怎样让老板意识到自己以前的错误而收回成命？

 

 

背景：

曾经经历过这样一个事故：一个很重要的项目，在临上线的前几天，产品经理作了设计变更。完成之后通知了研发但没有通知测试，一直到研发完成了变更，送测版本发出来之后，测试人员才得知这次变更，但此时已经是上线当天下午！测试人员因为没有时间进行测试，且公司要求当天必须上线，于是版本测试负责人采取了跟研发口头沟通的方式，确认这次修改的影响范围，以及是否需要重新测试。得到否定回答后，测试负责人发出了“测试通过，可以上线”的《测试报告》。结果，上线后发现重大bug，客户、老板为此非常生气。

 

分析

当时那段时间，老板反复在会议中要求大家重视质量。出了这事之后，老板非常震怒，并决定要以这件事为突破口，树立一个处理的典型在公司内部强化这种认识。换句话说，当时负责这个版本测试的负责人要背锅了。

从我的角度来看，这件事测试负责人确实有工作缺失，但也不能任由自己手下的员工被处罚。怎么办呢？

从老板的态度来看，问题很严重。如果是个一般的问题，我替下属说两句，问题应该不大。但是现在是这种问题，在这个时候我说话恐怕也没什么分量了。这次事情搞得这么大，并且这个项目是老板反复强调要做好的，是事关公司未来长远发展的大项目。现在出了这么严重的问题，如果到时候谁都说没有责任，我想老板也会担心大家以后责任心松懈。我也能理解，老板想借这件事严惩不贷树立处罚榜样的初衷。

 

反省己身，这次把不应该上线的版本上线了，虽然直接负责人是自己下属，但作为部门经理，我也负有间接责任。现在如果只处理她，下属可能会认为我是个没有担待的主管。以后大家做工作的时候有可能会把重点放在对自己的保护上，而不是放在解决公司和客户的问题上。这样就麻烦了！

 

这个问题测试有责任，产品和研发也有责任。但却不能跟老板这么说。

如果这样做，这个问题就彻底复杂化了。老板可以处罚测试来树立典型，却不能处罚那个产品和开发来树立典型（特别是那个开发还是研发的顶梁柱，公司的一些核心项目都是由他来负责的）。其实按照这次的实情，研发的责任还是很大的。如果要处罚测试，按道理来说就一定要处罚开发——这恐怕很难让老板下决心。如果只处罚测试，不提研发的问题，我觉得很多人以后工作很容易闹情绪的，我也很难管理。我也很难想象我该怎么样让测试接受关于这件事只处罚他，而开发一点事都没有！

 

处理：

为了避免其他部门经理在领导那里说一些可能会导致事情恶化的话，我有必要就这件事跟各部门经理达成一致的看法。在项目总结会上，我说：设计更改在发版前几天就完成了修改，但测试收到通知的确是在上线当天下午。到底是什么导致如此重要的设计变更要花两天这么长的时间才发到测试这里呢？如果早点发过来，可能测试根本不会这么被动。我们完全可以有时间做测试分析，至少可以提前和客户沟通。如果都开发完了，快发版的时候才发到我们测试这里，这个时候不管怎么做，都很难处理。我觉得这里肯定是有问题的，要追究测试，至少应该先查查这件事，不然以后让测试的人怎么看待自己在公司的地位呢？他们肯定会觉得自己只是公司的二等员工。那样的话，人心就散了！

 

会议结束后，挑了一个老板心情不错的时机找到他，跟他说：我赞同通过立典型来让大家对质量更加重视，但用这次的事情立典型，可能会带来一些不好的后果，比如......老板最后答应收回成命，让我内部处理这件事。

 

之后，我个人掏腰包，犒劳了一下部门的员工，安慰大家说，公司有些流程还不完善，出问题在所难免，但老板还是对我们测试部工作还是很认可的，谁是好员工，谁在真心为公司解决问题，他还是很清楚的。这段时间大家公司表现很出色，质量工作也有了很明显的改善。所以大家都不要有什么顾虑，以后还是要大胆去做。

 

原则：

先解决老板的问题，后解决自己的问题。老板的问题得到解决了，他心情好，才利于沟通，让老板认识到自己的错误决定可能带来的后果。每个人看问题的角度都不同，有时老板作出错误决定是因为他的角度翻盖他看到某些不良影响，帮助老板清楚认识问题的实质有助于让他收回成命。