五。项目范围管理
项目范围管理：
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部
工作，即为项目工作明确划定边界。
------只做范围内的事情，不多做也不少做
1，项目范围管理的主要过程：
编制范围管理计划-----------做范围管理计划
收集需求-------------记录需求、管理需求
范围定义-------------明确边界、确定产品、项目范围
创建工作分解结构---------WBS、将项目工作细分为工作包
确认范围-------------也叫范围核实、范围验证。正式验收的可交付成果
范围控制-------------监督项目、产品的范围状态、管理范围状态、管理变更
项目范围管理（补充）
项目产品范围： 表示产品或服务的特性和功能，如产品的需求规格说明书。
项目工作范围： 为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。
Ø 项目范围定义不清，往往是导致项目失败的首要原因。
Ø 本章关注的是项目工作范围管理所需的过程。
1，编制范围管理计划：：
Ø 描述了如何定义、制定、监督、控制和确定项目范围。
Ø 项目范围管理的编制对项目团队如何管理项目范围提供了指导。
Ø 根据项目需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。
Ø 范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或是对其补充。
2，收集需求
Ø 收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
Ø 作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
收集需求--工具技术
Ø 焦点小组：召集预定的干系人和专家，对产品提出意见，有主持人引导，多人互动。
Ø 引导式研讨会：召集主要干系人，集中式讨论，跨职能
Ø 群体创新技术：
（1）头脑风暴：面对面、集思广益、不批判。可能会屈服于权威
（2）名义小组：对头脑风暴进行投票排序
（3）亲和图：收集想法→亲和性（相近性）→归纳分类
3，范围定义
概念：制定项目和产品详细描述的过程
作用：
Ø 明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内
Ø 哪些需求应该排除
Ø 明确项目、服务或输出的边界
在项目进行中，往往需要多次反复开展范围定义的活动。
范围说明书
概念：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件
和制约因素的描述
内容：（1）项目目标
（2）产品范围的描述（渐进明细）
（3）项目需求 （4）项目边界
（5）可交付成果 （6）项目制约要素
（7）项目假设条件
区分项目范围说明书和项目章程
4，创建WBS（工作分解结构）
工作分解结构是后续管理工作的主要依据，是项
目时间、成本、人力等管理工作的基础
WBS的作用和意义 P279
(1)通过WBS把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然
(2)保证了项目结构的系统性和完整性
(3)通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系
(4) 项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实
(5) 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具
(6) 为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点
(7) 是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据
(8) 有助于防止需求和范围蔓延
WBS包含的内容 P280
(1) WBS必须且只能包括100%的工作。
(2) WBS的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
(3) 工作分解结构是逐层向下分解的。一般情况下，工作分解结构应控制在3-6层为宜。如项目较大，要分解为6层以上，可分解为子项目再进行工作分解。
WBS常用的两种表示形式
(1) 分级的树形结构
WBS层次清晰，非常直观，结构性很强
(2) 表格形式
可以缩进图表，方便使用，也可以装订成册
分解结构的一些概念
Ø 里程碑：标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成
Ø 工作包：位于工作分解结构每条分支最低层的可交付成果或项目工作组成部分
工作包的特征：
（1）规模较小
（2）从逻辑上讲，不能再分了
（3）所需的资源、时间、成本已经比较准确的估算
Ø 8/80规则（80小时原则）：工作包至少需要8小时完成，总完成时间不应该大于80小时
Ø 控制账户：是一个管理控制点，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。
Ø WBS编码：利用编码技术对WBS进行信息交换，编码设计对于WBS来说是个关键技术
分解
1分解：把大项目分解成为子项目，化繁为简，将项目的可交付成果划分为更小、更便于管理的组成部分，成为工作包。
2分解的步骤：
(1)识别和分析可交付成果及相关工作
(2)确定WBS的结构和编排方法
(3)自上而下逐层细化分解
(4)为WBS组件制定和分配表标识编码
(5)核实可交付成果分解的程度是否恰当，确保没有遗漏，也没有多余的工作(百分百原则）
5,范围确认
概念：正式验收已完成的项目可交付成果的过程
作用：（1）使验收过程具有客观性
（2）同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
Ø 需要审查可交付物和工作成果
Ø 应该贯穿始终
Ø 应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来
项目范围确认的工作要点:
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交
付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
制定并执行确认程序：
(1)确定需要进行确认范围的时间。
(2)识别确认范围需要哪些投入。
(3)确定范围正式被接受的标准和要素。
(4)确定确认范围会议的组织步骤。
(5)组织确认范围会议。
项目范围确认的工作要点:
项目干系人对项目范围确认时检查的问题：
(1)可交付成果是否确实的、可确认的或者说可核实的。
(2)每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否明确可辨别的。
(3)是否有明确的质量标准。
(4)审核或承诺是否表达清晰。
(5)项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动。
(6)项目范围的风险发生概率。
6,项目范围控制设计的主要内容 P289
Ø 范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
Ø 在每个项目上，都必须以书面的形式记录并实施某种形式的变更控制管理。
项目范围控制与项目整体变更管理的联系
范围变更管理过程中经常遇见的问题包括:
(1)项目范围蔓延（镀金）
(2)得不到投资人的批准
客户通常只能提出范围变化的要求，但却
没有批准的权力，真正拥有这种权力的只
有一个人，那就是这个项目的投资人
(3)项目小组未尽责任
项目范围控制与用户需求变更的联系
u 用户的需求变更必须控制在可控范围之内
u 需求基线定义了项目的范围
u 需求变更及项目范围变更一定要遵循由变更控制委员会制定的变更控制流程图
