四。项目整体管理

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项目整体管理包括为识别、定义、组合、统

一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开

展的工作。

是项目管理中一项综合性、全局性、全生命

周期的管理工作。

 

 

 

项目整体管理的六个过程:

1制定项目章程-------批准项目、授权项目经理

2制定项目管理计划------定义、准备、集成协调所有计划

3指导与管理项目执行-------获取资源（人、材）、管理和执行计划、实施变更、各措施

4监控项目工作------绩效对比评估、跟踪审查、预测监控、推荐各类措施

5整体变更控制------审查变更、批准变更

6结束项目或阶段------项目收尾、总结经验

 

项目整体管理的地位：

 

项目整体管理是项目管理十大知识领域之一，与其他九大知

识领域是并行的，但我们可以认为整体管理比其他九大领域

要重要一些，主要从以下两个方面理解:

1，项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管

理。

2， 其他九大领域的管理，最终是为了实现项目的整体管理，

实现项目目标的综合最优。

为什么要进行整体管理？

 

项目经理是整合者：

 

项目经理必须从宏观视角来审视项目：

（1）通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。

（2）在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。

（3）通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。

 

 

 

1，制定项目章程：

Ø 项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成功、制约因素及假设条件进行总体性描述。

Ø 项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的人发布，例如发起人。

Ø 对项目章程进行修改是只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内，遵循“谁签发，谁有权修改”的原则。

 

 

 

 

制定项目章程的作用：

1确定项目经理，规定项目经理的权利

2正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位，是正式批准项目的文件

3规定项目的总体目标(粗略的要求)，包括范围、时间、成本和质量

4通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营作为战略计划等联系起来

 

 

 

项目章程应该包含的内容：

 

Ø 项目描述和产品描述

Ø 项目目的或批准项目的理由

Ø 项目的总体要求，包括总体范围和质量要求

Ø 可测量的项目目标和成功标准

Ø 项目的主要风险

Ø 总体的里程碑进度计划

Ø 总体预算

Ø 项目的审批要求

Ø 委派的项目经理及职责和职权

Ø 发起人或批准章程的人员姓名及职权

 

 

2，制定项目管理计划 :

 

Ø 项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项的管理计划和其他内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作。

Ø 项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。

Ø 项目管理计划必须是自下而上制定出来的。

Ø 在项目执行开始之前，要制定出尽可能完整的项目管理计划，需要在项目生命生命周期的后续阶段不断审阅、细化、完善和更新。

 

 

项目管理计划的用途：

 

1指导项目执行、监控和收尾

2为项目绩效考核和项目控制提供基准

3记录制订项目计划所依据的假设条件

4记录制订项目计划过程中的有关方案选择

5促进项目干系人之间的沟通

6规定管理层审查项目的时间、内容和方式

 

项目管理计划的组成：

 

（1）子计划：进度管理计划、成本管理计划、质量管

理计划、范围管理计划、风险管理计划、沟通管理计

划、采购管理计划、干系人管理计划、人力资源管理

计划、需求管理计划、过程改进计划

（2）基准：成本基准、范围基准、进度基准

【助记】管理计划+改进计划+基准

★区分项目管理计划和项目文件

 

 

项目管理计划的内容：

1 所使用的项目管理过程；

2 每个特定项目管理过程的实施程度；

3 完成这些过程的工具和技术的描述；

4 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等；

 

1 项目所选用的生命周期和各阶段将采用的过程；

2 为项目选择的生命周期模型；

【助记】4个过程

【助记】2个生命

Ø 如如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述；---如何完成目标

Ø 如何监督和控制变更；　　　　　　　　　　　　　　---如何监控变更

Ø 配置管理计划，明确如何开展配置管理；　　　　　　---如何配置

Ø 对维护项目绩效基线的完整性的说明；　　　　　    　---如何维护绩效

 

1与项目干系人进行沟通的要求和技术；

2 为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严

重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

【助记】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　----还有干系人和遗留问题

 

 

 

3，指导与管理项目执行：

 

指导与管理项目工作是为实现项

目目标而领导和执行项目管理计划

所确定的工作，并实施已批准变更

的过程。

 

指导和项目执行---工具和技术:

 

1.项目管理信息系统：

（1）进度计划工具。（2）工作授权系统。

（3）配置管理系统。（4）信息收集与发布系统。

2、会议

包括交换信息；头脑风暴、方案评估或方案设计；制定决策。

3、专家判断

【助记】纠正绩效与计划一致；预防未来绩效不达标；不一致产品要修正补救。

 

4,监控项目工作:

 

监控项目工作是跟踪、审查和

报告项目进展，以实现项目管理计

划中确定的绩效目标的过程。

 

 

5，整体变更控制：

 

实施整体变更的作用：从整合者的

角度记录在案的项目变更，从而降低因

未考虑变更对整个项目目标或计划的影

响而产生的项目风险。

 

 

Ø 变更控制应贯穿于项目始终，并用于项目的各个阶段。

Ø 变更控制是必不可少。

Ø 项目的任何干系人都可以提出变更请求，可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面的形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。

 

变更控制委员会：

 

Ø 变更控制委员会(CCB):是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推退或否决项目变更，以及记录和传递变更处理决定。

Ø CCB是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。

Ø 必要时，由CCB来决策是否实施整体变更控制过程。

Ø 整体变更控制不只是CCB的事情，也是项目经理和项目团队的事情。

Ø CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。

 

变更控制流程：

pm就是项目经理

 

变更管理过程的作用：

 

项目经理在变更管理过程中的作用：

Ø 建立变更控制流程

Ø 响应变更请求

Ø 评估变更影响，制定变更方案，实施变更

Ø 对变更进行跟踪，监控

Ø 做好相关沟通，配置管理，文档管理的相关工作

 

 

6，结束项目或阶段（项目收尾）

 

1、结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程。

2、收尾规程覆盖整个项目，阶段完成和项目完成都需要收尾。

3、项目提前被中止也一定要做项目收尾。

 

 

 

行政/管理收尾VS合同收尾

 

 

 

项目论证的作用（补充）

（1）确定项目是否实施的依据

（2）是筹措资金、向银行贷款的依据

（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、

资源配置的依据

（4）是防范风险、提高效率的重要保证