跟着华为，学数字化转型（3）：模式创新

第4 讲模式创新：数字化会为企业带去怎样的结构性变化？

 

 

 

 

交易模式

 

通常所说的交易模式创新，就是从线上到线下，将原来人工的交易处理活动变成自动的，甚至人工智能驱动的。这将带来体验和效率的双重飞跃。

 

课程中举了一个例子，在数字化转型之前，华为提供给客户的都是纸质版验收报告，所以验收的工作量非常大。后来，华为实现了产品数字化和标准化的呈现，所有报告、文档、发票都全部数字化。客户下单都是线上选配，一个订单只需要5分钟。

 

这里引申出另一个问题，线上化了就实现了完全的数字化吗？答案是否定的。举个例子。某个审批流程，过去是纸质的线下审批过程。现在，建立了一个网站，用户可以在网站中提交待审批材料的扫描版本，然后等待审核人员的审批。

这个业务场景例子中，流程从线下变成了线上，但依然不是完全数字化的。数字化的核心是基于数据做预测、监控、告警、分析等更高级的事情。而这个例子中，扫描版本的文件并没有做结构化处理，因此那些基于数据的高级操作都无法实现。实际上只是将原来的流程从线下搬到了网上。要实现数字化，需要将待审核文件进行结构化，这就是后文所提到的“列式变革”。文档结构化后，就可以进行数字化处理了。

 

实际上，上面的例子中，其实还是实现了部分数字化。比如通过对审批流程中的部分数据收集，比如单个用户提交次数、每天处理条数、单个审批时长等，通过这些数据的分析，可以对流程进行改进。因此，在线化，对数字化还是很有必要的。

 

后面的课程有一个类似的例子。华为的某个数字化平台，把合同分解成不同模块，包括合同号、合同金额、合同期限等等，然后提供自动生成客户合同功能；基于完整准确的合同数据，平台可以提供一个风险预警的服务。什么场景下什么样的合同不能签，华为现在已经梳理出了5 万多种合同风险，一旦风险出现，系统会自动提醒业务人员和审核人员。

 

运作模式

 

运作模式指的是人工智能辅助甚至主导的模式。华为把运作模式分为三种：

• l机器辅助人：机器辅助人，主体是人，人做大量的工作，机器的作用很少
• l人辅助机器：人辅助机器，主体是机器，机器做大量的工作，人的投入很少
• l机器自动化：全部由机器干活，人几乎没有投入

 

还是以华为合同为例。

 

在合同没有数字化的年代，客户在合同里修改了一个数字，就得靠人工检查，不只是比对这一个地方，还要找到与这个数字相关联的其他部分，确保无误。这可能就需要一个人审查好几个小时，而且依然有很大概率会出错。

 

在合同数字化后的年代，利用人工智能进行合同比对，几分钟就能完成。不光能快速找到修改处，还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责合同的同事只需要在人工智能标注出的地方去做处理，效率大幅度提升。 

 

组织模式

 

在传统组织中存在一个悖论：想要效率高，风险就高，安全运行得不到保证；想要安全运行，就得在效率上有所损失。应该说，这种现象在传统企业中广泛存在。各个后台部门就像一个个衙门，成天发布各种流程和规章制度，前台部门办个事情，需要一个一个部门走各种流程，效率低、时间长、成本高。

 

华为数字化之后，公司组织模式变成了平台式，建立了多个平台，比如供应平台、研发平台、销售平台、财经平台、交付服务平台、人力资源平台、办公和IT平台等。华为公司的各项能力拆解成一个个能力模块，沉淀在平台之上，共享给所有员工和业务。也许，这就是传说中的华为组织中台模式吧。 

 

 

 

 

在华为“精兵+平台”的组织模式之下，前方团队要代表华为到非洲某国家开一家公司，就可以在完全零基础的情况下，瞬间调集业务、法务、财务、税务、政府关系等等各种资源，完成业务拓展的目标。

 

 

企业治理

 

课程中提到两种公司治理模式，一种是以事业部制或者集团制为代表的“诸侯制”，另一种是以平台支撑的分布式经营管理模式。

 

根据百度百科，事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

 

而在分布式经营管理模式中，技术研发、设计制造、人力资源、财经账务都是共享共通的。这种治理模式创新，让业务质量标准和业务能力能够在华为公司各个产业、各个团队间无障碍地流动。对外，就能让整个业务体系高效匹配客户的需求，对内，就会让新业务快速生长孕育。

 

我们从华为的组织结构变迁中还能看到企业治理模式的转变。下面2019年华为业务与组织架构图中，我们能看到平台式的集团职能平台。

 

  

图中的集团职能平台，甚至能追溯到2009年。只不过那时候的平台和现在相比还比较单薄。而且，有意思的是，集团职能平台从下面翻到了上面，不知道是出于什么样的考虑。 

 

 

 

总结下来，交易模式是“皮肤”，运作模式是“血肉”，组织模式是“骨骼”，治理模式是“灵魂”。这四个模式有机整合在一起，企业的模式创新才足够完整，才能成为一个鲜活的生命体。

 

但很多实际案例中，企业一谈到模式创新，往往只谈交易模式的创新，基本上都是将线下交易模式简单地搬到线上，连完整的业务模式的数字化都做不到，但没有后三种模式的创新，业务模式创新只是无源之水无本之木。还是我曾经一篇文章的标题，搞不定思想和组织转变，何谈数字化转型 ？！

 

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商业模式？ 

 

据百度百科，商业模式是企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式。

 

据MBA百科，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。

 

看本节课程的时候，有个疑问，为什么华为没谈商业模式？商业模式跟数字化转型的关系是什么？课程中提到的四个模式转变，组织模式和治理模式是企业内部的，交易模式和运作模式是业务的，而商业模式，则应该是企业的。

 

2020年8月21日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。通知中明确提出，“加快数字化转型，将推动国有企业的生产方式、业务形态、商业模式等产生颠覆式重构，有机会发挥后发优势，实现换道超车，抢占新一轮产业竞争制高点”，“积极培育新模式新业态，促进商业模式创新。国有企业积极开展以用户为中心的商业模式变革，形成一批具有代表性的创新模式和新型业态”。

 

《通知》提到，商业模式要通过数字化实现颠覆式重构。对比之下，华为课程中的交易模式的颠覆性还不够，还是在业务模式和业务流程的优化层面。

 

通过数字化转型，实现商业模式创新，路很长很长，先还是从业务模式改进起步吧。

 

给企业的启示：

• 数字化转型带来的模式创新，包括业务交易模式、运作模式、组织模式和治理模式。只有这四个模式创新成为一个整体，撑起一个完整的“智能体”，数字化转型带来的价值才能充分体现出来。

• 在数字化时代的业务模式上，企业要建立全线上的、人工智能辅助乃至驱动的交易模式。

• 在数字化时代的企业的内部运作模式上，也要数字化、智能化。

• ​在数字化时代的组织模式上，企业要建立平台式组织结构。

• 通过数字化转型，从业务创新起步，最后实现商业模式颠覆式创新。 

 

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