一、为什么需要流程管理

1、组织运作的“黑箱”，流程是组织从人治到法治转变的重要手段，“法治”是企业发展的必经之路。
2、流程发展的历史：1911 泰勒科学管理、1960 戴明只看管理、1970 欧威特/乔伯劳士 MRP、1990 哈默流程再造（BPR）、流程改进（BPI）
3、流程在企业内发展阶段：员工脑子内流程、制度文件内流程、跨职能流程图、流程分类分级/端到端流程
 
二、流程管理的价值
1、组织架构基于科层制的结构，没有关注面向外部客户的价值创造，流程促使部门协同，价值导向；
2、流程促使战略落地，
3、流程使过程标准化、程序化、高效化；
4、流程塑造组织能力，而非个人能力，将个人知识经验公司化；
5、流程是风控的第一道防线；
6、好的流程+IT系统工具才=高效；没有好的流程，有IT也不会高效；已经信息化的流程，依旧需要流程文件，作为后续改进的基础；
 
三、端到端流程管理
1、核心解读两个问题：（1）流程的客户是谁？——主体（2）本流程最终的机制产出是什么？——问题
2、跨部门流程需要指定流程所有者；
3、端到端流程也是随需而表，随着业务的发展，增值链的长度，专业分工；
 
四、流程规划与梳理
1、流程框架清晰的表达客户如何完成价值创造；
2、自上而下的参考APQC、ETOM、行业优秀实践等标杆；和自下而上企业现状已有流程、组织已有流程相结合；建立企业流程全景、流程清单、流程视图；
3、流程分类可以理解为专业分工、精细化需求，分级管理则是管理幅度的需要；
4、分类原则：面向客户、业务模型（境内外）、管理重要程度（ABC级）等按照价值链（时间维度）或功能分类（职能部门）。
5、流程分级可以实现管理的精细化，但为了提高管理效能，尽可能端到端设计流程；
6、设计原则：战略导向、客户导向、价值创造视角、体系核心竞争力、与组织匹配度、前瞻性；
7、合规融合：一个企业只要建立了流程管理体系，其它管理标准的要求都可以体现在流程管理的节点中，而无需根据各类标准管理体系建立文件体系；以流程（流程架构）为导向搭建公司体系文件架构；
 
五、流程优化需求漏洞
需求漏斗：需求搜集、需求分析、需求评估、项目立项
 
六、流程优化项目管理六部法
1、流程优化对象选择：
价值导向（流程优化后的价值说的清楚）；
先易后难（先做小的优化，让大家熟悉流程优化方法等）；
全员感知（选择一些全员容易感知的流程，如采购流程、报销流程）；
突破点选择（选择一些对流程价值比较认可的部门或业务域涉及的流程）
 
2、流程常见问题
流程设计：流程客户不清，客户价值不准确，设计导向错误；流程缺乏分类；审批环节过多；流程设计粗放，（无表单）精细化程度不高，难以了解业务实际；串行过多；接口/端口不清；不够端到端；不够闭环；
组织：权责不对等，缺少组织；
IT：无信息化或信息化后数据质量低；
绩效：流程设计好坏标准难衡量，员工绩效与流程设计不匹配；
图说流程管理（2013年金国华）

 
3、流程评估步骤
ASME方法是否为增值环节；
清除（E）：尝试删除整条流程，删除不增值活动及重复信息，删除不必要的知情权；
简化（S）：串行改并行；权责下沉（业务事项细化、审批角色多元、审批接口简化、例行事项权力下沉），活动性质分类，非核心能力外包，客户界面简化，风险小工作事前控制改事后控制，模板表格化；
增加（E）：是否符合PDCA，活动节点细化到岗位，活动描述符合5W2H，接口清晰
整合（I）：流程相关管理要素整合；流程标准化；表单综合化；
自动化（A）：IT系统、IT整合、BI、移动互联手段；
 
4、流程优化落地
开会评审：一定要召开项目优化方案评审会，根据差距评审；一是相关领导对优化方案充分了解、反馈达成共识，决策和资源支持；二是流程涉及各岗位代表对方案详细流程和反馈，提高可行性、可操作性；
新旧流程切换：编制新制度、文件，培训和推广（培训教材、讲师、实施），新旧流程切换会议、上线通知、上线问题处理；
 
5、评估流程优化效果
项目产出：项目产出完整性、项目改进思路方案合理性、是都达到预期目标；
项目运作规范性：是否按计划、周报等管理过程
项目难度：流程涉及部门和范围，流程前后变化大小和工作量；
 
七、端到端流程优化实例
战略研讨OGSM:目的O、目标G、策略S、衡量标准M、重点工作T、责任部门