ERP核心理念（三，四，五）------（转）

（三）

在第二部分，我们谈到了ERP的概念不是管理人员的突发奇想，而是经历了漫长的管理实践及管理理念的发展过程，其中，计划的概念在这个过程中，始终贯穿其中，计划的范围，对象，内容和层次也在这个发展过程中不断的演进。我们总结了再定货点法及开环物料需求计划的一些计划特点。

在这一部分，我们继续总结这些计划特点。在开环的物料需求计划阶段，计划的概念开始发芽，计划也开始分出层次，同时，不同的层次，计划的对象也开始分开。如果说，这一阶段，在计划的内容上没有什么大的突破的话，而到了闭环的物料需求计划阶段，计划的内容的增加，使得闭环的物料需求计划从本质上区别于开环的物料需求计划。在闭环的物料需求计划阶段，计划由原来的只有需求计划，增加了能力计划，而增加的这种能力计划，具体体现在计划的两个层次上，一个是主生产计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为粗能力计划，就是只考虑关键的生产能力，看一看在关键的生产能力及较长的时间范围内，需求与能力是否平衡；另一个就是物料需求计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为细能力计划，就是在主生产计划层次已经考虑了关键生产能力的基础上，再进一步对全部的生产能力进行考查，看一看在全部的生产能力及较短的时间范围内，需求与能力是否平衡。（关于如果不平衡，如何进行调节，我们将在后面在谈ERP中的平衡的概念时，再和大家一起来探讨。）

同时，在这里，我们还必须认识到，由于计划的内容增加了，因此，计划的对象也相应的增加了，需求计划的计划对象是物料，而能力计划的计划对象是能力，而在这个阶段，计划又是分两个层次的，需求计划和能力计划在这两个层次上，具体表现又是不一样的，在主生产计划层次，需求计划对象表现为独立需求物料，而能力计划对象在这个层次具体表现为粗能力；而在物料需求计划层次，需求计划对象具体表现为非独立需求物料，而能力计划对象在这个层次具体表现为细能力。

为了更好的理解，我们可以画一个矩阵，纵轴是计划的层次，分成主生产计划层次和物料需求计划层次，横轴是计划的内容，分为需求计划和能力计划，这样，就可以分成四个部分，每个部分，计划的具体对象是不同的。到了制造资源计划阶段，首先是计划的范围开始从企业内部供应链环节，扩展到企业财务会计，计划的内容也从销售，生产，库存与采购计划，扩展到财务预算，将业务的计划转变成财务的预算，将计划数字化和显性化，以便于企业管理人员对业务进行更好的控制与评价。在这个阶段，计划的对象也在原来只有物料和能力的基础上，增加了资金及与企业制造相关的其他主要的资源。计划的层次也从两个层次，即主生产计划和物料需求计划，扩展到三个层次，即销售运营规划，主生产计划及物料需求计划。

在企业资源计划阶段，即ERP阶段，计划的范围和内容也从只关注企业内部业务供应链及资金链，扩展到企业外部，将企业外部相关的资源全部考虑进来，同时，将企业的销售运营规划，主生产计划及物料需求计划同企业长期的发展战略相结合，用企业发展的战略来指导企业的销售运营规划、主生产计划及物料需求计划的制定，并在计划的执行过程中，以经营预算，资本预算及财务现金预算组成的全面预算加以控制，协调和评价，以提高企业及企业所在产业链的运作效率和效果。在这个阶段，之所以叫企业资源计划，是将企业所控制的全部资源都纳入计划的范围，无论是企业内部的，还是企业外部的。

在此，我想补充说明一下，就是现在很多人认为，如果一个所谓的ERP软件没有MRP模块，或没有生产管理模块，就不叫ERP软件，我个人认为，这是不对的，因为从ERP思想的本质上来讲，虽然ERP的概念的发展是起源于对生产环节及生产管理问题的思考，但ERP的理念和管理思想，已经不只局限于提高生产企业的管理效率和效果，而是扩展到所有类型的企业，这是一个质上的变化，是一个管理思想和理念在质上的飞跃，每个企业，或各个类型的企业，由于其处的环境不同，其特点也是不同的，这些不同，具体的表现就是，这些企业在管理方法上的不同，但其管理理念和管理思想应该是一样的，就是计划和平衡，只要是可以将企业的资源综合考虑并加以计划，并可以灵活的调整这些计划，以提高企业效率和效果的这样的软件，就是ERP软件，而不局限于是否有MRP模块或生产管理模块。

因为一个重要的标准就是，该软件是否运用了ERP的理念和思想，即，计划和平衡的思想，ERP软件只是具体实现这一理念和思想的现实工具而已，也无论这些软件应用于哪一类行业或企业。好的，刚才扯远了，现在让我们拉回来，继续刚才的计划的话题聊。计划的范围，从库存环节，扩展到生产环节，再扩展到销售与采购环节，再到将财务会计考虑进来，扩展到企业内部全部运作环节，最后突破企业内部的范围，将计划的范围扩展到企业外部的供应链及利益相关者组成的网络，这是企业资源计划在计划的范围上的扩展和演变。

计划的内容，也从需求计划，扩展到能力计划，再扩展有财务计划及全面预算。而计划的对象也从单个的物料，扩展到相互联系的全部物料，再扩展到企业生产能力及企业内部供应链的主要资源，最后扩展到企业外部供应链上资源、对这些资源的协调能力以及资金供应能力。计划的层次从由主生产计划和物料需求计划组成的两层计划，扩展到由战略规划，销售与运营规划，主生产计划及物料需求计划组成的四层计划。如果将车间控制计划也考虑进来，就组成了企业计划管理的五个层次。

以上就是我和大家聊的关于ERP中计划的演进过程，大家可以从这个过程中看到，无论计划的范围，内容，对象和层次如何演变，ERP所说的计划，只是“一个”计划。所谓一个计划，就是这个计划是一个整体，只是在不同的层次上，考虑的时间长短不同，粗细程度不同，呈现出一个从宏观到微观，从长期到短期，从战略到战术的一个渐进明细的，相互关联和互动的计划体系。关于ERP中的计划概念，我们就聊到这里。

我们可以看到，ERP的核心是计划，而计划的核心，就是要平衡，也就是说，不同的计划层次之间要有平衡，同一个层次中，计划的内容也要平衡，如，战略和销售运营规划，销售运营规划与主生产计划，主生产计划与物料需求计划之间，要有平衡和协调，而在同一个层次上，需求计划与能力计划也要平衡和协调，这样形成的计划，才是可以执行的，否则，计划没有任何意义。那么，我们如何来认识ERP中关于平衡这个概念呢？

（四）

在本文的前三部分，我们谈了ERP的计划概念，对ERP以计划为发展轴心的历史，作了一个简要的回顾，并在这个过程中，对ERP中的计划作了简单的诠释。 我们在本文的前几部分中曾提到，在ERP中，有五个层次的计划，分别是，战略，销售与运营规划，主生产计划，物料需求计划及车间控制计划，其中车间控制计划实际上是前四个层次计划的执行反馈部分，从严格的意义上来说，应该执行层面，因此，我们将重点放在前四个层次的计划上，即，战略，销售与运营规划，主生产计划与物料需求计划。

首先我想再次强调的是，这些计划实际上是一个计划在不同层次上的表现，相互之间有着不可分割的联系，都是源于战略，即，销售与运营规划是战略的细化，而主生产计划是销售与运营规划的细化，物料需求计划则是主生产计划的细化，这样就形成了一个从战略到战术，从粗到细，从宏观到微观的一个计划体系；而战略是源于哪里？源于对外部市场与内部环境的分析。我们都明白，计划是为了执行、控制及评价的，首先要可行，即可执行，那么，如何来确保这个源于战略的计划体系是可以执行的呢？

这就是我们在本文接下来要继续和大家一起来探讨的“平衡”的概念。 平衡这个词，大家应该非常熟悉。但至少我听到这个词时，是非常激动和感动的。因为，我们在前面也提到了，这个世界的两大属性就是变化和不均衡，正是由于变化，才要进行计划，而正是由于不均衡，才要进行平衡。平衡的处事原则，应该说是我们老祖宗留给我们的一个非常宝贵财富和智慧结晶，中庸代表着中华文化之最高境界，也代表着中华民族对这个世界认识的最高智慧，“不偏之谓中；不易之谓庸。”中者，天下之正道。庸者，天下之定理。而以中庸为代表的中国古代智慧，却越来越被很多的人误解和漠视，真是让人难免有些痛心和伤感。而正是这些朴实的智慧，代表着管理这个世界的最高智慧和生存法则，在这个智慧之下，企业管理显得如此的渺小。其实，中庸的一个核心概念，可以简单的理解为平衡。平衡的原则是解决一切事务的关键。

因为，不均衡是产生一切冲突的根源。而要正确的理解平衡，就要认识到，平衡是个动态的概念，从平衡的标准来讲，没有一个绝对的标准，会因地，因时而变化，也即，时空变化，平衡的标准也变化；从平衡的状态来看，平衡是动平衡，而不是静平衡。从总体上来说，平衡是我们每天要面对的工作或问题。工作和生活要平衡；事业和家庭要平衡；处于乱世中，心态要平衡；做项目，各个项目干系人的利益要平衡……

凡此种种，无不让我们对老祖宗的智慧而折服。 那么，平衡又是如何表现在企业管理中的呢，让我们回到前段讲到的四个主要的计划层次，战略，销售与运营规划，主生产计划和物料需求计划，我们也提到，这些计划是在不同层次从粗到细的分解过程，在这个过程中，如何来确保计划分解之后是可行的？

这是个问题，要解决这个问题，我们就要在计划的各个层次上进行平衡，先对战略层次的计划进行平衡，然后对销售与运营规划层次进行平衡，接着是主生产计划层次，最后是物料需求计划层次，上一层次没有平衡，不应该也不可能对下一层次的计划进行平衡，企图这样去做，只可能增加计划在执行过程中的混乱，使计划变得不可执行，使计划变得不可信，不要小看这一点，人们在计划的执行过程中出现的问题，大多源于此，即，上层计划还没有平衡，就去进行下一个层次的计划。 说了这么多平衡，那么，对什么东西进行平衡呢？

对计划啊，呵呵，是的，是对计划，但是一个计划如何实现平衡，当然不行，至少要两个。在ERP中，或者说，在企业管理中，表现为需求计划与能力计划的平衡，也即，每一个层次，都要进行需求计划和能力计划的平衡，当上一层次的需求计划和能力计划平衡后，再进行下一层次的需求计划和能力计划的平衡。因此，我们会发现，各个层次都会有需求计划和能力计划，只是在各个层次上，需求计划和能力计划的表现形式是不一样的。 那么，到底表现得如何不一样呢？

（五）

在前面的部分中，我们谈到企业管理中计划的四个层次，分别是战略层，销售与运营层，主生产计划层及物料需求计划层，在企业管理中，这四个层次只是同一个计划在不同层次上由粗到细的分解形式。要再次强调一点的就是，在企业里，只有一个计划，也只应该有一个计划，只是这个计划，在不同的层次，表现方式不一样而已，形成一个从战略到战术，从长期到短期，从粗到细，从远及近的一个计划。在前面的部分中，我们也谈到了关于需求和能力在这个计划的不同层次上都有相应的平衡，只有上个层次的计划平衡后，再进行下一个层次的平衡，这样，整个计划才有协调性和可执行性，否则，将引起计划执行过程中的冲突和混乱。

这一部分，也是我们这个主题的最后一部分，我想将这部分的重点，放在如何进行需求和能力之间的平衡上来，看看计划在不同的层面上是如何达到统一和协调的。谈到平衡，让我们来看一看，什么是平衡，所谓进行平衡，就是调整几个不相匹配的部分，将它们匹配起来，使得整个事情可以和谐和平稳的运行。在企业计划的不同层次中，我们谈到的平衡，主要是需求和能力之间的平衡，在进一步谈下去之前，让我来再次解释一下，什么是需求，什么是能力，需求说简单一点，就是“我想或我应该做什么”，而能力呢，说简单一点，就是“我能做什么”，我想或应该做的事情，我并不一定有能力去做，而我有能力去做的事情，并不一定就是我想或者应该去做的事情，这就是矛盾，实际上这个矛盾是我们生活中的基本矛盾，你觉得你想干这个事情，但暂时不懂如何去做，那你就去培训和学习；你觉得虽然可以搞定这些工作，但不是你想或应该干的，那你就去跳槽，你想要奔驰和宝马，但暂时没有钱，那你就想办法去搞钱，抢银行也是办法之一；

但如果你有钱，有奔驰和宝马，但感情生活一团糟，那你就去寻觅真正的爱情。总之，生活总是不如意，你想要如意，就要让我想或者应该做的事情，与我能做的事情相互匹配，相互匹配了，你就如意了，你就幸福了，我们一辈子追求的幸福就是一个匹配。企业管理与我们的生活有什么不同呢，没有，一样的，不如意的地方太多了，企业要生存，要发展，要活得更好，但总有几个竞争对手给你捣乱，不让你好过，于是，你得做一个叫战略的东西去应对，从长远想一想，我应该如何定位，我应该干什么不干什么，才可能生存下去，才可能活得更好。

然后接下来要想的就是如何来实现这个战略，却发现有更多的不如意，要不就是好不容易搞订单还是源源不断，要不就是生意惨淡，门可罗雀。总之有很多的不如意，应该干的和能够干的总是对不上，在企业里，除了最底层的操作人员在实实在在的干些事以外，其他层次的人没干别的，成天就是在做一种事情，就是将这个层次应该干的和能够干的匹配上，这就是管理，这就是做资源的协调和调配，管理层做的就是一个计划的事情，做的是一个抬头看路的事情，路都没看清楚，操作层只有把车往阴沟里拉了。

因此，企业管理的过程，也就是管理人员在追求企业幸福的过程，上一层次不匹配，下一层次就很乱，上面不幸福，下面就很痛苦。好了，我们了解了企业管理的事情，就是不同层次进行需求和能力进行匹配的事情，那如何匹配呢？到底是改变需求，去匹配我现有的能力呢，还是改变我的能力，去匹配现有的需求呢？

这是个问题。你可以改变你的能力，最大限度和范围的去完成你想要或应该干的事情，比如说，你想要移民美国，于是发了疯的补英语，到处求爹爹，告婆婆，找在美国的亲戚朋友，跑到美领馆向移民官哭诉，如果他们吃这一套的话，于是你如愿以偿，终于通过多方努力，利用多方资源，终于成了美国公民。同样，你也可以改变你的想法或认为应该干的事情，去匹配和适应你目前的能力和资源。比如说，同样是你想移民美国，但看看自己的英语水平，只是YES和NO两个单词听说都很流利，其他都不会，同时在美国也举目无亲，于是你改变想法，放下包袱，老老实实在中国混，老老实实做个幸福的中国人。

前面一种匹配方式，当有需求时，先假设能力是可以很容易改变的，然后对能力进行调整，以最大限度的去满足需求的实现，只到能力无法改变时，才去对需求进行必要的调整，这种匹配方式，在ERP中，叫无限能力排产。而后一种匹配方式，当有需求时，先假设能力是很难改变的，先看看能力是否可以满足这些需求，如果无法满足，则改变需求，以匹配目前的能力，这种匹配方式，在ERP中，叫有限能力排产。这两种排产思想，对于个人来说，实际上是做事情的两种不同的态度。一种是，当你的老板给你一个任务时，问你有没有信心完成，你立马立正敬礼，高呼有信心，虽然心里没有底，但是下来后，挖空心思，想办法，组织不同的资源，将老板的任务完成；另一种是，当老板问你有没有信心完成，你迟迟不做答，先想想自己有没有能力去做这件事情，然后颤颤惊惊跟老板说，我可以试一试，于是老板说，你可以滚了。一种是以一个积极的心态去面对任务，一种则消极一点，或者说老实一点，但是，时代变了，这年头，老实的人是吃不开了，老实可不是一个优点了，至少在给你介绍对象的时候，听说你是个老实人，对方大概就觉得没戏了。所以，有些事情是要做了再说，做了才知道你是否有能力去做，不要低估自己的潜能。

那对于企业来说，为什么会有这两种不同的排产方式呢？实际上，这两种排产方式针对两种不同的生产方式，一种是非流程型的生产方式，一种是流程型的生产方式，由于流程型行业，如，石油化工行业，生产能力主要取决于当初的设计生产能力，当生产开始后，人工很难参与到这个生产过程中去，同时，也很难通过扩大生产规模来满足需求，也即，生产能力和资源很难改变，因此，在这种行业里，当有需求时，先要看一看目前的生产能力，然后再确定是否可能满足这些需求，在这种行业里，主要的排产方式是有限能力排产，而在其他行业，由于生产能力改变要相对容易一些，因此，主要的排产方式是无限能力排产，有关生产的排产，我们再开主题进行具体讨论。好了，讲了这么多，好象还是没有讲到，在企业里，到底计划的每个层次的需求和能力是如何平衡的。好的，那我们这就切入正题，来看一看企业中各层次应该如何进行平衡。计划总是从长期到近期，从粗到细，从战略到战术的这么一个过程，那么，计划的平衡，也是先在一个大的计划时间段内，如三年到五年，将需求和能力进行平衡，然后将计划时间段逐步变小，如一年，再在这个小一点的计划时间段内，将需求和能力进行平衡，然后再将计划时间段变小，如一个季度或一个月，再在这个更小一点的计划时间段内，将需求和能力进行平衡，以此向下，逐步细化。在这个过程中，计划时间段是逐步变小的过程，关注的需求和能力的信息也是逐步明细，需求和能力之间的相互吻合度也是逐步提高，在这个过程中，需求计划的对象是不同的，能力的表现形式也是不同，为了使需求和能力进行平衡，我们调整或改变能力的方式也不相同。

在战略层面，关注的是三年到五年，或更长一段时间的问题，如果要在这个计划时间段内谈所谓的需求的话，这个需求就是生存的需求，发展的需求，战胜对手的需求，在这个层面上制定出来的所谓需求计划，就是战略计划，而什么是这个层次的能力表现呢？那就是资产，这个资产是一个广义上的概念，是不同形式的资源，如何来进行这个层次的平衡呢，那就是我们经常谈到的，企业间的兼并等，这些事情是战略层面的人要去关心的事情，他们做这些事情，也就是在做这个层次上的需求与能力的平衡。

我们再来看一看销售与运营层面，这个层面关注的基本上是在未来一到二年左右，如何来具体安排战略实施的问题，关注的是产品系列的客户需求，产品系列的开发与组合，市场运维等，这个时段计划的对象是产品大的系列，对产品大的系列为基本单位进行需求的计划安排，在这个层面上，能力的概念就稍微清楚一点，比如，要考虑什么样的人力资源可以满足这个销售与运营计划，做好人力资源的规划；什么样的生产研究设备及技术可以满足这个销售与运营需求计划，做好产品的研发和资产投资规划；多大的资金需求量，可以满足这些需求计划，做好资金的规划等等，这些事情是高层管理人员要考虑的事情，这些就是在这个层面上的需求与能力的平衡。我们将目光集中到再短一些的时间段，将时间段缩短到一年左右，在这个一年左右的时间内，对计划进行安排。

在这个层面上，我们基本上关注的是某一个具体的产品，在来年如何来满足客户的需求，如何进行需求的详细预测和订单的管理，对不同的季度和月份，需求量、库存量及生产量的变化情况进行安排和管理等等，计划的对象是具体的最终产品，在ERP中，一般叫做独立需求物料，这个计划我们叫主生产计划。而在主生产计划层面，我们的能力又表现为什么呢，是针对这个产品的关键生产线，可能会引起产品销售，生产、采购及库存无法满足需求的关键资源，先对这些能力进行需求的总体平衡和调整，在ERP中，这个过程叫粗能力平衡。当需求与能力不匹配时，你可以采购生产线，招聘一定数量的生产及管理人员，可以投资进行厂房的建设等等，如果这些关键的资源都无法满足需求，具体的生产又怎么可能不出问题呢。

这些都是企业中层管理者应该重点关注的事情，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。最后，我们将目光集中到更短的时间段，看一看，一个季度或半年，我们应该如何来安排单个具体的物料，以便生产出我们的产品，以满足不同时间内，不同客户的需求，同时，我们要采购多少物料，以顺利和平稳的进行生产，这就是物料需求计划层次，在这个计划层面，计划的对象是单独的，相互有着一定比例关系的半成品及采购品，在ERP中，一般叫做非独立需求物料，或叫相关需求物料。

那么，在这个层面上，为了顺利进行生产，能力表现为什么呢？表现为每一个具体的生产工序，能力计划就是看一看，每个工序是否可以生产这么多产品，哪些工序在哪些时候负担过重，哪些工序在哪些时间内闲置，你可以进行生产订单的生产时间和生产量的调整，你可以让工人加班加点，你可以对工艺流程或路线进行调整，你也可以外包其他的工厂来满足这些需求等等，总之，在这个层面的能力计划，比较明细，在ERP中，叫细能力计划。这些事情，应该是企业低层管理人员应该重点关注的问题，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。

以上简单谈了一下在企业计划管理过程中，需求和能力是如何在计划的不同层次进行平衡和调整的，我们可以看到，所谓不同的计划层次的平衡，也就是先在大的时间段，将大体的需求和大的概念上的能力进行平衡和调整，之后，将时间段逐步缩小，在较小的时间段内，对更具体一点的需求及能力进行平衡和调整，最后直到最小的时间段，将最明细的需求和明细的能力进行平衡。不同层面的人，关注不同层面的事，进行不同层面的平衡和调整，这样，计划才有意义，计划才可执行。战略和执行哪个更重要呢，其实都不重要，重要的是计划要协调，计划要平衡，企业里的问题，要不就是没计划好，要不就是计划了，但计划不协调，不平衡，企业里的问题，大多源于此。企业的计划，从上到下，从战略到执行，无非是对计划逐步细化和逐步实现的过程，为什么要有战略呢，因为我们要生存，要发展，要战胜竞争对手；战略如何实现呢，要进行销售与运营的计划与平衡，那销售与运营计划如何实现呢，要进行主生产计划与平衡，那主生产计划如何实现呢，要进行物料需求计划与平衡，而物料需求计划如何实现呢，就要进行生产，采购等等活动，这是一个逐步细化和逐步实现的过程，是一个向下找方法的过程；而从下到上，从执行到战略，无非是一个找理由和找原因的过程，为什么要进行这样的生产和采购，因为这是物料需求计划的要求，而为什么会有物料需求计划，是因为有主生产计划，那为什么要有主生产计划，是因为要实现销售与运营计划，而为什么要进行销售与运营计划呢，是因为有战略上的要求，而最后，我们为什么要战略这个东西？很简单，是因为，我们要生存，要战胜竞争对手，要有发展，要过好的生活。这下，我们终于找到了我们在企业里干活是为什么了，就是要让自己活下去，同时也要让企业活下去。现在我们再想一想，为什么生产和采购会出问题呢，我们向上找原因，可能是物料需求计划与平衡出了什么问题，如果不是，一定是主生产计划与平衡有问题，要不，一定是销售与运营计划与平衡出了什么差错，再不，那一定是战略计划的问题了，一定是我们没找对方向，没定位清楚，没干对行业，总之，大的方向都错了，后面的事情都在意料之中。这就是企业计划过程中，向下找方法，向上找原因的过程，成功总是有方法的，失败总是有原因的。