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1、请做一下自我介绍
自我介绍很重要。无论面试什么岗位，面试官通常都会问你一个最常见的问题：“请做一下自我介绍。” 在准备面试时，我给大家提供了一个项目经理面试自我介绍的模板，你可以参考并进行个性化优化，打造出属于自己的自我介绍。
例如下面这段自我介绍模板：
我叫xxx，今年xxx岁，毕业于xxx大学。毕业后我先后在xxx公司和xxx公司工作过，主要负责xxx系统的需求分析和项目实施交付。在过去的工作经历中，我担任过项目经理的角色，并成功主导了xxx项目、xxx项目等，这些项目涉及了xxx业务流程和xxx业务模块。
在具体的项目中，我承担了以下几个方面的职责：
1. 支持售前需求分析并协助商务合作；
2. 进行详细的项目需求调研；
3. 制定项目资源计划和项目管理计划，负责项目的实施；
4. 进行系统配置开发、系统测试和用户验收测试；
5. 负责项目的上线和顺利的客户转交运维工作。
总结一下：首先，简要介绍个人背景；接着，重点介绍过去的工作经验和代表性的项目经历；最后，突出自己在项目中的主要职责和取得的成绩。
2、你是怎么理解项目管理的？你的项目方法论是怎么样的？
项目管理是一种通过运用方法论和行业最佳实践，在资源和成本的限制下，对项目各方面工作进行有效管理的过程。目标是按时交付业务价值，满足客户需求。我们采用瀑布式交付作为主要的项目实施方法，将项目生命周期划分为七个关键阶段：项目启动、需求调研、蓝图设计、系统配置开发、系统UAT测试、项目验收和转交客户成功持续运维。每个阶段都有相应的输入、输出标准和交付物，并且客户方参与确认，以确保项目在实施过程中不偏离目标，实现对项目范围、进度、成本、质量和风险等方面的可控性。同时，我们也逐渐向敏捷交付靠拢，采取小步快跑、快速迭代的方式，尽快交付业务价值。
总的来说，项目管理涉及到了项目过程中的关键阶段和方法选择，以确保项目成功完成。
3、你们是怎么做项目资源计划的？
通常，在根据前期合同约定的任务详细说明书（SOW）和收集到的调研需求之后，我们会进行项目任务的WBS分解。通过对具体活动任务的细分，我们可以评估所需资源以确定项目所需的资源类型、数量和级别。例如，项目经理需要1位资深级别的人员，业务顾问需要1位资深级别和1位普通级别的人员，技术顾问需要2位人员，其中包括1位资深技术经理、1位普通技术顾问以及1位测试顾问，以此类推。
总结起来，项目资源的评估取决于项目经理对项目范围和需求的理解（包括集成开发需求），以及对WBS进行逐步细化的过程。
4、你是如何管理项目成员的工作的？怎么知道成员的工作是否饱和？
在项目实施过程中，我们每天早上都会召开项目早会。早会的形式是每个成员依次发言，汇报他们昨天完成了什么任务，今天计划要完成什么任务，以及是否面临任何困难。通过这种方式，我们可以审核项目成员前一天的工作进展情况，及时发现问题并进行解决。项目经理会参与早会，通过与团队成员的交流，及时提供帮助，确保团队成员能够达成既定的目标。
5、如果你遇到甲方的项目团队成员不太配合你的工作，该如何推进项目？
每次进行正式的会议沟通后，我们都会生成会议纪要，记录会议上确定的结论以及接下来的待办事项清单，包括负责人和完成时间。然后，我们会通过电子邮件将需要参会人员和项目负责人配合完成的事项发送给他们。
总结起来，会议沟通、调研、方案讨论等活动都需要生成会议纪要，并通过邮件发送，以便有据可查，可追溯。
6、你在项目中遇到过哪些问题？项目中遇到的最大的挑战是什么？
在项目实施过程中，我们常常会遇到各种问题和挑战。针对这些情况，我可以给出一些建议和解决方案。
对于项目前期需求不明确的情况，我们可以通过与用户进行深入的需求讨论和澄清，结合SOW工作说明书和合同，明确哪些是SOW内的需求，哪些是SOW外的需求。对于不在SOW内的需求，如果用户坚持要实现，我们可以进行正式的工作量评估，并与用户进行商务谈判，制定新的服务人天合同或将超出SOW范围的内容规划到客户的二期项目中，以确保项目的顺利进行。
对于项目进行过程中客户不断提出新的需求或需求变更的情况，我们可以采取以下措施。一方面，我们可以与客户保持密切的沟通和协调，及时了解客户的需求变化，并对变更进行评估和分析。如果变更是必要且合理的，我们可以与用户商讨是否需要调整项目计划和合同，并确保变更后的需求能够与现有项目整合以实现客户的期望。另一方面，如果变更超出了项目原有范围和时间限制，我们可以将其规划为后续的项目，并与客户进行详细的协商和约定，以确保项目能按时交付。
对于涉及多个组织部门和系统集成的项目，且客户方用户积极性不高且项目周期紧张的情况，我们可以采取以下策略。首先，主动约会议，邀请相关部门的负责人参与沟通，并将沟通内容和任务分配给具体的责任人，形成文档记录，并通过邮件发送给所有相关人员。这样可以明确责任和任务，并促使各方及时配合和反馈。其次，我们可以根据相关文档制定计划，推动对方进行需求确认和排期，并严格按照计划进行跟进，以解决需求方案确认慢和依赖其他第三方接口的问题。通过保持与各方的协调和沟通，以确保项目能够按时交付。
在面对项目中的问题和挑战时，我们需要灵活运用各种方法和策略，并与相关方保持良好的沟通和协调，以保证项目能够顺利进行和成功交付。
小结：
说具体问题的时候，还需要给出方案。因为你需要传达出，你具备解决问题的能力
挑战最好挑选一个代表性强，难度大的，又能突出你自己能力的
7、需求明确，但是客户说你的项目进度计划周期太长了，要你压缩一个月完成，你该如何解决？
对于预估项目人天和进度安排的合理性，我们通常根据项目任务的颗粒度和过往类似项目的经验进行综合考量。针对需要在一个月内压缩进度的问题，我会与客户沟通了解背景和其他考虑因素。如果确实必须压缩进度，我通常会建议客户在不增加资源和成本的情况下，先缩减范围，优先完成核心需求，将非核心需求推迟交付。如果客户不希望缩减范围但又希望提前工期，我会明确向客户说明缩短项目意味着增加成本，即需要投入额外资源来赶进度，需要客户承担相应的额外成本。在满足客户进度要求的同时，我会将成本问题交给客户进行综合评估，双方达成书面一致意见，按照最终方案执行。
小结：
要证明自己进度计划不是拍脑袋，而是基于实际活动任务及历史同类项目经验来综合指定的进度计划
对于进度压缩问题，可以先谈判缩减范围，采用分批交付的方案，如果不行，在和客户谈判可以压缩项目周期，但是需要客户增加资源成本，并与客户协商
8、你在项目过程中，是如何识别项目风险的？你遇到过哪些风险，具体是怎么应对的？
这个问题对项目经理的经验要求很高。通常情况下，经验丰富的项目经理会更全面地考虑风险点。以下是我对这个问题的回答示范。在项目中，我将风险管理分为项目前期的风险管理和交付过程中的风险管理。在项目前期，我会参与售前方案评估并负责编写和确认SOW（工作说明书）。
作为项目经理，我会从交付的角度综合考虑售前方案的合理性和可行性，确保客户的SOW工作说明书清晰明确、没有歧义，并且对于集成需求的对接是否有类似案例、是否具备集成条件以及是否具备实施交付工作所需的资源等进行评估。一旦发现潜在风险，我会具体列出风险事项、影响范围、概率、是否致命，并提出解决方案建议。
然后，我会与内部团队（包括销售、售前、产品经理、交付总监等）进行讨论，合理规避这些风险或给客户提供专业建议，以展现团队的专业能力。在实施过程中，我会制定详细的项目管理计划、资源计划、沟通计划和风险管理计划等。通过每日的项目组内部会议和每周的双方项目组会议，我能及时了解潜在风险，例如项目团队内部资源的积极性不高、能力不足或有人员离职等内部风险，以及客户的日常反馈，识别具体的潜在外部风险。一旦识别出风险，我会将其列入风险管理清单，划分处理优先级，并明确影响范围、责任人、备选方案、实际执行方案和执行日期，并评估执行效果。这样，我们可以定期审查风险清单的跟踪情况，记录每次的风险管理日志，并以书面形式与项目相关方同步沟通，确保管理过程有文档记录。
小结:
项目经理介入售前阶段，识别和规避后续的交付风险
实施过程中，不间断识别风险，纳入清单管理，做到管理日志详细和可追溯
9、如果客户对项目结果不满意，你该如何解决？
这个问题是关于项目质量管理和客户满意度的考察。作为项目管理人员，我会在项目启动的阶段与用户充分沟通，确保需求范围、实施方案以及验收标准都得到共识，并形成双方认可的文件。在项目实施过程中，我会与客户保持持续沟通，包括定期的项目周会、不定期的进度沟通会以及专题会议等形式。这样一旦客户有任何问题，我们可以及时了解并迅速处理，以避免客户对项目产生不满意的情况。
小结：
管理客户满意度要从早期开始，对齐需求，方案，验收的标准
定期沟通review目标，进度，质量等，及时发现，及时处理
10、项目在收尾阶段，客户给你提出新的需求，或需求变更，如果你不实现的话，不给你验收，你该如何解决？
这个项目考察的是项目经理的变更管理意识以及对原则的坚持能力，即在SOW（工作说明书）范围内实现，而超出SOW范围的不予实现。下面是我的回答示范：在项目初始阶段，项目经理通常会制定SOW工作说明书，以确定实际调研后的需求是否在SOW范围内。在需求调研完成后，会进行蓝图方案设计，并与客户进行详细需求设计方案的沟通和确认。如果调研等实际功能需求超出了SOW范围，我们会建议客户进行商务流程，对超出范围的部分进行报价和商务谈判。在重新签订合同之后，超出范围的部分将被加入到SOW范围内进行交付。如果没有新的商务合同，项目经理一定会坚持原则，不会将超出范围的需求强行添加进来。
一、请介绍下你自己
这是每家公司在面试时基本都会问的第一个问题，但如何在三分钟内用简洁的语言表达出你的个人特点、经验、优势是十分考验人的，而面试官会在你的介绍中寻找符合工作要求的关键词。
可采用：“我是谁+相关经验+为何来应聘”这样的结构来回答。
例如：
面试官您好，我叫xxx。毕业于xxxx学校xxx专业，于XX年在清晖项目管理培训完成了项目管理的学习，并考取了国际认可的PMP证书。
很荣幸得到这个面试机会。我有过2段xx项目的经历，第一段是在xxx公司担任xxx角色，项目取得了xxx的效果……
这次我面试的是项目经理的岗位，自己平时就很喜欢xxx，并积累了相应的经验，看到贵公司是以相关业务为主的，未来我也希望在这个方向深入发展，希望能得到来公司任职的机会，谢谢！”
二、你管理的最大或最具挑战性的项目是什么?
在参加项目经理面试之前，请先回顾一下你的工作经历，选择你参与的最具挑战性的项目。
请注意，此问题可能会附带其他问题，询问团队中有多少人，你向谁报告，以及你同时管理的项目总数。
可采用“项目概况+遇到的挑战是什么+如何解决”的结构回答。
例如：
“我参与的这些项目中，挑战最大的是xxx项目。这是一个XX系统项目；项目合同额是xxxx万以上，项目团队x个人完成，由我带领xx个前端，x个工程师；项目周期是x个月。
我们在整个项目工作中，重点关注成员之间的相互沟通和配合，但在此期间遇到了XX的难点，之后我通过XXX解决了该项目难点，保证了工作进度的顺利进行，按时按质在预算内完成了任务。”
三、你如何监控项目正常进行？
该面试问题将评估你的监控和控制技能以及你对项目管理工具的熟悉程度。项目经理的主要职责是按照协议质量水平按时和按预算完成项目范围。
可采用“计划+监督+快速反馈+资源分配”的结构回答。
例如：
“在项目开始时，预留15%的缓冲时间制定项目管理计划，分解为里程碑，细化到每日工作量。每天进行早上半小时站会，团队成员说三句话：昨天进度、今日计划、需要协助。如遇到难以处理的工作，会影响到整体进度，当天及时反馈。深入了解成员情况，及时对影响进度的事情进行资源再分配，让影响降到最小。”
四、你对项目风险是怎么处理的？
这个问题主要是考察你对项目管理理论知识的了解和掌握程度，以及你的主观能动性和“天赋”。
这个时候最忌讳的是顾左右而言他，故意绕开这个回答，说我没有变更和风险。给人自作聪明的感觉。
可以采用“代表性风险+如何规避风险+发现问题的能力”的结构来回答。
例如：
“我在处理人员变动（另有，需求蔓延、技术难点、项目延期等）问题时，能够制定风险应对措施和流程，启用备用方案，并顺利完成工作交接；
我在跟团队成员工作沟通及私下聊天时发现成员情绪问题（家庭、工作、生活等），且难以化解的情况下，先物色了替代人员，最后是风险出现之后要按照流程解决风险，并将风险的情况及时汇报给相关干系人。”
五、谈谈你的优缺点
这是面试时的高频问题，阐述优点时加上事件或数据佐证；阐述缺点时，要加上如何改进这些缺点。
例如：
“我的优点是沟通能力强，在××项目中需要和××干系人沟通，我制定了沟通计划，××沟通的，后面项目圆满成功。
缺点一是我比较喜欢抠细节，缺点二是不太会拒绝，有时会影响自己的工作进度。目前已经尝试通过多任务管理量化自己的工作，比如任务管理App+ABC工作法，别人找我帮忙的时候我会先评估下自己的情况，不能接的话会以自己的理解给出建议。”
六、你的职业规划是什么？
一个典型的人力资源面试问题！这个面试问题评估你是否有职业计划以及是否符合这个职位。
对于项目经理面试，你必须制定适合项目管理路径的职业规划。可以从时间，行业等方面来进行回答。
例如：
“我的规划是3~5年内，在工作方面超额完成，让自己在工作领域有所建树；在行业方面，希望自己以后能成为领域行家，根据公司脉络发展进步，能够让自己与公司共同进步，实现双赢。”
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1、项目经理的能力和职能？
作为一个项目经理，我的主要能力和职能包括以下几个方面：
项目规划与管理：根据项目需求制定详尽的项目计划，包括时间表、资源分配、预算控制以及风险管理计划。确保项目在预定时间内按照既定质量和预算完成。
团队领导与沟通：作为团队领导者，我需要管理团队成员，优化团队结构，激励团队成员，并确保团队间的有效沟通。同时，也需要和项目相关的各方进行沟通，包括客户、供应商和其他利益相关者。
问题解决与决策：在项目执行过程中，经常会遇到各种问题和挑战。我负责识别问题，进行分析，并提出解决方案。此外，需要在关键时刻做出决策，以推动项目向前发展。
质量控制：确保项目输出符合预定的质量标准。这包括对项目成果的持续监控和评估，以及必要时进行调整和优化。
风险管理：识别项目潜在的风险，并制定应对策略，减少风险对项目的影响。
合规性与标准：确保项目遵守相关法律法规及行业标准，包括数据保护法规、安全标准等。
持续改进：基于项目经验和反馈，不断改进项目管理流程和方法，提高项目管理的效率和效果。
2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？
在项目管理中，平衡人、成本、功能、质量和进度是非常关键的。以下是如何有效管理这五大因素的方法：
人（团队管理）：
人员配置：根据项目需求精准配置团队成员，确保每个成员的技能和经验与其职责相匹配。
团队建设和培训：组织团队建设活动和定期培训，增强团队凝聚力，提高团队成员的专业技能和项目管理能力。
激励与评估：制定有效的激励措施和公正的评估体系，提升团队成员的工作积极性和满意度，及时调整团队结构和资源分配。
成本（预算控制）：
预算制定和分配：在项目初期制定详细的预算计划，包括直接成本和间接成本，并根据项目阶段合理分配。
成本监控：实时监控项目成本，通过定期的财务报告分析成本偏差，及时调整预算分配和项目计划，确保成本控制在预算范围内。
功能（需求管理）：
需求收集与分析：与客户和利益相关者密切合作，详细了解和分析项目需求，确保需求的完整性和可行性。
需求变更管理：建立有效的需求变更管理流程，评估变更请求对项目成本、进度和质量的影响，并作出相应的调整。
质量（质量保证）：
质量计划：制定详细的质量管理计划，包括质量标准、检查点和测试方法。
质量控制和持续改进：通过定期的质量检查和测试来监控项目成果，根据项目进展和测试结果持续优化产品质量和工作流程。
进度（时间管理）：
进度计划：制定详尽的时间表，明确项目的各个阶段和关键里程碑。
进度跟踪和调整：通过定期的进度审查会议来监控项目进度，对比计划与实际执行情况，及时调整进度策略和资源配置以应对延误。
3、范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？
在项目管理的三大约束——范围、时间和成本中，客户能够直接或间接影响和控制的因素如下：
范围：
客户对项目范围有直接的控制权。通常，项目的范围是在项目启动阶段通过需求收集和分析过程中确定的，客户通过提供详细的需求描述来定义所期望的最终产品或服务的功能和特性。
在项目执行过程中，如果需要进行范围变更，客户也会参与到变更请求的审批中，决定是否接受增加或减少特定功能的提议。
时间：
客户可以间接影响项目的时间。虽然具体的项目时间表通常由项目经理制定和调整，但客户的需求变更、资源批准速度、反馈及审批时间等因素都会影响项目的总体时间线。
此外，如果客户设定了一个固定的截止日期，这将直接影响项目的进度计划，项目团队需要在这一时间框架内完成所有工作。
成本：
客户在成本控制方面的影响力也是间接的。客户通过决定项目范围和时间，间接地影响项目的总体成本。例如，范围的扩大可能会增加更多的成本，而时间的缩短可能需要更多资源来加速项目，从而同样增加成本。
客户还可以通过审批额外资金或调整项目预算上限来直接影响项目成本。
因此，客户在项目的范围方面有较大的直接控制权，而在时间和成本方面主要是通过对项目范围和需求的影响来间接控制。
4、你将怎样着手做项目的计划？
制定项目计划的步骤：
确定项目目标和范围：
明确项目的目的、预期成果和边界。
收集需求：
与客户和利益相关者合作，详细了解和收集项目需求。
定义活动和任务：
根据项目目标和需求，拆分成具体的活动和任务。
排定顺序和依赖关系：
确定各活动之间的逻辑顺序和依赖关系。
资源规划：
分配必要的人力和物力资源到各个任务。
估算时间和成本：
对每个任务的持续时间和成本进行估算。
制定时间表：
创建项目时间表，包括所有关键里程碑和截止日期。
风险管理计划：
识别潜在的风险，并为这些风险制定应对策略。
沟通计划：
设定项目沟通框架和频率，确保信息的流通和透明。
审查和调整：
定期审查项目进度和计划的适应性，必要时进行调整。
实际案例：
在我之前的一个IT系统升级项目中，我们的目标是升级公司的财务系统以提高处理速度和安全性。
目标和范围确定：通过与高层管理和IT部门的多次会议，我们明确了系统升级的具体要求，包括需要添加的新功能和改进的安全措施。
需求收集：我们进行了多个部门的调研，收集了用户的反馈和需求，确保新系统能够满足不同部门的具体需求。
任务分解和资源规划：将整个升级过程分解为多个主要任务，如硬件采购、软件开发、数据迁移、系统测试和培训等，并为这些任务分配了相应的团队成员和技术资源。
时间表和成本估算：根据任务的复杂度和资源可用性，我们制定了详细的时间表和成本预算，确保项目能够按时按预算完成。
风险管理和沟通：识别了关键的项目风险，如数据迁移中的数据丢失风险，并制定了相应的备份和恢复计划。此外，我们设立了定期的项目进展会议和更新报告，以保持所有相关方的信息同步。
通过这样详细的计划和严格的执行，项目最终成功上线，提高了系统的性能和安全性，也得到了公司高层和用户的广泛认可。
5、如果客户想要的东西太多，你在范围和时间上怎样跟他达成一致呢？
当客户的需求超出项目初定的范围和时间限制时，作为项目经理，我会采取以下步骤来有效地与客户达成一致：
理解客户需求：首先，我会与客户进行深入的交流，确切地了解他们的额外需求是什么，这些需求为什么重要，以及它们是否是项目成功的关键因素。这一步是非常重要的，因为有时候客户的需求可能是基于误解或不完全的信息。
评估影响：在清楚了解了客户的新增需求后，我会评估这些需求对现有项目计划（包括时间、成本、资源等）的具体影响。这通常涉及与项目团队合作，进行一次快速但全面的影响分析。
提供选项：基于影响评估，我会准备几个选项供客户选择。这些选项可能包括：
a) 延长时间线并增加成本来满足所有需求；
b) 优先处理部分关键需求，并推迟或取消其他较低优先级的需求；
c) 维持原计划，对新增需求另行考虑在未来的项目中处理。
每个选项我都会详细说明其优缺点和可能的后果。
讨论和协商：与客户讨论这些选项，解释每个选择的潜在影响，并根据客户的反馈进行调整。这个过程中，我会强调资源和时间的限制，以及不同选择对项目质量和成果的影响。
达成共识：通过讨论和协商，和客户达成一致意见，选择最适合的方案。在这个过程中，我会强调项目管理的最佳实践和现实限制，确保客户理解我们的决策背景。
更新项目计划：一旦与客户达成一致，我会更新项目计划和相关文件，包括范围说明书、时间表和预算等。同时，确保所有项目团队成员和利益相关者都清楚修改后的计划和他们的新责任。
持续沟通：在项目实施过程中，持续与客户保持沟通，确保他们对项目进展保持了解，并对任何可能的变化保持开放和透明的沟通。
6、你将如何解决团队中的个人冲突？
解决团队中的个人冲突是项目管理中的一个重要方面，这关乎团队的协作效率和项目的整体氛围。以下是我通常采取的步骤来解决团队冲突：
及时介入：首先，我认为在冲突刚开始显现时及时介入非常重要。忽视或推迟解决问题通常会导致情况恶化，冲突升级。
私下了解情况：我会与涉及冲突的各方分别进行一对一的私下交谈，了解各自的观点和感受。这样做可以帮助我更全面地理解冲突的根源，同时也表明我对解决问题的承诺。
中立的态度：在处理冲突时，保持中立和公正是非常重要的。我会确保不偏袒任何一方，给予每个人平等的发言机会，并且尽量基于事实而非个人感情来评估情况。
共同寻找解决方案：一旦了解了所有相关信息，我会召集涉及冲突的双方进行面对面的沟通，引导他们共同讨论问题并寻找解决方案。我会鼓励开放的对话，帮助他们理解彼此的立场，并探索可能的妥协点。
制定明确的行动计划：一旦达成一致，我会帮助他们制定一个具体的行动计划，明确每个人的责任和期望。这个计划可能包括调整工作安排、沟通方式或其他相关的工作流程。
跟进和监督：解决冲突不仅仅是达成一致就结束了，我会持续跟进冲突双方的关系和工作状态，确保解决方案得到有效执行，并且冲突没有再次发生。
强化团队建设和沟通：最后，为了预防未来的冲突，我会定期组织团队建设活动，强化团队成员之间的沟通和合作。同时，我会定期提供沟通和解决冲突的培训，提升团队的整体协作能力。
7、你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
作为项目经理，我认为要做的第一件事情是确立清晰的项目目标和范围。这是项目成功的基础，因为它直接影响到项目的所有其他方面，包括计划制定、资源分配、时间管理和质量控制。
以下是确立项目目标和范围时的关键步骤：
与关键利益相关者沟通：与项目的关键利益相关者（包括客户、项目赞助人、团队成员等）进行深入的讨论，以了解他们的期望和需求。这一步骤有助于收集项目的所有必要信息，并识别可能的问题或挑战。
明确项目目标：基于利益相关者的需求和组织的战略目标，明确项目的主要目标。这些目标应当是具体的、可衡量的、可达成的、相关的和时限的（SMART原则）。
定义项目范围：清晰定义项目的范围，包括项目将要交付的具体成果以及不包括哪些内容。这有助于防止项目过程中出现范围蔓延。
制定初步的时间表和预算：基于项目目标和范围，制定一个初步的时间表和预算。这两个因素对于后续的资源调配和进度管理至关重要。
识别风险和假设：初步识别可能影响项目成功的风险和假设条件。这一步骤是为了提前准备应对策略，确保项目能够应对未来可能出现的问题。
8、在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
在面对预算削减的情况下，保持团队士气是一个非常重要的挑战。作为项目经理，我会采取以下几种策略来鼓舞团队士气：
开放和诚实的沟通：首先，我会与团队开放地讨论预算削减的现状和必要性，确保每个人都理解这些改变的背景和原因。这种透明的沟通有助于减少不确定性和猜测，增加团队成员的安全感。
重申项目目标和价值：在预算紧张的情况下，重申团队工作的重要性和项目的长远目标尤为重要。我会强调每个人的工作如何对达成这些目标起到关键作用，以及他们的贡献如何对整个组织或客户产生积极影响。
增强团队参与感：我会更多地让团队参与决策过程，特别是关于如何应对预算削减的策略。这可以通过组织头脑风暴会议，让团队成员提出创意和解决方案。这样不仅能产生实用的策略，还能让团队成员感到自己是解决问题的一部分，增加他们的参与感和归属感。
表扬和认可：即使在预算削减的情况下，也可以通过非金钱的方式表达对团队成员的认可。例如，公开赞扬团队成员的努力和成就，提供职业发展机会如培训和参加行业会议等。
维持团队凝聚力：组织一些成本低廉或免费的团队建设活动，比如团队午餐、在线游戏会或简单的户外活动。这些活动可以帮助团队成员在非正式的环境中加强联系，减轻工作压力。
关注个人成长：鼓励团队成员利用现有资源进行个人技能和职业发展，如参与内部培训、在线课程或承担新的责任。这不仅能提高个人能力，也能让团队成员看到即使在资源有限的情况下，他们的职业仍在发展。
9、项目的风险是无时不在的，你怎么去处理项目中的风险？
在项目的不同实施阶段进行风险管理，实际操作中需要根据项目的具体情况和阶段特性来调整策略。以下是我通常如何操作的：
启动阶段：
在项目启动时，我首先确保项目的范围和目标明确，并与所有关键利益相关者进行沟通确认。在这个阶段，风险管理的重点是识别潜在的风险，包括技术风险、资源风险、以及供应链风险等。我会组织风险识别工作坊，让项目团队成员和其他利益相关者参与进来，共同识别可能会影响项目目标的风险因素。
规划阶段：
在规划阶段，重点是对识别的风险进行分析和评估，确定它们的影响程度和发生概率。我通常会使用风险矩阵来对风险进行分类，确定哪些需要优先管理。此外，我们会为每个高优先级的风险制定具体的应对策略，如避免、减轻、转移或接受风险，并在项目计划中纳入相应的风险应对措施和缓冲时间。
执行阶段：
执行阶段是项目风险管理的关键时期，我会定期监控风险的实际情况，并根据项目进展和外部环境的变化调整风险应对策略。通过定期的项目状态会议和更新的风险评估报告，我确保项目团队对风险的最新状态有清晰的认识。同时，对于新出现的风险，我们会迅速进行评估并纳入风险管理计划。
监控和控制阶段：
在项目的整个周期内，监控和控制是持续进行的。在这个阶段，我特别注重对关键风险指标的监控，如关键里程碑的完成情况、预算使用情况以及资源消耗情况等。此外，我会利用项目管理软件或工具来帮助跟踪风险，并确保所有风险应对措施得到适当执行。
收尾阶段：
在项目接近结束时，我会进行一次全面的风险回顾，评估我们的风险管理策略在整个项目中的效果，并从中提取经验教训，为未来的项目提供参考。同时，确保所有剩余的风险得到妥善处理，并在项目结束报告中详细记录。
10、进度和质量是否是冲突的，你怎么处理二者之间的关系？
在项目管理中，进度和质量确实经常存在一定的张力，因为在限定的时间内完成高质量的输出往往需要更多资源和精细的工作。处理这种张力的关键在于找到二者之间的平衡点，并确保项目的关键目标不被牺牲。
在我过往的项目管理经验中，我采用以下几种策略来平衡进度和质量：
明确优先级：在项目初期，我会与所有关键利益相关者讨论并确定项目的主要目标是什么，哪些方面是可以妥协的，哪些是绝对不能妥协的。例如，如果项目的主要目标是创新，那么质量可能会比进度更重要；反之，如果项目的关键在于时效，如市场活动或法定截止日期，则进度可能会受到更多重视。
灵活的资源调配：根据项目的实际需要灵活调整资源。例如，如果某个阶段的工作对最终产品质量影响极大，我可能会临时增加资源投入，比如增加人手或引入外部专家。这样可以在不牺牲质量的前提下，尽可能保持进度。
有效的风险管理：提前识别可能影响进度和质量的风险，并制定应对措施。例如，通过风险管理我可能会发现某个供应商的可靠性不足，这直接影响到我们的进度和产品质量，于是提前寻找替代供应商或解决方案。
持续的沟通和反馈：项目进行过程中，我会持续与团队和利益相关者保持沟通，及时调整计划以应对实际工作中遇到的问题。通过定期的质量审查和进度报告，确保团队对达到质量标准和进度目标保持高度的透明度和共识。
采用敏捷方法：在适合的项目中，我采用敏捷管理方法，如Scrum或Kanban，这些方法强调短周期的迭代和反馈，帮助团队在保持进度的同时，也能不断优化产品的质量。
11、当项目交付的版本不符合客户需求的时候，你作为项目经理，这个时候你需要怎么做？
当项目交付的版本不符合客户需求时，作为项目经理，我会采取以下步骤来应对和解决问题：
立即评估情况：首先，我会详细了解客户的反馈，具体了解哪些方面未能满足客户的需求。这可能涉及到产品的功能、性能、用户体验等方面。同时，我会组织内部会议，与相关团队成员（如开发团队、质量保证团队）一起审查项目文档和交付成果，确保问题的具体点被准确理解。
沟通与协调：在确认问题后，我会及时与客户沟通，表达我们对问题的重视和解决的决心。在这个过程中，保持透明和开放的沟通非常关键。我会向客户说明问题发生的原因，并讨论可能的解决方案。
制定纠正措施计划：根据问题的性质，我会与团队制定详细的纠正措施计划。这个计划会包括修改的具体步骤、所需资源、预计时间以及预期效果。此计划需要得到客户的同意，确保新的解决方案能够满足他们的需求。
执行和监控：在计划获批后，我会监督纠正措施的实施，确保每一个步骤都按照计划进行。同时，我也会设置定期检查点，评估进度和效果，及时调整策略以应对任何新出现的问题。
质量控制和测试：在解决方案实施完成后，我会安排彻底的测试来确保所有修改都达到了预期的标准和客户的需求。测试结果会详细记录，并与客户共享。
最终验证与客户确认：完成所有修改和测试后，我会邀请客户进行最终验证。确保客户对解决方案感到满意，并获得他们的正式接受。
反思和学习：项目完成后，我会组织一个回顾会议，分析问题的根本原因，评估整个处理过程的效果，并从中学习经验，改进未来项目的管理和执行过程。
通过这种系统的方法，我能够有效地解决客户反馈的问题，恢复客户的信任，并提升我们团队的应对能力和服务质量。
12、你是怎么管理项目干系人的？
管理项目干系人是项目成功的关键组成部分，我通常会采用以下步骤来有效管理项目干系人：
识别和分类干系人：项目初期，首先识别所有的干系人，包括直接和间接影响或被项目影响的个人和组织。之后，我会对这些干系人进行分类，根据他们对项目的影响力和关注度分为不同的组，这有助于确定沟通的优先级和策略。
分析干系人的需求和期望：对每个干系人或干系人群体进行深入分析，了解他们的具体需求、期望和可能的顾虑。这一步非常重要，因为它决定了我如何与他们互动以及如何满足他们的需求。
制定沟通计划：基于对干系人的分析，我会制定一个详细的沟通计划。这个计划会指定沟通的频率、格式、内容和负责人。例如，对于高影响力和高关注度的干系人，我可能会选择更频繁和直接的个别会面；而对于低影响力的干系人，则可能通过定期的电子报告来保持沟通。
定期更新和反馈：在项目执行过程中，我会定期向干系人提供更新，这包括项目进展、遇到的问题及其解决方案。同时，我也会收集干系人的反馈，并根据这些反馈调整项目计划和策略，以更好地满足他们的需求。
管理干系人的参与：对于那些需要直接参与项目的干系人，我会确保他们在关键决策和活动中有所贡献。这不仅有助于提升他们的满意度，也能利用他们的知识和经验促进项目的成功。
解决冲突：如果出现干系人之间的冲突或与项目目标的冲突，我会及时介入，通过协调和谈判来解决问题。在处理这些问题时，我总是寻求平衡各方的利益，以保持项目的整体方向和稳定性。
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1. 什么是项目管理？为什么重要？
项目管理是应用知识、技能、工具和技术以实现项目目标的过程。它的重要性在于确保项目按时、按预算完成，满足质量要求，从而实现预期收益。
2. 请解释项目生命周期的各个阶段。
项目生命周期包括启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。启动阶段定义项目目标和范围，规划阶段制定详细计划，执行阶段实施计划，监控阶段跟踪和控制进度，收尾阶段完成所有工作并正式结束项目。
3. 什么是关键路径法（CPM）？
关键路径法是一种项目管理技术，用于确定项目中最长的任务路径，从而识别项目的最短完工时间。关键路径上的任务不能延误，否则会影响整个项目的完工时间。
4. 如何定义项目的范围？
项目范围定义了项目的目标、可交付成果、任务和限制条件。明确的范围有助于避免范围蔓延，确保项目在预算和时间内完成。
5. 请解释什么是风险管理？
风险管理是识别、分析、应对项目风险的过程。通过有效的风险管理，可以减少项目的不确定性，确保项目顺利进行。
6. 什么是项目干系人？他们的重要性是什么？
项目干系人是受项目影响或对项目有影响的个人或组织。管理好干系人关系有助于获取支持、解决冲突、确保项目顺利实施。
7. 什么是甘特图？如何使用？
甘特图是一种项目管理工具，用于表示项目任务的时间安排。它通过条形图显示任务的开始和结束时间，帮助项目经理跟踪进度。
8. 如何使用MS Project进行项目规划？
在MS Project中，可以创建任务列表、分配资源、设置任务依赖关系、跟踪进度和生成报表，帮助项目经理高效规划和管理项目。
9. 请解释什么是项目预算及其重要性。
项目预算是项目所需的资金计划。准确的预算有助于控制成本，确保项目在可用资金内完成，避免超支。
10. 什么是项目进度表？
项目进度表是项目任务的时间安排和资源分配的计划。它有助于跟踪项目进展，确保任务按时完成。
常见的中级面试题
1. 请解释Scrum框架的关键角色和活动。
Scrum框架包括三个关键角色：产品负责人、Scrum Master和开发团队。主要活动包括冲刺规划会议、每日站会、冲刺评审和回顾。Scrum通过短周期（冲刺）迭代开发，提高项目灵活性和响应速度。
2. 如何处理项目中的变更请求？
处理变更请求的步骤包括记录请求、评估变更的影响、与干系人协商、审批变更和更新项目计划。确保变更得到合理评估和管理，避免影响项目目标。
3. 什么是挣值管理（EVM）？
挣值管理是一种项目管理技术，通过整合项目进度、成本和范围数据，评估项目绩效和预测未来表现。EVM帮助项目经理识别偏差，及时调整项目计划。
4. 如何进行项目的风险评估？
风险评估包括识别风险、评估风险的概率和影响、优先级排序和制定应对措施。通过定量和定性分析方法，项目经理可以制定有效的风险应对策略。
5. 如何处理项目团队中的冲突？
处理冲突的策略包括明确角色和职责、促进开放沟通、解决问题而非人身攻击、寻求共同利益和建立团队合作氛围。有效的冲突管理有助于维持团队的凝聚力和生产力。
6. 请解释什么是项目基线？
项目基线是项目计划的正式批准版本，包括范围、时间表和成本基线。基线作为项目执行和控制的参考，帮助项目经理跟踪和比较项目实际进展。
7. 如何管理项目中的外包工作？
管理外包工作包括明确合同条款、选择合适的供应商、监控外包任务的进展和质量、保持沟通和定期审查供应商的绩效，确保外包工作符合项目要求。
8. 请解释什么是项目进度偏差及其应对措施。
进度偏差是指项目实际进度与计划进度之间的差异。应对措施包括调整资源、优化工作流程、压缩进度和重新评估项目计划，确保项目按时完成。
9. 如何确保项目按时、按预算完成？
确保项目按时、按预算完成的方法包括制定详细计划、监控进展、管理风险、有效沟通和控制变更。项目经理应及时识别和解决问题，确保项目目标实现。
10. 请解释什么是项目收尾阶段的主要活动。
项目收尾阶段包括完成所有项目任务、交付可交付成果、验收和确认、记录项目经验教训、释放资源和关闭项目档案，确保项目正式结束。
常见的高级面试题
1. 如何管理跨部门项目？
管理跨部门项目包括明确项目目标和范围、建立有效的沟通渠道、协调不同部门的资源和优先级、处理冲突和确保各部门的协同合作，确保项目成功实施。
2. 请解释项目组合管理（PPM）的重要性。
项目组合管理是对多个项目进行统一管理，以实现战略目标。通过PPM，组织可以优化资源配置、平衡项目风险和收益、提高整体项目绩效和战略对齐度。
3. 如何进行复杂项目的风险管理？
复杂项目的风险管理包括识别多维度风险、进行详细的风险分析和评估、制定综合的风险应对计划、定期监控和调整风险策略，确保项目的顺利进行。
4. 请解释什么是敏捷项目管理的主要原则。
敏捷项目管理的主要原则包括客户满意、持续交付、欢迎变更、频繁发布、协作团队、技术卓越和简洁设计。敏捷方法注重灵活性、快速响应和持续改进。
5. 如何在项目中实施有效的沟通策略？
实施有效沟通策略包括制定沟通计划、明确沟通渠道和频率、保持透明度、倾听反馈和使用适当的沟通工具，确保所有干系人及时了解项目进展和问题。
6. 请解释项目管理办公室（PMO）的角色和职责。
项目管理办公室（PMO）是一个支持项目管理的组织单元，负责制定项目管理标准、提供项目管理支持和培训、监督项目执行和绩效，确保项目一致性和成功率。
7. 如何在项目中实施变革管理？
实施变革管理包括识别变革需求、制定变革计划、与干系人沟通变革、培训和支持受影响的人员、监控变革实施效果，确保变革顺利进行并达成预期目标。
8. 请解释什么是项目治理？
项目治理是项目管理的监督和控制机制，确保项目符合组织的战略目标和利益。项目治理包括制定政策和流程、设定权责和权限、监控项目执行和评估项目绩效。
9. 如何进行项目的绩效评估和反馈？
项目的绩效评估和反馈包括设定绩效指标、定期评估项目进展和结果、收集和分析反馈、识别改进机会和制定改进措施，确保项目持续改进和成功。
10. 请解释什么是项目文化及其重要性。
项目文化是项目团队的价值观、信念和行为准则。良好的项目文化促进团队合作、激励成员、提高项目绩效和满意度。项目经理应建立积极的项目文化，确保项目成功。
常考知识点总结
项目管理方法：熟悉Agile、Scrum、Waterfall等项目管理方法及其应用。
项目规划工具：掌握MS Project、JIRA等项目规划和管理工具的使用。
风险管理：了解风险识别、分析、评估和应对策略。
沟通技能：具备有效的沟通策略和技巧，确保信息透明和及时传递。
团队领导：具备领导和激励项目团队的能力，处理冲突和促进合作。
项目进度和预算控制：掌握项目进度跟踪、预算管理和变更控制方法。
项目治理：了解项目治理机制和项目管理办公室（PMO）的作用。
复杂项目管理：具备管理跨部门和复杂项目的经验和技巧。
绩效评估和反馈：掌握项目绩效评估和改进措施的实施方法。
项目文化建设：理解项目文化的重要性，促进团队合作和项目成功。
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工作概述：
4年工作经验，2年大数据数据分析经验，2年项目经理，转岗公司需要，需要带领团队进行现场项目的开发管理工作，所以转型做了项目管理者。
一年前考下来了prince2从业级证书。
1.介绍一下最近的项目情况。
ps:这个主要是考察你的项目经验是否真实？是否对做过的项目有深层次的了解？并且验证一下你的沟通能力，对一个陌生人讲解这个项目并且让他能听懂，这种问题根据项目的情况实话实说就好。如果跟上家公司签了保密协议，这里跟面试官说明具体数据存在保密问题不能透露
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项目背景是什么？解决什么问题（项目目标）？
这个项目的价值是什么（或利润点）？
面向的用户都有谁？项目金额多大？
有多少人一起完成？
这些人怎么分工？
项目周期是多久？
具体工作详细讲述，根据自己项目情况说明就好
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比如我做的是政府类的项目，主要是对网络安全数据的分析工作，根据项目要求，使用本公司的数据中台产品，接入甲方数据，搭建spark分析模型对数据进行转换处理分析，提取价值数据，方便甲方对数据进行溯源以及撰写分析报告。
卖点是数据中台和课题分析模型搭建。
X个人一起在做项目：项目经理1个，安全分析人员X个，现场实施人员X个。
项目周期一年
工作内容:根据数据流量监控平台添加攻击数据规则，接入攻击流量数据到数据中台，根据对应的规则数据创建分析模型，开展数据库攻击监测分析、安全监测事件关联分析工作，形成安全攻击事件通报报告。
2：你认为项目经理的主要职责是什么
基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作，输出可交付成果，以结果为导向。
3.项目开始前期你会做哪些工作或者输出过什么文件
ps:这个需要从两方面来讲：1.自己公司的项目 2.甲方的项目
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第一种自己公司项目：首先应该进行调研分析，竞品分析，项目可行性研究分析输出《项目商业论证报告》，其次是制定《需求说明书》明确项目的高层次需求以及制定项目目标，项目的《原型设计文件》，而后就是《项目管理计划》的输出；
第二种甲方的项目：这里就不需要进行商业论证了，到项目经理手里的项目就已经是确定要做的项目，并且项目目标明确，只需要输出《项目管理计划》和《需求说明书》就行
4.你怎样评判一个项目是好的还是坏的
ps:问题都有两面性，看你如何站在哪个位置看待整个事件
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如果你是做企业解决方案的乙方公司，那么你做的项目在合法的情况下能达到项目预期结果，收回项目合同款项，对于公司来说有利润产出就是一个好的项目，不管中间环节的过程是否合规；
如果说自己公司的自研项目，一个好的项目我认为是，在项目所在地法律允许条件下，并且在规定的成本和时间内，产生了符合或超过商业论证的预期价值的项目
5.怎样管控项目进度
这个问题需要根据项目的不同，看项目用的是什么管理方式？敏捷？或者其他方式？和你自身的管理经验，对于这个问题我是根据上一个项目的情况是这么考虑的，在需求明确的情况下，（这里是按照敏捷的方式来谈的，有不同意见欢迎分享。。）
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第一强调计划
第二强调监督
第三强调资源分配(人员分配)
下面分别具体讲一讲
计划：根据项目管理计划，把项目用里程碑的方式进行拆分，每个里程碑再具体的细化拆分，并分配给相应的开发人员，以每日为单位分配工作量。
监督：项目成员每天/周/季度/例会，讲解自己昨天的工作成果和今天的安排，以及是否需要帮助，这么做的好处就是及时的反馈工作进度以及遇到的问题，及时发现及时解决，每个人的分工明确，进度透明，会议不会花太多时间，每个人最多也就五六分钟一共半个小时就可以，同时了解了进度和监督偷懒延误的问题。
资源分配：预留一个技术能力较好的工程师作为技术经理或者技术负责人或系统架构师的角色，少分配一些基础开发的工作，主要作为机动人员，谁有问题就帮谁解决；另外在整个研发时间上预留15%的缓冲时间(这15%是需要算在项目成本里面)，预防出现的紧急情况
总体来说做好进度管理的两个要素就是，要有计划性，计划清晰再加上监督和快速反馈
6.在上一个项目的生命周期里你作为项目经理具体做了哪些工作
这个问题就问得比较大了，可以从项目的整个生命周期来说，每阶段分别做了些什么即可
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6.在上一份工作中你学到了哪些项目管理相关的知识，哪些地方提升了
1.规范化会议
应该有很多人经历过开完会并没有什么用，没有解决什么问题，而且浪费了时间，那么怎么办？
安排好自己的工作时间，严格控制每天的会议数量，拒绝目标不清晰的会议。这里分享一个我的个人经历，我最多一次一天开了6个会，从上午九点一直到晚上十点，几乎都是马上要开会别人就找到我。很多会议我的发言次数不超过五句话，开完会发现很多跟我无关，但是会议参与名单里有我，主题不清晰，没有人做会议记录，会议不做记录等于白开了，讨论问题七嘴八舌。
会议规范：必须要有会议主持人，决策者;每次会议讨论不超过三个问题;提前通知会议相关人员和会议需要讨论的问题，提前通知好让大家都有准备; 必须有会议记录（记录会议目标，参与人员，讨论议题及讨论的结果 ，存档）
2.变更的需求处理
需求的不断变更会影响项目的交付时间和项目成本，那么如何处理项目过程中需求变更呢？
需求变更分两种情况，一种是需求变更影响到项目交付时间和成本，第二种.影响较小 例如 加个字段这种可以由项目经理决定，下面具体说说第一种情况
根据PMBOK规范，需求变更需要提交需求到CCB（需求变更控制委员会），必须由CCB同意确认签字才可以变更。如果变更影响较大可能会涉及增加项目预算。
CCB是由甲乙双方项目负责人和对项目影响较大的项目相关方组成。这么做的好处是，1.规范化管理 2.让大家有这个意识，需求不是随便就可以改 3.需求变更审批需要时间，这样会让提出需求的人仔细想清楚 变更的需求是否合理 4.项目需求的变更一定要走审批流程才可以，因为涉及到 交付时间。成本 以及甚至影响到项目是否能成功，很多项目都是因为项目需求的不断变更导致项目迟
7.怎么处理团队内耗高和团队成员效率不高
第一个问题：项目团队内耗很高，效率很低
软件开发是需要团队配合完成的一项工作，例如有一次周末总结会A在做一个接口开发没有做完，B就等着A的接口做完了他才开始工作，B害怕其他工作做到一半又回过头来做当前的接口对接开发，如果存在几种这样的情况那么B的工作效率就很低导致的结果就是其他工作都没有完成又浪费了时间成本。
解决办法就是每周的总结会变更成每天开例会，讲每个人的工作安排和前一天的工作成果，需要哪些配合大家一起讨论，进度透明化就不用一直等别人做完才开始自己的部分，及时发现及时找出解决方案，有问题大家一起沟通，降低内耗。
第二个问题：分析团队成员效率不高的原因
遇到问题首先分析 问题产生的原因
分配的开发任务需求不清晰？还是因为态度问题，偷懒怠工？还是技术能力不足无法完成工作？有其他项目经理不知情的工作任务耽误现有工作安排？
问题1：这种情况很少一般在项目例会上可以提出来，但是如果还出现，项目经理协助解决即可
问题2：直接面谈，给与警告，多次因为这个原因可考虑开除，因为你在团队占了团队的人员成本预算没有实际的输出。
问题3：安排高级工程师给与辅导，分配一些 符合该成员技术能力的工作。
问题4：运营的同事越过项目经理直接找到做这个功能的工程师讨论需求问题和一些小的需求的增加导致项目成员的研发时间被打扰无法全身心的投入工作，极大降低程序设计的效率，导致进度延期。这是一个沟通管理的问题，没有和相关方确定好项目期间的沟通规则
补救方式：
1.召开项目相关方会议，明确项目期间的沟通规则
2 项目经理要承担起保护项目成员的责任，可以让他们避免把宝贵的时间浪费在临时事务上，而且也能让他们工作更加愉快，效率更高；项目成员直面的问题也有可能因为某些问题会演变成流言，让人担心项目重组或裁员，这些流言会大大降低士气。说白了就是开发人员只管完成自己的开发任务。
8.一个做技术的想转项目经理需要做些什么准备
具备开发经验、管理经验
为什么要开发经验？
项目管理里边有很多需要做规划的，比如工期的估算、里程碑的划分、根据工期做项目成本预算等等，都需要对技术有一定的了解，这样做起来比较顺手，也会比较详细比较全面。
为什么要有做过管理的经验，或者接触过相关工作内容？(这里更多的说的是在做全职项目经理之前带的小研发团队偏技术经理的经验)
最好的情况是在公司内部升职，然后做项目经理 实际上这个时候更偏向的是技术经理，比较了解公司的业务以及目前的项目架构，这样做起来相对来说会轻松一点；当然升职到经理级别就会做很多以前没接触过的事儿，比如说，
怎么进行工作任务分解？
怎么保证工作进度？
怎么保证工作质量？
怎么去识别项目已知和未知的风险？
怎么去做风险评估？
以及怎么处理需求变更的问题？
注意啦！这个时候一般会比较痛苦，不知道怎么去解决，这种情况可能就会搞得你压力特别大，可能会导致你直接离职。
