系统集成项目管理工程师_小tips

小tips

做案例分析的原则：1、要有采分点；2、可以尽量往10大管理等管理领域知识去靠（可以发散也可以聚焦）；

案例技巧：
1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以要给他培训；
2、看到身兼数据就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一个人承担两个角色的工作，会导致工作负载严重，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响；
3、看到新技术，就要想到风险，接着就是赢归队大家进行培训、学习，然后监控技术分享，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包；
4、看到有人对项目不满意就要会打可能没有建立有效地沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通；
5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可；
6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等；
7、只要是和人有关的问题，均可以找到沟通方法的答案；
8、看到“经过了多久，发现项目有问题”，就可以说是监控不力；
9、看到“推诿扯皮等”，就可以说没有引入监理机制或者监理不到位，沟通不顺畅。看到有争执就可以想到沟通问题，或者计算做得不够周到；
10、看到里程碑或一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想；
11、看到因为外部的因素导致项目的延工等就要想到可能影响变更的原因；
12、看到多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题；

 

项目中常见问题：
（1）系统质量不能满足应用的基本需求——需求、范围、质量管理；
（2）工程项目拖后延期——时间进度管理；
（3）项目资金使用不合理或者严重超出预算——成本管理；
（4）项目文档不全甚至丢失严重——文档配置管理；
（5）在项目实施过程中系统业务需求一变再变——变更管理；
（6）在项目实施过程中经常出现扯皮、推诿等现象——沟通管理；
（7）系统存在着安全漏洞和隐患——安全管理、风险管理；
（8）重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻使用——立项管理；

项目管理名词：
1、三方一法：甲方（建设）、乙方（承建）、监理方（监管）、项目管理方法；
2、项目、运营、战略；
3、项目干系人：影响项目的人或组织，或者是被项目影响的人或组织；
4、项目生命周期：
5、产品生命周期：比项目生命周期长，
6、专家判断：就是请专家建议意见；
7、分解、汇总、自上而下，自下而上：分解=自上而下，汇总=自下而上；
8、PDCA：
9、需求管理：
10、整体管理：
11、范围管理：
12、成本管理：
13、进度管理：
14、质量管理：
15、人力资源管理：
16、沟通管理：
17、采购管理：
18、风险管理：
19、定性分析：谁谁谁好胖，好胖是定性分析；
20、定量分析：谁谁谁300斤，300斤是定量分析；
21、头脑风暴：属于专家判断，所有人进行思考，收集意见；
22、德尔菲：属于专家判断，分别与专家接触，最后形成统一的方案，防止个人的观点被不正确的放大；
23、自制和外购决策：
24、招标、投标、评标、中标、中标通知书：
25、输入、输出、工具和技术：
26、渐进明细：逐步的更新，做事不能一蹴而就；
27、滚动波式计划：近期的计划详细一些，远期的计划粗略一些；
28、项目章程：官方授权；
29、直接成本、间接成本：（中级必考）直接由一个项目所承担的成本是直接成本，由几个项目所分摊的成本是间接成本；
30、事先分派：事先把重要的人力和资源进行分配完成；
31、虚拟团队：不需要面对面进行工作的团队；
32、集中办公：一起办公；
33、基本规则：基本的规章制度；
34、求同存异：只说观点一致的地方，对观点不一致的地方以后再说；
35、加权系统：根据权值进行权重加权的系统；
36、基线、基准：基线=基准，是被批准的计划或标准或文件；
37、职能经理：部门经理；
38、项目经理：
39、验收委员会：
40、绩效信息：目前进度的状态，可以是正式也可以是非正式的；
41、绩效报告：正式的文档报告项目目前的进度状态；
42、组织过程资产：根据过往信息进行分析；
43、马斯洛需求理论：从低至高为：生理、安全、社交、尊重、自我实现需求；
44、项目例会、验收会、启动会：例行安排会议、结束验收会议、项目启动会议；
45、沟通模型：