《大道至简》第三章有感

第三章的题目是团队缺乏的不只是管理，顾名思义讲述的就是团队的重要性，以及一个团队之间最需要的东西。第一节三个人的团队，团队的规模至少为三人，团队的基本特性：主从，监督和责任。一个人通过个人努力可以成功，两个人通过互相支撑也可以成功，到了三个人，就要选个功劳大的，能力强的当领导来带领团队，领导的最基本素质就是能够承担责任，项目失败与否与项目经理的经验直接相关，经验丰富的工程师尽可能接近地预估工期，项目的成功受到两个方面的评估：项目完成质量，项目完成时间，项目工期的问题不能解决，就不能保证项目成功。 项目经理是需要时间来成熟的。这就向我们说明我们可以犯错，会使我们成长通过Y公司改革失败的例子说明了旧的公司转型到新的公司，不是搬来一本“管理接下来便是维护团队间的合作。制度是很重要的一方面，没有制度，你没有办法和依据来惩戒员工，这才是管理者的过失；其次是信任，团队成员相互信任，团结合作，共度难关。只有相互信任才能够真诚地相互交流，相互支持，共享工作成果，能够围绕项目展开紧密的合作，能够相互指出工作中存在的不足，从而减少相互推卸责任、 相互指责，增加团队的凝聚力，提高项目开发的效率。团队队员能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任，在冲突和问题面前能够设身处地地站在对方的立场上看问题，能够集思广益倾听团队中其他人的意见。前一章说的是编程，EN，那是简单愚公式的工作。不管愚公们的水平如何，够不够勤快，反正，他们会编程。 上一章说的是一部分懒人“创造”或“寻找”到一些编程的方法。这些懒人通过各种原因找了一些方法出来，而我们的愚公们也已经学会了这些方法。 在整个系统里面，有这样的人：他既不归任何人管理，也不管理任何的他人。 这样的人在组织机构中是一个盲点，或者空洞，问题不是出在员工而是出在了管理者。因为管理者没有确定组织机构模式，或者没有为组织中的成员进行角色定位和分工。同样的道理，在工程开始“做”之前就得先把“角色” 确定好。开发团队并不需管理，或者说，在你还没有弄清楚状况之前，不要去管它。 禀性难移，要改变一个人都难，何况是改变一个团队的既定习惯。如果有一群开发人员象蚂蚁一样辛勒地工作着，那么，先不要打扰他们。你应该跟随他们，看看他们是如何做的。发现规律，分析这个规律的价值，最后再尝试改变它们(的一些负面价值的规律)。 所以你要紧紧地跟随。每一个人都被要求做一颗革命的螺丝钉，哪里需要哪里拧。所以弹性分工总是被放在企业节省人力资本的第一要务上。确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新的角色，但首要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个角色。能力可以通过学习来增强，而角色的转换，则首先是思想的转换。 “什么是增值税发票？”意味着从技术到经营的角色转变。 尽管弹性分工非常有效，然而真正做弹性分工却并非易事。 更好的选择是明确分工，而不是弹性分工。因此，明确分工是你的管理职责。做管理≠做伯乐。通过学习这一章对于我们参加即将到来的网页设计大赛和程序设计大赛时团队参加是有好处的，我们之间会进行更好的合作。