【项目管理】十大领域五大过程组内容2
一、十大领域五大过程组内容
二、启动过程组（识别干系人,资源,需求）
1、干系人分类
2、干系人沟通机制
（1）高权力，高利益
沟通目标，了解目标，要资源，完成目标
（2）高权力，低利益
该类干系人常常出现这三类人，需要争取拿到预期支持
- 反对者（红色部分）：反对者是最难处理的一类，就像刚刚案例中展示的那样，管理这类人的重点在于建立信任，化解敌意。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他们保持中立，以免对其他成员造成负面影响。
- 支持者（绿色部分）：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，也会给整个项目组带来最大的收益。
- 中立者（灰色部分）：对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管。
沟通机制
（3）低权利，高利益
管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。
在流程，沟通机制，项目变更上达成一致。
（4）低权利，低利益
不影响项目的前提下，你可以花最小的力气对他们进行监督。比如，你可以跟他们提前约定好，每天或者每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。
三、规划过程组（任务划分,责任到人）
好的计划，不仅要给出时间节点，还要给出依据和来源，这样才能更有效地对焦。
WBS 工作分解（Work Breakdown Structure），这是我们做计划的第一个标准动作。创建 WBS 的过程，也就是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
1、拆分任务列表（按阶段可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分）
2、识别依赖并画出关键路径（我们开始从目标的角度对资源进行统筹思考）
3、定义完成标准（越早定义完成标准，计划按照期望完成的概率就越大）
- 需求 / 设计确认
- 功能完成 / 提测
- 里程碑完成
4、达成共识并公开透明（全员规划会，邮件周知留痕）
5、规划调整及时周知（规划变更，决策过程，周知干系人）
四、执行过程组（保证质量）
你就需要构建系统能力，在产品研发的整个过程中，建立起真正闭环反馈的产品验证机制。（保证系统研发的结果是预期结果，不跑偏）
1、方案评审（OARP 决策机制）（要想执行中不走样，你就必须把方案评审做到位）
- 负责人（Owner）：负责给出方案，组织各方讨论并推进做出最终的决定；
- 批准者 （Approver)：最终批准者；
- 审核者（Reviewer）：负责人和批准者挑选出的审核人。审核者有责任对文档进行讨论分析，并提出反馈意见，负责人必须重视并给予回复；
- 参与者 （Participant）：其他提供意见的人。参与者会收到文档的相关信息，可以对相关问题做出反馈。
2、Bug大扫除
- 组织团队成员，现场，时间，对方案和功能进行bug扫除，找出隐藏的风险点。
四、监控过程组(推进进度)
监控过程组主要是推进项目进度，感知项目质量，项目风险。并做到及时的响应和全盘调整。
监控的过程，其实是一个沟通机制的建立。
泰山崩于前而色不变，这是作为一个项目经理必须要修炼的心态。在项目的监控过程中，你会遇到各种各样的情况，甚至是突发的紧急状况，这个时候，有效的沟通汇报是必不可少的。那么，如何更好地进行项目汇报呢。
1、紧急汇报：直面问题有章法（应对突发状况,对于突发状况需要了解清楚问题根源，基于目标尽可能最大程度降低影响）
- 事件描述；
- 影响后果；
- 跟进分析；
- 响应措施：
- 包含负责人及时间表；
- 所需支持
2、常规汇报：项目周报回答的三个问题（掌握项目进度）
（1）项目周报模板中，最必不可少的就是整体项目状态评估、风险列表、项目概况及计划变更情况。
3、数据汇报：善用“透明”的力量（大家相互监督,保证进度推进）
体会到“透明”的力量。在这以后，在项目汇报和日常跟进中，能够用图表和数据的，我就不会用文字。作为项目管理人员，你手中不见得有多少权力，但有一种强大的力量，你一定可以无限获取，那就是“透明”。
在透明的地方，汇报项目进展，状态，风险
五、收尾过程组(对过去行为和经验的回顾,优化迭代,壮大团队力量)
复盘原本是围棋术语，是指每次博弈结束之后，双方棋手把刚才的对局复演一遍，分析对局当中得失的关键，是提升自己棋力的好方法。其实，复盘是对思维的训练。通过复盘，当类似的局面再次出现在你面前的时候，你就能够快速地预测接下来的动态和走向，并且更好地应对。
1、复盘会的基调设定
在复盘会之前，想清楚我们复盘的目的，设定好复盘的基调，其实更为重要。
我们自己要先进入反思区，这次复盘不是来挑问题的，而是为了找到问题的根源并改进的。
复盘会上，这位负责人特意讲了自己这一年来的深刻反思，这就带动大家敞开心扉，直面问题。那次会上，大家自发地找到了在各个环节有效避免无用功能的方法。会议结束以后，这个部门还发起了一项“整风运动”
2、复盘会的会前准备
在复盘会之前，你要去梳理整个版本的历程，包括项目或里程碑的各项数据和信息、目标和达成结果、进度计划、需求变更、质量状况等，这些是客观数据的总结。
无法促发行动的复盘，说得再好都是空谈！一开始开复盘会，大家会期待，解决的问题越多越好，但焦点增多之后，哪个都是蜻蜓点水地过一遍，哪个都没改彻底。
下次再开会的时候，大家发现之前反馈的问题依然还在，那谁还有动力继续提问题呢？
所以，改进措施一定要落地，重点行动不要太多，一个就够了！如果每次复盘聚焦于改进项中的 Top 1，确保改进措施真正落地，长期坚持下去，就会促进持续的能力提升。
同时，复盘的次数也不要太多，你并不需要每个版本、每个迭代都例行公事地去做一遍，确保每个季度有一到两次里程碑复盘，可以完整地对项目做系统化的梳理，达到真正的落地效果，才是更重要的。
3、打造团队持续改进能力
项目复盘不只是一次会议，它更应该成为团队持续改进的推动力。那么，怎样才能让一次成功的复盘发展成为复盘文化，激发团队自主地持续精进呢？
实际上，想要让团队进入自发改进的正向循环，你需要更好地激发团队的主人翁意识，让团队成为复盘的主角，而不是你。最重要的是，你不仅要关注事，还要关注人。
【1】好的复盘案例
我曾经为某部门组织过一次复盘会，取名叫作“研发代表大会”。当时，我们把部门中所有资深的程序员召集在一起，让他们给平台越来越严重的技术债问题出谋划策。这次复盘我采用了“批奏章”的玩法，各位代表把自己的意见写在纸上，然后围成一个圈，依次传递给左边的同学，每个人把手上的“奏章”批阅完成后，继续往左传。这样一圈转下来，+1 数最多的那份“奏章”，就会被选出成为年度力荐。最后，这份“奏章”得到了最多的关注和资源，这项建议迅速得到了落实。同时，这样的复盘方式，也让更多的研发同学享受到了“批奏章”的愉悦感，一旦他们发现，自己选出的“奏章”会得到采纳和落地，那么这个“研发代表大会”也就可以真正地自行运转起来，更多人愿意主动参与进来，通过这个平台，发表自己的见解，为整体能力的提升贡献一份力量。
【2】复盘会成功的关键点
决定复盘成功与否的关键，不在会议本身，而在于复盘会的一前（准备和预期）一后（改进事项的推进）两个环节。
复盘会前，复盘基调的设定是否开放，复盘会前的各项准备是否充分，对于复盘会的效果非常关键。组织一个复盘会本身并不难，难的是在复盘会后，持续跟进这些反思，落地为切实的改进措施，让团队真正看到效果，从而打开团队持续改进的正向循环。
认真地做好一次复盘，每次复盘后聚焦一个改进点。再提醒你一句：聚焦点别太多，一个就够了！
