为什么企业全面云化需要IT战略支撑和驱动？

 

 

引子：为什么传统企业全面云化一直磨磨唧唧举步维艰？

笔者将企业上云大体上分为几个阶段：

 

第一个阶段是基础设施虚拟化。即将应用从物理机搬到（lift and shift migration）虚拟机上。基本上国内的政企私有云都是在这个阶段建设起来的。其上云过程也是经历了从边缘到核心，即从边缘应用，到主要应用，再到核心应用。

 

第二个阶段是基础设施公有云化。可分为直接利用公有云，或者利用公有云技术栈搭建起来的专有云或私有云。关于为什么要利用公有云而不是私有云，笔者在《年终盘点|2020年，国内私有云正式进入3.0时代》一文中有些阐述，这里不再重复。

 

第三个阶段是应用云原生化。云原生代表技术主要包括容器、服务网格、微服务、不可变基础设施及声明式API。关于为什么应用要云原生化，网上也有很多文章，我在这里也不重复。

 

在笔者看来，全面云化 = 基础设施全面公有云化 + 应用全面云原生化。这里的基础设施包括IAAS和PAAS。虽然上公有云和应用全面云原生的口号已经喊了几年了，但是，大部分传统企业还是厮守着传统私有云/虚拟化和传统应用架构，就算有一些容器化之类的尝试，也是浅尝辄止，无法做大，也就是说基本上还处于第一阶段中，只不过有些在早期，有些在晚期而已。无法继续向下突破，各种理由都有，比如安全、稳定、没有需求、人员技能不够、传统公司和互联网公司“企情”不一样，诸如此类，不一而足。

 

究其原因，笔者认为，要实现全面云化，一大关键是企业“全面云化”IT战略的确立和推动。

 

概念：IT战略是什么？

 

战略概念就不说了，仁者见仁智者见智。从网上找到两张图，基本上符合我的观点，所以就直接引用了。简单来说，愿景是“目标”，价值观是“规则”，战略是实现愿景的“方法和路径”，是指采取怎样的方法来完成其使命和达成愿景。

  

战略分为长期战略和中期战略。

  

以阿里巴巴为例:

• 愿景：成为一家活102年的企业

• 使命：让天下没有难做的生意(即存在的意义和价值、目标、理想、梦想)

• 价值观：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。

 

他山之石：阿里巴巴的云计算和云原生技术战略，是阿里云乃至阿里巴巴经济体成功的重要基础。

 简单梳理下阿里巴巴的IT战略时间线：

• 2008年9月，阿里巴巴确定“云计算”和“大数据”战略。

• 2009年9月，阿里云计算有限公司正式成立。

• 2019年12月，阿里巴巴宣布新一轮面向未来的升级，集中发力推进全球化、内需、大数据和云计算三大战略。

• 2015年7月，张勇表示阿里巴巴会把云计算放在最高战略优先级。

• 2018年，阿里巴巴决定把整个阿里巴巴经济体核心系统全部上阿里云。

• 2019年9月，阿里实现核心系统100%上云，成为全球首个将核心交易系统100%运行在公共云上的大型互联网公司。

• 2020年9月，阿里将云原生升级为新的技术战略方向，成立云原生技术委员会，大力推动阿里经济体全面云原生化。

• 2020年11月,阿里核心系统实现了全面云原生化，80%核心业务部署在阿里云容器 ACK。

 

可以看出，阿里巴巴2008年将“云计算”作为IT战略；2018年将“阿里巴巴经济体全部上阿里云”作为新的战略；2020年将“云原生”作为新的技术战略方向。这里面，既有IT大佬们的正确决策，还有集团大佬们的一路支持，两者缺一不可、相辅相成。也就是说，云计算、全面上云和云原生不仅仅是阿里巴巴的IT战略，还是阿里巴巴的公司战略。这样一步一步走来，不仅使得阿里云成为云上的公司，还成为了云原生化的公司。

 

五个灵魂拷问 

灵魂拷问1：为什么数字化时代需要应用全量上云和全量云原生？

 

笔者认为，这个问题已经没有太多拷问的必要了。因为，一方面，这个趋势已经非常明显了；另一方面，互联网公司已经做出了表率。反正信的自然信，觉得没必要的讲什么也不会听。

 

灵魂拷问2：为什么全面云化需要公司技术战略推动？

 

（1）团队走出舒适区要有强大的推动力。

 

以虚拟化为例，在上云之前，在物理机上的应用的开发和运行也是顺滑的，各种环境、流程、团队都是整整齐齐的，业务压力也没那么大，为什么要折腾上云呢？应用云原生化也同样如此。这里面，考验的是公司技术战略决策人的眼光和推动力。只有强大的推动力，团队才能走出舒适区，基础设施全面公有云化、应用全面云原生才可能实现。

 

（2）全面上云的价值体现和完成过程都需要很长一段时间。

 

以应用云原生化为例，实际上，目前大多数企业对这个没有强需求，传统模式的应用就可以满足需求了，几个月发布一次应用也能接受。但是，如果等到需求真正来的那一天才开始动手，那肯定是来不及。所以，IT的规划和建设需要有一个提前量。对上云和云原生化这种系统性工程来说，这个提前量需要两年甚至更长的时间，而这个时间之前，基层团队无法自己决策，无法实质性推动，因此，考验的是决策层眼光的前瞻性。

 

（3）全面上云和全面云原生化是一个涉及公司多个部门的系统工程。

 

在迁移期间，应用的稳定性会下降，交付速度可能会下降，这需要业务部门的支持；研发部门的一整套东西都需要调整，包括团队、开发环境、开发流程等；运维部门的一整套东西都会受到影响；财务部门的一些财务东西也需要调整；组织结构需要调整，企业级流程需要调整。这一切，没有公司级推动，是不可能实现的。

 

以阿里巴巴为例，确定“云原生”技术战略后,为了更快加速、更好协同,制定了清晰的经济体云原生技术路线,举集团之力统筹推动云原生。在云原生容器界面的指引下,阿里巴巴集团以基础设施、运维及其周边系统作为切入点,掀起全面云原生化的浪潮,陆续将系统改造为适配云原生架构的新方案,推动集团内部使用的技术框架、工具等被云可接受的标准产品或云产品替代;进一步转变运维思路和工作方式,兼容适配新的运维模式。例如:DevOps 需要改变传统虚拟机时代的运维思想,容器运行时的组件要改为支持 Kubernetes Pod下的新模式,容器内日志、监控等各类运维组件都需要变化、运维模式也随之变化。

 

灵魂拷问3：谁该负责全量上云和全量云原生这种技术战略？

 

一方面，参考《Gartner IT 战略规划成功指南》，IT战略的职责主要在CIO身上。CIO负责起草和确定IT战略及战略计划，CEO/执行委员会负责审核，业务部门领导参与审核。

 

 

另一方面，只有CIO的力量也不行，就像前面提到的阿里巴巴的例子，只有CTO王坚的话，阿里云肯定是搞不出来的，还需要马云、张勇等一干大佬的支持。只有IT战略变为了公司战略，IT战略才能变现。

 

灵魂拷问4：如何才能实现全面云化技术战略？

 

• 锐利的战略眼光：要看到三五年后的而不是眼前和近期的公司的业务发展要求和技术发展态势，要能看到业界的技术发展情况和趋势，要能推动确立公司技术战略；

• 强大的推动力量：全面云化不是一个部门的事情，而是整个公司的事情，需要强大的推动能力和协调能力，需达成企业级共识，需将IT战略变为公司战略，要采用统一的方法论，要通过企业级项目实施来落实；

• 强大的组织力量：全面云化是个系统性全局性工程，要有耐心和定力，需要周密的计划、严格的执行、长期的坚持等。

 

灵魂拷问5：说的怎么好，举个例子看看？

 

这种例子不少，就举建设银行的例子吧。

 

2010年开始，建行开始“新一代”工程建设，花了7年时间，经历了三界党委，投入巨资和人员，采用组件化、服务化、企业级应用架构，重构了其核心系统。可谓眼光超前、决策果断、执行力超强。随后，启动主机下移工作以及容器化工作，有步骤地把主机应用x86化和微服务化。近几年，建行采用公有云技术栈搭建了公有云，确定了两朵云的定位和使用策略，控制私有云的规模，并逐步把原来虚拟化环境上的系统迁移到公有云上。

应该说，建行在云上的IT战略和阿里巴巴很相似，就是技术设施公有云化和应用架构云原生化，只是节奏要慢一些而已，这和其金融企业的属性密切相关。笔者对建行在金融云上的突破非常期待。

 

小结

 

有人说，世界不只有眼前的苟且，还有诗与远方。其实，IT也一样。

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