《该死的会议》读后感

《该死的会议》读后感

1. 会议的悖论

• 会议的重要性：每个组织的核心活动，带来更高的士气，更好的决策，更好的结果
• 好的会议：迷人，高效，有趣
• 坏的会议：例行公事，冗长，似乎毫无意义

2. 执行概要

• 问题一：会议无聊——缺乏戏剧性与冲突
• 问题二：会议低效——缺乏情景结构

2.1 缺乏戏剧性

• 电影理论：电影长达2h及以上，但是能够吸引观众。会议作为能够主动参与的活动为何2h就会让人昏昏欲睡？

• 关键的最初十分钟：从一开始就设定情节，给与会者一个下马威，阐明做出坏决策的危险性，强调正在进逼的竞争威胁，可以通过赋予与会者对组织更大目标的使命感，以及对客户、雇员乃至整个社会的影响来达成。

• 挖掘冲突：一个会议领导者必须优先寻找和发现团队成员无法达成共识的重要议题，但团队成员不愿参与这些讨论时，领导者必须强迫他们参与。唯一比面对一个令人不适的议题更痛苦的就是假装议题不存在。

• 临场控制：领导者可以在争论发生时打断与会者的发言，提醒他们怎样是对的（围绕事情讨论，而不发生人身攻击），力求将不适感降到最低。

2.2 缺乏情景结构

一个组织应该包含4种会议形式

• 每日报到会：团队成员站在一起5分钟，汇报他们当天的活动
• 每周策略会：长度在45-90分钟之间，闪电赛（快速完成环桌工作汇报工作重点），进度总结（关键信息或指标的例行汇报），实时议程（在会议中自然形成议程表，目标：解决问题和加强信息透明度）
• 每月战略会：斟酌和分析从根本上影响运营的关键议题，深入讨论一两个特定的议题，每个议题预设2h的时间，给主管们搁置关键议题的决心，因为大家知道最终会得到处理。如果策略会上提出的战略特别紧要则进行特别战略会。
• 每季度外出总结会：数天时间，结合团建。包含：综合战略总结，团队总结，个人总结，竞争与行业总结。