECOM测试，情况非常危险，一旦日本项目失败公司将难以承受所造成的损失。
从我个人的感受看日本项目，我也觉得有点郁涩，当时由于我们不具备独立开拓日本市场的能力，不得不求助NEC，NEC却只把签的合同总额不到一半给我 们，NEC什么也没有付出，就凭着其品牌和客户关系就把超过合同一半的金额作为纯利留下了，而我们这么多兄弟日夜操劳，且承担着巨大的风险，却只拿到不到 一半的钱。
四、海外市场拓展的一点体会
海外市场是一个大舞台，各个国家运营商对设备的要求差异性很大，每个大运营商几乎都要定制一个独立的版本，所以海外市场的竞争是企业全方位实力的竞争：如 对客户需求的把握能力、研发能力（尤其是硬件、机电、结构的研发设计能力）、售后服务能力、公司运作管理能力、市场平台能力、供应商等的竞争。只有实力强 大的公司才能生存。港湾由于通过代理商进行销售，不直接面对客户，导致公司至少需要3-5年的时间才能适应海外客户的需求；硬件、机电、结构研发人员严重 短缺，与海外需求差距最大；港湾在海外无售后服务队伍，将透支公司本来就投入严重不足的研发力量。公司的运作管理水平与国内同行至少有五年的差距，无法保 证向客户按时按质交付设备。海外业务平台建设刚刚起步，与国内外海关、银行、政府、大使馆及运营商的关系尚未建立，对国际贸易规则不熟悉。无法提供全网解 决方案等等。决定了港湾的海外之路需要更长的时间。
另外，全球电信市场竞争激烈，到处在打价格战，而交付要求却很苛刻，这对公司的人力、物力、财力的要求确实很高，稍有不慎就可能无法按时保质交付，轻者货款回收无望，重者还要罚款，最终血本无归。
UT 公司2003年接入产品败走国内后，利用日本软银的关系进入日本市场，历经2年的努力，在日本的销售已突破100万线。但由于日本的网络维护费用较高，且 合同要求苛刻，稍有违反动则罚款，04年年初商用化后，仅一年的时间罚款金额接近3000万美金，最多一次因产品运行问题出现故障罚款2000万美金。导 致UT公司2004年在日本市场出现较大的亏损，2005年UT公司忍痛撤出日本电信接入网市场。
五、母国市场是电信设备厂家的立足之本
综 观全球主要电信网络设备供应商，母国市场都是电信设备厂家（尤其是相对弱小的厂家）的立足之本，2004年UT、中兴、华为的利润80%以上来自中国市 场，北电、MOTOROLA、思科等北美厂家的利润的50%来自北美市场。母国市场不仅为本土企业提供大量的现金流，也是产品走向全球市场的前哨。可以这 么讲，没有母国市场的成功就不会有海外市场的成功。
在海外推广港湾品牌时，海外客户非常关注港湾与中国电信运营商的合作情况和港湾产品在中国市场的应用情况，这让自己感到很尴尬。港湾高层放弃国内市场的做法从长远看难以取信于海外客户。
从2004年三季度开始，由于各种原因，港湾在国内市场迅速下滑，公司高层经过分析，认为国内主要友商由于在国内市场耕耘时间较长，对国内客户的影响力较 大，港湾在国内翻盘的可能性很少。但国内友商在海外的耕耘时间较短，对海外客户的影响力暂时还比较弱，这对相对弱小的港湾是一个很好的机会，于是公司决定 把海外市场作为2005年市场拓展的重点。考虑到港湾品牌在海外市场比较弱，港湾希望借助国外强势品牌如北电和西门子等进行销售，但由于我们的产品还不够 成熟，取得的效果并不乐观。
委内瑞拉是北电的传统市场，北电在委内瑞拉的存在很强势，北电市场份额超过60%，公司期望与北电合作突破委内瑞拉市场，北电期望与我司降低成本，并弥补 其接入网的空白。在今年委内瑞拉最大的运营商CANTV的NGN项目里，北电自我感觉信心十足，客户对北电也非常有信心，已基本内定北电，但由于其他友商 发现北电NGN中有我司的接入设备，要求客户在测试结果公布前先不要下结论，在测试中发现由于我司不直接面对客户，我司对客户信令、机电、安全和适配等方 面的规范理解不够，最终导致项目失败，如安全方面：CANTV要求机柜具有防弹能力，要求小偷无特殊工具的情况下3分钟之内无法打开机柜等等。
在 新加坡NGN项目中，我司期望与西门子合作，实现我司接入网在新加坡的销售，但由于我们以前只关注国内市场，对海外客户的需求理解不深，我司接入网不仅容 量无法满足客户需求、不支持ATM等业务，更让客户感到惊讶是我司竟然想将没有通过欧洲安全认证、EMC认证和环保认证的设备卖给他们。
二、以自有品牌出击第三世界国家的努力路途遥远
依 赖他人的品牌毕竟不是长久之计，公司也没有放弃尝试自己的品牌，在印度尼西亚，我司IONE通过代理在印度尼西亚实现2万线规模销售，但由于公司对当地市 场的一些环境不太了解，同时也没有较好的当地平台如清关、物流、测试、售后服务等，使得不能如期到货，且前期人力投入严重不足，设备问题较多，最终导致客 户宣布项目取消，同时要求我司与代理商支付罚款，公司损失惨重。
在印度BSNL运营商，我司去年通过SAGEM实现SDH规模销售，客户向我司采购1800台传输，金额2百多万美金，但由于设备功能和稳定性达不到对方 的要求，今年5月客户在试用了200台后全部退货，并取消了后续1600台的定货，为此SAGEM向BSNL支付合同总额10%的赔款。
三、日本项目是机遇更是挑战
日 本项目给了港湾人想象的空间，也几乎是公司的希望，但梦想背后，公司高层背负员工难以想象的市场压力，日本运营商对设备的要求领先全球任何运营商，第一次 拜访日本运营商，他们就毫不客气地警告，中国的UT因为设备质量问题被罚款2000万美金，希望港湾不要犯同样的错误。港湾把海外拓展的希望瞄准日本市场 是一种勇气（敢于挑战高端市场）和一种无奈（由于日本运营商要求非常苛刻，大多数设备厂家进入比较谨慎，UT进入日本市场2年后已决定撤出日本电信网络设 备市场），更是一种挑战：一是港湾技术积累和研发投入支持去年国内市场都非常困难，市场压力促使公司高层在去年非常时期决心更换IONE产品经理。今年听 说深研所技术骨干流失率较高，将进一步增加日本项目的技术风险。二是公司在海外无售后技术支持人员，由研发骨干人员承担售后技术支持工作，将导致后续开发 难以为继，且无法有效开拓第二个海外市场。三是国内华为、中兴的综合接入近期也将进入日本电信市场，港湾将重新面临国内友商咄咄逼人的压力，而我们现在还 没有通过JAPAN TELECOM测试，情况非常危险，一旦日本项目失败公司将难以承受所造成的损失。
从我个人的感受看日本项目，我也觉得有点郁涩，当时由于我们不具备独立开拓日本市场的能力，不得不求助NEC，NEC却只把签的合同总额不到一半给我 们，NEC什么也没有付出，就凭着其品牌和客户关系就把超过合同一半的金额作为纯利留下了，而我们这么多兄弟日夜操劳，且承担着巨大的风险，却只拿到不到 一半的钱。
四、海外市场拓展的一点体会
海外市场是一个大舞台，各个国家运营商对设备的要求差异性很大，每个大运营商几乎都要定制一个独立的版本，所以海外市场的竞争是企业全方位实力的竞争：如 对客户需求的把握能力、研发能力（尤其是硬件、机电、结构的研发设计能力）、售后服务能力、公司运作管理能力、市场平台能力、供应商等的竞争。只有实力强 大的公司才能生存。港湾由于通过代理商进行销售，不直接面对客户，导致公司至少需要3-5年的时间才能适应海外客户的需求；硬件、机电、结构研发人员严重 短缺，与海外需求差距最大；港湾在海外无售后服务队伍，将透支公司本来就投入严重不足的研发力量。公司的运作管理水平与国内同行至少有五年的差距，无法保 证向客户按时按质交付设备。海外业务平台建设刚刚起步，与国内外海关、银行、政府、大使馆及运营商的关系尚未建立，对国际贸易规则不熟悉。无法提供全网解 决方案等等。决定了港湾的海外之路需要更长的时间。
另外，全球电信市场竞争激烈，到处在打价格战，而交付要求却很苛刻，这对公司的人力、物力、财力的要求确实很高，稍有不慎就可能无法按时保质交付，轻者货款回收无望，重者还要罚款，最终血本无归。
UT 公司2003年接入产品败走国内后，利用日本软银的关系进入日本市场，历经2年的努力，在日本的销售已突破100万线。但由于日本的网络维护费用较高，且 合同要求苛刻，稍有违反动则罚款，04年年初商用化后，仅一年的时间罚款金额接近3000万美金，最多一次因产品运行问题出现故障罚款2000万美金。导 致UT公司2004年在日本市场出现较大的亏损，2005年UT公司忍痛撤出日本电信接入网市场。
五、母国市场是电信设备厂家的立足之本
综 观全球主要电信网络设备供应商，母国市场都是电信设备厂家（尤其是相对弱小的厂家）的立足之本，2004年UT、中兴、华为的利润80%以上来自中国市 场，北电、MOTOROLA、思科等北美厂家的利润的50%来自北美市场。母国市场不仅为本土企业提供大量的现金流，也是产品走向全球市场的前哨。可以这 么讲，没有母国市场的成功就不会有海外市场的成功。
在海外推广港湾品牌时，海外客户非常关注港湾与中国电信运营商的合作情况和港湾产品在中国市场的应用情况，这让自己感到很尴尬。港湾高层放弃国内市场的做法从长远看难以取信于海外客户。
