微利时代的成长

 

书名:微利时代的成长HOW TO GROW WHEN MARKETS DON’T

作者:亚德里安·斯莱沃斯基；理查德·怀斯；孙燕军等译

出版社：北京师范大学出版社

ISBN：7-303-07935-1/F·74

第一部分：不同的成长之路

第一章：成长危机

许多人认为，战后的几十年是经济增长的黄金时期，企业都会如同条件反射一般按部就班地增长。这虽然有些夸大的成分，但基本上是对的。对于大多数公司来说，在这段时期，获得快速、稳定的增长要比现在容易得多。回顾这段发展历程，许多大公司都是以一种看上去极其简单的模式建立起来的：研制出一个不错的产品，然后投放市场，再拼命去销售，走国际化，并购和联合。降低成本，尽可能地提高价格，不断通过广告扩大市场。

    但是，很多商业人士已经开始认识到，在这种传统的商业增长模式下，危机已经滋生并开始蔓延。

    这种传统的增长模式面临的第一个主要压力始于20世纪80年代中期。这个时期，业务创新者逐渐崛起。像西南航空（Southwest Airlines）、纽柯（Nucor，美国著名钢铁公司）、沃尔玛等大公司关注的已不再是产品创新，而是寻求更好的方法为顾客服务，以求在各自的行业内取得战略性的控制地位。这样，即使卖的产品和别人一样，他们也能创造出新的商业价值。

过时的模式

展望未来，以产品为中心的传统战略将无法满足增长型公司的需求。

过去，大多数公司都是依靠以产品为中心（product-centered）的传统战略来寻找增长的机会，那就是：创造具有创新性的产品，放眼全球拓展市场，通过并购获得市场份额，提高效率等。这些传统的增长模式和以前一样重要（对于少数公司来说，甚至更重要）。但是对于大多数公司来说，这些模式只会让它们拱手让出所得利润，并且必须面对商品同质化的危险和越来越残酷的竞争，已然无法获得显著的可持续增长。这有许多原因，还是让我们从以产品创新为导向的增长模式所面临的挑战开始逐一探讨：产品延伸（extensions）、产品改进（enhancements）和新产品的推出（introductions）。

    1．产品延伸

    2．产品改进

    3．新产品推出

重要的分水岭

需求创新不是价值转移，而是通过扩大市场的边界来创造新的增长。它致力于为顾客解决尽可能多的问题，围绕产品的定位，提高整体的性能。善于需求创新，比仅仅从传统的业务中抢夺市场份额要有效得多。甚至在一些看上去难以增长的成熟行业，他们也因此增加了收入和利润。

分销的压力

美国三大药品分销商之一的卡地纳健康公司（Cardinal Health）发现并抓住了一个又一个新机遇，明显地扭转了其不利的市场地位，其成长尤为引人关注。卡地纳健康公司在美国药品分销领域占据了主导地位，但是它并不把公司限定在低附加值的角色，而是关注消费者需求，帮助他们解决问题。适时地调整自己的发展计划，持续地需求创新，让卡地纳健康公司在收入和利润上都获得了两位数的增长，在过去5年间创造了超过250亿美元的市场价值。

卡地纳公司会与健康保健市场的各方打交道——医院、药店、制药企业、保健机构和其他的参与者，它可以获得第一手的资料，体会到这些组织平时面临的压力，财务状况及资源配置情况。因此，当卡地纳在20世纪90年代中期调查医疗保健业时，它不仅仅看到了自己在行业内的局限，更重要的是看到了客户面临的问题，而这每个问题其实都是潜在的机遇。

    第一个问题是成本控制。医疗保健机构的改革和政府限制医疗保险和公共医疗补助的政策推出，使得医疗机构的资金紧张，加大了成本压力。

    第二个问题是人才短缺的困扰。1994年到1999年期间，申请药学院的学生减少了三分之一，而现在美国医院药剂师的平均空位率一直在21%左右。护理专业情况甚至更糟：预计到2008年共缺少45万名注册护士。

第三个问题就是陈旧的信息管理。医疗保健行业有许多原始的信息需要保存，但是他们管理信息的方法却不敢恭维。医院和其他医疗机构的设备和信息系统还停留在20世纪的水平。举一个例子：在给病人治疗的过程中，最普遍和最重要的文件仍然是医生手写的诊断书和药方，但由于医生字迹潦草而带来的医疗事故使医院每年都要承担数十亿美元的诉讼费。

    综合起来，这三个问题使卡地纳的客户群面临着降低成本和提供高质量的医疗服务之间的矛盾。

“跟踪药丸”计划

    面对种种矛盾，卡地纳的第一个回应可以总结为“跟踪药丸”。把药品从制药企业送到医疗保健提供者手中，这就是药品分销业务。但是，在医院内部还有另一个非传统的分销链。它包括：开药方的医生和其他专业人员，负责清点和分装药品的药剂师和其他技术人员，负责药品存储和分配的护士和其他相关人员，临床治疗的医生和护士，管理药品和患者病历的信息分析员以及医院的管理部门。

    即使在正常情况下，对于医护人员和管理者来说，这个复杂的内部分配系统还是成本高昂的。这个过程中的每一步都有可能出错或者产生不必要的开销：药品丢失或者被偷；管理的药品数量出错，或者质量过期；忽视了药物相互作用的潜在危险；没有及时准确地更新纪录；对病人或者承保者收费太多或太少等等。

    这些问题时有发生，并且都不是小问题。在美国，每年开给患者的药方就多达40亿份。在这些药方中，如果有千分之一的比率出现了药品之间的相互作用，就足以导致病人住院了——但是实际出现此种问题的药方数量是270万。如果有百分之二相互作用就是致命的——但是实际由此导致的死亡数字是1万5千人，比全美一年在交通事故中死亡的人数还多。

    卡地纳公司认识到，跟踪药丸就意味着帮助医院节约时间和成本，同时也可以解决成本压力、人才短缺和信息管理陈旧这三个问题。

    卡地纳公司的独特市场定位就在于此。因为公司在经营批发业务时，对于运输、管理和跟踪药丸已经相当熟悉了，因此为客户提供相似的服务是比较容易的。由于拥有综合的信息系统并善于分销管理，卡地纳公司在这些方面操作的成本比医院更低、效率更高。卡地纳已经把药品送到了医院门口，那么再近一步，促进药品在医院内部的流通也就自然了。实际上，卡地纳已经开始把自己运营的范围扩展到了这一传统的由客户控制的领域。

    例如：它开始为医院提供物流管理服务，将高级的管理系统应用到医院许多繁重的工作上。卡地纳提供了完整的药品管理服务，包括管理系统、人员和经营要注意的事项。这使卡地纳公司和他的客户都受益匪浅：卡地纳获得了新的收入和利润，医院减轻了人员和管理药品的压力。今天，通过“欧文健康护理”（Owen Healthcare）这一品牌，卡地纳已经管理了超过四百个医院的药房，比它的竞争者管理的总和还多。

    这仅仅是个开始，卡地纳跟踪药丸的方法使它能更深入到医院内部。因此，1996年卡地纳收购了派克斯（Pyxis）公司。

    派克斯是一家制造用于药品管理的自动化机器的小公司。这种自动化机器就像自动取款机一样，只不过是取药品而不是现金。护士把患者的数据输入到派克斯的药品箱（MedStation box）中，机器就能精确地发放带有条形码、剂量正好的药品。这使卡地纳能够带给顾客新的价值，并且把它的分销触角扩展到患者的身边。

    第一代派克斯药品箱可以控制麻醉剂的使用，麻醉剂在20%的医院用药中都有（特别是在止痛药中）。安全可控也是这种机器的一个突出优点，最新的药品箱用指纹扫描以保证药品不会落到其他人手中。

    •派克斯自动将药品的管理记录转化成病人的记录，监控药方中的药品是否得当，可以减少不同药品相互影响的副作用。

    •派克斯能把病人使用多少药品的数据直接传到医院的结账系统，这就可以缩短结账的时间，提高精确度。

    •派克斯直接与卡地纳的分销系统连接，可以使订单、存货管理过程部分实现自动化，也减少了药品管理的和运营的成本。

边缘增长促进中心增长

    派克斯的故事也表明，新的发展和原有的业务之间是良性互动的。但是，如果医院只是想用派克斯的自动售药机管理系统，而不是需要卡地纳给他们做药品分销怎么办？

    其实这并不是个问题，派克斯的售药机可以和别的竞争对手的物流系统协作。但是，无庸质疑的是，派克斯自动管理系统与卡地纳自己的物流相互配合的效果是最好的，因为它直接与卡地纳仓库系统连接。如果一家医院从其他药品分销商比如美源伯根（三大药品批发商之一AmeriSourceBergen）或者麦卡逊（三大药品批发商之一McKesson）处定购药品，他们收到的将是整箱的药品，而不是卡地纳已经分配好的小包装，所以药剂师不得不花费些时间按药品箱要求的规格去拆包、分类、重新包装。不用多久，药剂师就一定会设法说服他的上级，和卡地纳的物流分销合作。由此可见，派克斯强化了卡地纳的本业，同时可以创造新的发展。

    派克斯的成功让卡地纳认识到，同样的方法也适用于外用物品。医疗手术用品的分销是卡地纳继临床药品之后的第二大业务。

卡地纳提供成套的手术医疗用品，帮助客户节约了成本。公司提供的在线定制服务使外科医生可以提前模拟手术的过程，并挑选他们需要的设备和物品。卡地纳提供了2200种可供选择的产品，自己的产品只占其中三分之一。举例来说，膝盖恢复内窥镜手术约需要使用200种的产品。手术当天早上，这些用品以无菌包装送到医院，包里的工具完全是依照手术流程而摆放，而且，都是医生自己事先在线上挑选的适合自己的工具用品。

你可以清楚地看到，这个定制系统带来的好处，医院和医生都对这种无菌包装喜欢得要命。这样可以大大减少存货和降低仓储费用，节约医护人员挑选、运送医疗用品的时间。医生也喜欢这种贴心的定制化服务，不再担心失误和充满变数。卡地纳则因此把那些普通的手套和纱布整合进无菌包里，搭着定制和便利的车，卖出了好价钱。

    药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制供应是卡地纳三大业务增长点，通过在价值链上的独特定位，使它能更加贴近自己的客户。卡地纳还在为医院药房和零售药店继续开发其他有附加值的产品，如：定制小包装的药品，特殊药品和血浆的供应，放射药品的申请，品牌零售项目，临时人员介绍，供应链优化服务，存货和供应链管理的信息技术和咨询服务。

重新认识上游厂商

卡地纳认识到，为制药公司药物提供配方、检测、生产、包装等方面的服务，能创造出新的价值，使制药公司集中精力研发推广热销药。

    卡地纳又一次找到了一个创新的机会。作为药品分销商，它能够为制药公司带来更高的效率。因为有一个广阔的分销系统，卡地纳能够有效地汇总和包装多个生产商的药品。它建立了重要的客户关系，能够接触到行业中居于领导地位的制药公司的高级管理者。同时，它在为医院、派克斯用户提供定制的药品包装服务方面经验丰富，一直保持着优秀、有效的运营记录。

    建立基础资产

    为了充分利用这个新的机会，卡地纳制定了一个策略：通过全面收购来补充自己的核心资产，以便加深技术和生产能力。

    卡地纳的上游收购，主要集中在收购那些药物配方、生产、包装和检测的公司。

增长如何继续

卡地纳的下游客户——连锁药店主要依靠第三方付款。第三方是指介人药店的保险机构。第三方直接付款，即顾客支付给药店一部分费用后，其余的由药店向保险机构发出汇款通知。传统上，现金偿还率（reimbursement rage）在支付系统中每月更新一次。但是，由于经常忘记最近增长的比率而使连锁药店遭受损失；一项研究估计，药店在每一个药方上都要因此损失59美分。

    为了帮助药店确定准确的支付金额，卡地纳与许多药品连锁店合作开发了一套叫做ScirptLINE的系统，它能够自动地核对药品的现金支付数额并每天更新现金偿还率。现在，卡地纳不仅为传统的分销业务供应药品，而且通过帮助药店建立收入核算系统，成为了客户重要的合作伙伴。

卡地纳通过一个新的叫做ArcLight的系统将ScriptLINE收集的数据传递给上游的制药公司。卡地纳、沃尔玛、CVS公司、艾伯森（Albertson’s）公司和其他零售商共同组建了一个联营公司，专门收集由ArcLight提供的药品销售的信息，并且及时地将市场信息传递给生产厂家，比如什么产品在哪儿卖得好，以便他们能根据市场需求及时调整策略，快速、有效地占领热销药市场。 

“我们的核心策略就是提供宽广的产品线。”

    卡地纳收入来源的多样性也减少了由单一收入带来的风险。由于与客户之间的交流不断加深，更有利于卡地纳观察、研究、理解他们的客户需求，从而创造更深、更紧密的客户联系。因此，公司对客户的定义，从购买药品的机构逐渐扩大到药剂师、医生、医院的管理者、药厂的管理人员等。

    卡地纳公司主席吉姆•米勒，同时也是负责药品分销和外用物品业务的首席运营官，根据与顾客的“接触量”，这样描述增长的机会：“哪儿能接触到顾客，哪儿就有机会。这也是我们业务多样化的一个优势。如果我们仅仅只是一家药品分销商，我们很可能没有能力与很多客户进行谈判。但是我们现在有更多的产品和服务，我们敲开了一扇又一扇门，找到了更多的收入来源。”

没有走过的路

 连续的快速增长

卡地纳的发展证明，大多数企业制定战略所依据的假设是错误的——它们认为，公司越大，就越难发现增长的机会。事实上，卡地纳的故事表明：大公司拥有小公司所不能比拟的优势——包括大量的隐性资产，多样性的收入来源，可用于投资的资金，建立顾客和业务间联系的能力，以及丰富的顾客关系网。

第三章：需求创新：成功的开始
新一代的需求

如果产品销售出去代表生产厂家的努力的结束，那么，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。

如果你们公司提供的是那种典型的产品，你的顾客得到后，就会花时间、精力、金钱去弄明白如何使用你的产品，如何进行维修和保养，如何储存，甚至到最后如何丢弃。可能会与其他产品发生联系，或者成为某种复杂过程的一个部分。而且不只一个用户，每个用户都有不同的需求和侧重点。

我们把这些活动称为顾客的内部价值链（internal value chain）。在这些内部价值链中，存在着低效率和有待改进的地方，它隐含了巨大的商机，能创造出的新价值通常是产品本身的十到二十倍。了解并改善顾客的价值链是需求创新的关键。

发现新的需求

帮助客户改善他们的成本结构，减少浪费，降低额外的运营成本，提高效率等，都可以获得新的商机。

帮助客户提高决策效率和产品供应速度。

帮助客户减少业务固有的风险和波动性，

帮助他们增加最主要的业务收入。

新需求的力量

第一，立足核心产品，通过巩固和深化与消费者的关系，把竞争的基础从产品的价格和性能转变为产品的差异化和价值，从而创造新的、更好的机会以提高核心产品的销售量

第二，找到客户更为广泛和全方位的需求。

第三，改善消费者的价值链。

透视你的客户

    我的客户每天都在考虑什么问题？什么让他们头疼甚至睡不着觉？他们的时间、资源和精力如何安排？这些问题你应该搞清楚，如果你能回答，那你就会知道你可以在哪些方面更多地满足客户新的需求，哪些消费者应该大力发掘，哪些应该舍弃。需求创新要求理解客户的需要，并能解决你的客户最关心的问题，不论你的客户是企业还是大众消费者。

这意味着要研究你的消费者的行为、成本、资金需求、信息流和偏好，还要寻找瓶颈和信息不对称，帮助消费者减少麻烦或消除不便。

大多数消费者不能直接清晰地表述自己的需求；衍生出来的需求也不易被人察觉。如果能通过经济活动观察和理解你的消费者，你便会从被动地对消费者需求做出反应，转变为积极地发现消费者需求，从而主动满足这些新的需求。

重新定义顾客

    需求－买家＝0

我们的最终目标都是：把自己从一个可有可无的供应商的角色，转化为你顾客心目中有关键地位的合作伙伴。

消费者也有需求

使需求创新有利可图

需求创新并不是件容易的事情。这种创新的一个先决条件就是，你在原先自身的核心业务（core business）上要有很好的表现。只有具备卓越的基础产品和服务的公司，才有信誉和能力在需求创新领域有所建树。所以，如果你的基础业务质量还不高或者效率低下，你的第一件事就是：“补课”。

可行的商业规划（business design）对于产品的推广也很重要。如果你的商业解决方案不能赢得特定的目标消费者，没有稳定的价值获取（value-capture）机制，也没有具竞争优势的消息来源，即便是能帮助消费者解决最深入的问题也是没有价值的。

 “提供解决方案”的失败

大多数公司不能成功地制定和实施解决方案，有两个共同的原因。第一个是，许多解决方案在客户看来缺少说服力或者并无特别之处。有时这种所谓的解决方案仅仅把很多销售过程打包，或者是把一系列服务条款绑到产品上。其实，能解决实际问题才是更重要的。

这种纯粹基于成本的业务形式将会迅速导致价格竞争和服务的同质化。

制定和实施这些方案的过程是相当复杂的。如果一家公司制定了一个不错的解决方案，为了向消费者提供完善的服务就要求极高的创造性和执行力以及优秀的服务团队，而这些又很难量化，因此，方案的效力总会大打折扣，公司也无法获得预期的利润。

隐性资产：“失落的一角”

    要制定好的解决方案并不能凭空想象。我们在第三章讨论过的卡地纳和其他几家公司正是通过重新定义客户需求，既改善了客户方面的经济效益，也同时获得了利润，真正把挑战变成了一个可持续性增长的机遇。他们的成功秘诀就在于，充分挖掘了自己的隐性资产（hidden assets），把握住了别人没有看到的商机。

    对于所有稳步经营的公司来讲，在几年甚至几十年的主营业务发展过程中，公司产生了大量隐性资产，这些副产品蕴含着数十亿美元的潜在价值。然而，这些资产被大多数公司忽略了，特别是在急功近利的市场环境中。

隐性资产的作用

    你可能正想问：到底什么是隐性资产？它和无形资（intangible assets）产相同吗？是不是就是新瓶装旧酒？

    完全不是。确实在这几年，更多的人谈论着无形资产，但是讨论几乎完全集中在品牌、竞争力和知识产权三个方面。它们是重要的，但是隐性资产的真正含义更广阔，更深入，更有内涵。

    而且，大多数无形资产的分析集中在如何评估资产的价值，而不是如何创造性地利用它们以获得新的增长。

拥有别人没有的隐性资产，就意味着公司将拥有更多的发展机会。这些隐性资产可能包括：客户接触途径、专业技能、已有的设备规模、深厚的市场渠道、广泛的关系网络、丰富的相关产品信息、忠实的用户群。

隐性资产的类型

1．传统的无形资产（Traditional Intangible Assets）

    这些隐性资产是大多数管理者都已经很熟悉的。它们包括：知识产权和相关内容（像电影、图像、迪斯尼人物或英特尔公司的专利权）、方法（methods）与核心竞争力（比如丰田汽车公司独特的生产能力）和品牌（例如维真Virgin、麦当劳、可口可乐等）。

    2．客户关系（Customer Relationships）

    公司的客户关系对于发现新的顾客需求非常重要。拥有良好客户关系的公司，就好比是城镇中历史最悠久、最著名、最受人尊敬的商铺，就像是芝加哥的马歇尔•菲尔德（Marshall Field）百货公司或者波士顿的菲伦（Filene’s）商店。

    客户关系有许多种表现形式。它们能够帮助公司极大地节约时间，以更低的成本精确地开发产品和服务。例如，迪尔公司在农用市场拥有客户威信——它在农业和草坪维护方面有很多的经验和很好的信誉——因此推动了迪尔的园艺连锁店。

    沃尔玛和可口可乐有很广的顾客接触面（reach）。他们接触大量的顾客，因此他们的营销活动会有广泛的市场支持。

    还有一些公司能与客户进行独特的互动。例如，汉诺威压缩机公司（Hanover Compressor），一个气体压缩机生产行业的领导者，能有机会频繁地观察客户的需求和细节。这种相互作用使得汉诺威能够随时了解客户的需求，发现新业务的扩展机会。

    一些公司像第一资本（Capital One）对顾客的经济状况和面临的挑战有深刻的洞察力，这样它们能够主动参与而不是对客户的需求作出被动反应。第一资本公司有一套特殊的系统可以用来微观分析消费者的信用需求和风险，这样它不仅可以为被其他公司审查为不合格的上千名顾客提供信用支持，而且在看似灰暗的细分市场中获得了高利润。

    3．战略不动产（Strategic Real Estate）

    战略不动产是根据公司所处行业位置来定义的。拥有一个有价值的战略性不动产就相当于在纽约第五大道或洛杉矶罗迪欧大道占有一个绝好的地理位置。相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以更快的速度增长。

    狄沃夫公司是一家从事房屋经纪业务的公司。经纪人的角色给了它一个理想的市场定位进入相关市场，如房产抵押贷款和保险经纪市场，因为狄沃夫从事的业务是整个购房过程的第一步，于是方便它进一步涉足其他的相关服务领域。

    在行业价值链中的优势地位是另一种形式的战略不动产，它可以使公司获得新增长机会的优先权。作为一个药品分销商，卡地纳处于一个特殊的位置，可以同时为下游的医院和药店，以及上游的药品生产商提供新服务。

    最后一个战略不动产的形式是拥有信息门户网络或服务的接入。它可以是线下的，像嘉信（Schwab）公司的共同基金超市；也可以是在线的，像光缆公司的数字电视机顶盒。

    4．公司网络（Enterprise Networks）

    企业网络资产是建立在公司长期的商业机会和关键要素基础之上的，它为企业提供了一个特殊的机会为消费者提供新的产品或服务。拥用一系列强大的网络资产，就像好莱坞经纪人拥有的豪华名片架子一样——它不仅列出了斯蒂芬•斯皮尔伯格的办公和家庭地址，而且还有他的私人手机号码。

    通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。通过充分利用一种重要的网络资产，也就是通用汽车的车主群体（installed base），极大地降低了各方面的成本。另一种网络资源是和供应商、分销渠道、大学的第三方关系。IBM和许多软件开发商有很好的业务联系，这使它在发展服务业务时占有优势。

    一个公司的用户团体（user community）是由那些在一起分享信息和使用经验的人组成的。哈雷戴维森公司拥有世界著名的、由大量忠实车迷组成的哈雷车友会，围绕着它的产品创造了一种特殊的文化，这对推广与摩托车相关的生活方式以及其他附属产品都有明显的促进作用。

    交易流（deal flow）也是另外一种形式的网络资产。在一些行业中，如果一家公司居于战略网络核心位置，就拥有获得所有新业务的最好信息及技术的优先权。麦当劳正是处于连锁餐饮业的这个网络中心位置；思科公司也在信息网络业占据着这样的位置。

    5．信息（Information）

    信息资产是最容易被人们忽视和低估的隐性资产。尽管公司付出了巨大的投资，买了软件、硬件和网络以期获得和维护过去十年间业务的相关信息。但是，很少有公司把他们的投资作为满足顾客新需求和创造下一阶段增长的一个跳板。

    特殊的信息资产就包括系统和软件，它们可以根据内部的客户服务需求进行重新定义。一个很好的例子就是美国航空公司为旅游业建立的Sabre预订系统，就是利用了原本在公司内部使用的行程安排和跟踪软件。

    专业知识（know-how）也是有价值的隐性资产，像液化空气公司、杜邦（DuPont）和博世（Bosch）这些公司运用它们的专业知识来满足顾客新的需求，从而获得更多的利润。

    壳牌（Shell）和嘉吉（Cargill）公司的业务建立在他们所拥有的市场渠道的基础上。因为作为中间人或者供应商参与了许多市场交易，这些有关需求供应变化的信息是有价值的市场信息，能够及时地帮助公司发现和拓展交易活动。

    信息资产的第四种类型就是副产品的信息。卡地纳的ArcLight系统将现有的零售药店有关包装、销售的情况信息传递给上游药品生产商，就是一个很好的例子。

 

必要但不充分的条件：建立你的资产系统

掌握需求创新的新规则

    学会激活你的隐性资产来促进需求创新，需要在观念上有一个重大调整，重新思考你花了很长时间形成的习惯。从传统增长到需求创新的改变可以有许多方法：

    从产品角度看待你的业务到从经济的角度研究你的客户。

    从基于传统工具（产品、工厂、人员）的增长到基于隐性资产（关系、市场地位、信息）的增长。

    从认为公司的规模会阻碍公司的发展到认为公司的规模会促生增长的机会。

    从担心边缘业务的增长会蚕食基础业务到建立可以加强和改进基础业务的增长的新模式。

    从依赖“看家产品”来开拓市场到开发基于结构创造性和运营规则、以顾客为中心的新模式。

    从不断减少的商机中勉强维持利润到开拓一个比传统的市场空间大五到十倍的新领域。

    从产品的供应商到紧密的商务合作伙伴（economic partner）。

从需求的接受者（demand taker）到需求的创新者（demand innovator）。

第二部分：需要创新

第五章庞大与创新

通用汽车公司遇到了很多大公司都面临的问题：因为基础业务过于庞大，导致其他的新生业务相形见拙，而且与基础业务相比都显得微不足道了。然而通用汽车还是设法找到一种创造新增长的方法，通过寻找新的业务机会，可以创造出比其自身规模比例大得多的利润。OnStar，通过特殊的车内电子设备提供安全防护服务的一种独特的业务，便是这种能带来高增长的新业务。通用汽车这家优秀的汽车制造厂商，到底给汽车的高科技领域带来了什么？在试图寻求下一阶段的增长机会时，通用汽车公司，这个世界上最大的汽车制造商，就不得不与其自身严重的“大数法则”进行较量。通用的汽车制造业务在2001年创造了1410亿美元的收入。要寻找一项新的业务使这一利润数额有大比例的提高，显然是十分困难的。并没有多少商业计划可以很快创造100亿美元或更多的利润。因此，正如公司的CEO里克·瓦格纳（Rick Wagoner）说的那样：“大数法则是我们面临的巨大挑战。如果不发展核心业务的话，我们确实无法使整个业务保持5%到8%的年增长率。”
电子时代

在20世纪90年代中期，通用汽车许多业务部门的工程师都意识到，也许技术方面的进步可以促进一项新业务的诞生。这项新业务以满足车主的软性需求为中心。基于数字地图、卫星导航和移动通信技术的突破，驾车人也能够在车里得到信息、支持甚至娱乐服务，就像电话、个人电脑和手机进入家庭和办公室一样。

第一眼看来，这种车内信息工具的潜在价值也许是有限的。但数据证明，有65%的手机电话是从汽车内打出的，上百万驾车者的车内音响系统比他们家里的还要优越。人们在车内度过的时间越来越多，这使得驾驶人在信息、娱乐、休闲方面的需求不断增长。很明显，这是一个巨大的商机。

通用开发了一个新的移动硬件系统和服务方案，他们称之为OnStar。这套硬件系统包括一个便携式电话、一个全球定位系统（GPS）接收器、两根天线、一个有三个按钮的控制板和一个调制解调器。提供的服务主要分为两大类。第一类以安全和保护问题为核心。例如，在一起突发事件中，驾驶人只需要按下控制板上的红色按钮，就能向呼叫中心发出警报，而接收员会通过全球定位系统对汽车进行定位，并联系离事故地点最近的911服务进行救助。同样当汽车的安全气囊打开时，也会自动这么做。还有其它的保护措施，包括远程车门解锁、盗贼追踪、车灯诊断等。

第二类服务能够使汽车驾驶更加便利和有趣。OnStar系统能够帮助使用者查询任何地方的行车路线，或帮助驾驶人找到最近的加油站、休息站和修车点。事实上，OnStar已经建立了一个包括500万条目录的数据库，掌握了全国所有的分支银行、电影院、餐馆、宾馆、购物广场、野营地和其他地方的数据。
全新的业务
失速的引擎
OnStar最初的分销战略并不尽如人意。开始的时候，OnStar被指定由经销商仅仅安装在一种车型上，也就是1997年的凯迪拉克的帝威车型（Cadillac DeVille）。就像其他的附加设施如DVD播放器和尾部扰流板一样，凯迪拉克经销商必须负责有关OnStar的销售、安装，以及向客户进行介绍。但是，OnStar的成本和价格成为经销商面临的大问题。大部分经销商为汽车安装的配件都能以大大高于成本的价格售出。而OnStar硬件的推荐销售价是895美元，经销商能赚取的利润只有20%。这就使得OnStar不那么受经销商欢迎。分销渠道的局限对于OnStar系统本身来说造成成本居高不下，即使895美元的价格，也还要补贴一部分硬件成本。

第二个分销上的挑战是对凯迪拉克经销商进行教育和培训，使他们能够有效地售出OnStar。在美国，一共有1500个凯迪拉克经销商。为了使他们能够成功地将OnStar卖给客户，通用汽车必须对每个经销商进行培训，使他们理解OnStar的真正价值和吸引力所在，这确实是个费时且复杂的任务，因为这种服务本身就是创新的，没有任何参考可言。

这是一个巨大的挑战。这项服务只被安装在一些进行了相关测试的车型上，在接下来的几年里，只有其他不多的一些凯迪拉克车型被加入到它的名单中。要快速发展并不容易，将OnStar安装在一辆新车中并不是一件轻而易举的事情，它必须与车内许多电子部件连接起来，从安全气囊到诊断传感器、车门锁，再到车头灯。要使OnStar正常工作，需要经过复杂的设计和测试程序进行确认。要完成这一程序，平均每个车型需要花费六个月。这就是OnStar，它富有极高的技术含量，为客户所称道——但是它的配置昂贵，普及率低，依赖经销商渠道，同时还有着接踵而至的市场竞争者。

十字路口

一种可能性是将重心放在对经销商的培训改进、市场支持和财务激励上。这是最简单、成本最低、风险也最小的选择。但这种方法最多只能渐进地改善销售状况。

另一种可能更富挑战性，也就是在出厂前，就由工厂安装完硬件。一方面缓解了很多经销商的成本压力，更重要的是，工厂安装使得通用汽车在建立移动服务业务方面，能够快速拥有更多安装客户群体，成为一个重要的竞争优势。
第三种更加大胆的选择是将OnStar系统拓展，并能安装在非通用汽车的车型上，从而拓宽OnStar的潜在市场。
突破
1999年初，通用汽车公司的领导层作出了两个艰难的决定。一个是在多款新的通用汽车车型上由工厂安装OnStar系统，而不再局限于凯迪拉克这一车型。另一个是让OnStar成为汽车服务领域的一个标准配备，使得其他汽车制造商与汽车服务商通过该平台，向用户提供统一标准的服务。OnStar业务的开展也运用了另一项重要的隐性资产，即通用汽车公司的行业关系，以寻找其他的汽车制造商进行合作。通用汽车的董事长杰克·史密斯给他的朋友，丰田汽车公司董事长奥田硕打电话，打开了OnStar走出通用汽车的第一扇门。

在大众客户领域，OnStar品牌是通过一系列电视广告活动建立起来的。蝙蝠侠在他的蝙蝠车中使用OnStar作为打击犯罪活动的工具，配合这个电视广告，OnStar投入了超过1亿美元用于其品牌建设，OnStar的知名度得到了大幅度提升。
成长的问题

每个月，顾问们都要帮助客户找回375辆被盗的汽车，对300起安全气囊的打开作出反应，并打开1.5万扇车门，这些数据还在不断增加中。

第一阶段的胜利
挑战的来临

从2001年起，OnStar推出了一些新的服务项目。其中之一是个人通话（Personal Calling）服务，这是与弗莱森电信（Verizon）联合提供的一项免提移动电话服务。OnStar通过购买和转卖通话时间，获得了新的持续的利润来源

另一个是虚拟顾问（Virtual Advisor）服务，通过一个定制的、可由语音激活的信息服务系统，可以向驾驶人提供交通和天气报告、体育赛事、股市情况等方面的信息，甚至还可以发送电子语音邮件。它是信息娱乐服务系统的原型，这项服务系统最终会成为移动服务组合的共有部分。

通用汽车已投资建立了XM广播公司，通过一个卫星广播系统，提供上百个电子频道的音乐、新闻和聊天节目，其订购费用仅为每月9.95美元。

审视OnStar的成功
OnStar经典回顾
通用汽车通过开拓它的市场眼光，在一个似乎已经成熟的行业中发现了新的需求。你是否能够找到这样一个有潜在增长空间的市场呢？
OnStar满足了客户驾车时的感情和享受需求。你的客户是否也能通过这种创新性的方式得到“软性”情感需求的满足呢？
通用汽车的安装基础也是一种资产，新进入市场的竞争者完全不可能拥有同样的资产。你的核心业务是否也产生了类似的让竞争者无法比拟的资产？

第六章你没有和客户对话，而其他人正在这样做

克拉克美国公司，美国第三大金融支票提供商，通过成功地转型为一个为其金融机构伙伴服务的客户管理方案提供商，使其业务得到快速增长。克拉克美国公司是怎样完成如此巨大的转变的呢？而那些金融机构又为什么愿意让一个单纯的支票印刷商担任这样重要的角色呢？

即将到来的风暴

避开核心能力的陷阱

克拉克美国公司的领导团队意识到，公司的传统核心竞争力——定制化的特殊印刷，已经不能再成为公司建立新增长业务的有力平台。他们认识到：依赖于自己的核心竞争力，并企图以此在新的市场中立足，也许是发生增长危机时最自然而然的选择。但是，你公司的核心竞争力在那些新的市场中常常是没有价值的。

采取新的市场策略
克拉克美国公司把它的金融机构客户称为“伙伴（partners）”，而把“客户（customers）”这一称呼留给银行业服务的终端用户——也就是客户的客户。

留住客户，并让他们满意

在竞争逐渐加剧的环境中，保持并加深与客户之间的关系。这使克拉克美国公司发现了一个重要的战略机遇：在银行兼并过程中，业务与客户关系的转换带来的新需求。
转换是指当一家银行兼并另一家银行时，需要进行的所有有关客户服务的工作。它包括整合账户数据库、合并支票订购程序、解答客户的咨询，并将新印刷的支票送到客户手中。

创建了一个全面的管理项目来为银行处理所有的核算账户转换工作，包括就转换问题与终端客户进行交流。

这个项目让克拉克美国公司与许多金融机构管理层建立了融洽关系，以证明自己的立场，并向伙伴们传达了自己在提升伙伴关系价值方面的真诚。

克拉克美国公司通过其转换服务赢得了新的利润。公司也漂亮地将以简单的支票印刷服务和采购部门为中心的伙伴关系，转向提高合并效率而与银行高级管理层进行合作的模式。而银行方面也保护了股东权益和与终端客户的关系，这对银行未来的发展极其重要。
帮助合作伙伴增加收入、扩大客户关系，并且时刻准备在帮助银行管理这些关系方面发挥直接作用。

客户的声音

帮助其合作伙伴接受客户所有有关支票订购要求的电话。

20世纪80年代，公司通过在全国范围内收购小的支票印刷厂来进行扩张。为吸收这些遍布全国的业务，克拉克美国公司建立了一个单独的数据库，将所有的工厂连接起来。然后很自然地迈出下一步，将这个数据库与公司最大的合作伙伴——银行的运行系统联系起来。这就使自动的数据录入成为可能。

客服联络中心的运行不仅产生了新的服务费收入和高额的利润，也巩固了它作为一个战略伙伴的地位。

这项资产能够推动公司未来的成长：这就是与终端客户的直接联系和对终端客户银行习惯的逐步掌握。

克拉克美国公司很快就向合作伙伴提供客户地址变更记录的服务。当克拉克美国公司从客户那里接到支票地址变更的要求（经常是准备搬家的第一个先兆）时，公司会代表银行作出回应，并送出一套免费的地址标签或其他的附加物、一张银行服务的折扣优惠券，和一条欢迎来到他们的新家的消息。“这项新服务创造了另一个提高利润的机会——而且非常有价值。

克拉克美国公司希望利用适时出现在顾问电脑屏幕上的客户账户信息，就新金融产品和客户可能会感兴趣的服务提出建议。

有原则的创新

当你在质量上取得优胜，你在客户心中的可信度就会上升。金融机构现在经常对克拉克美国公司发出邀请，就有关他们营业中遇到的挑战和建立完美服务的高标准进行咨询。这些交流的目的是与合作伙伴一起创造一个联合战略和营业策划的共同平台。道森说：“真正成功的伙伴关系，是我们的管理团队可以坐在一起，列出一套联合目标、绩效改进目标以及完成它们的行动计划和进度。如果你可以做到这些，你就是一个真正的战略合作伙伴。”

克拉克美国公司经典回顾

克拉克美国公司极强的创造力使他们赢得了利润。通过从单纯的支票印刷服务扩展到多种类型的银行服务，公司的潜在市场空间从18亿美元扩大到140亿美元——增加了八倍。
克拉克美国公司通过建立有效的战略客户项目有力地推动了自身的发展。你拥有这样类似的项目吗？如果有，它在增加收入和解决当时的需求方面是否有效？如果没有，你是否应该建立一个，以便更好地为你的重要客户服务呢？

克拉克美国公司关注其“客户的客户”，从而获得了极大成功。你对你客户的客户的需求又了解多少？你怎样帮助你的客户满足它的客户需求呢？你有什么机会能够与客户的客户直接互动吗？

克拉克美国公司的计划和创新的系统项目大大增加了其新措施的成功机会。你自己的措施是否也有原则呢？你的公司怎样才能创建一套类似的程序来激励和管理有原则的创新活动？

第七章我们的巨大成功！
由于迪尔公司在制造拖拉机、割草机和其他农用设备方面有着悠久的历史，它同时能在庭院设计师、草坪承包商以及其他开发并维护绿地的公司中有很高的声誉。迪尔公司从这里看到了开发一项新业务的机遇，这就是将农用机械之外的园艺材料和设备出售给园艺业专家。

为“那些美化土地的工作者”服务

找到切入点

客户心中的信誉价值

绿灯亮了

开始行动

以前园艺师们可能会每年到迪尔的分销商那里去一两次就够了，因为他们只是寻找割草机或拖拉机。但一家销售作物、覆盖物和化肥的迪尔园艺商店就可能吸引这些园艺师们每周来上四次。要使迪尔园艺成功，一个关键因素就是最大化这些园艺师的拜访次数，然后有效地管理客户与迪尔其他业务的关系。

迪尔将这些购入的公司合并到同一地方的同一服务，也就能向园艺师公司提供单渠道的全面便利服务。现在他们可以在同一个地点买到园艺工作所需要的所有器材和设施，从树木到草皮、砂砾、水泵、照明设备和化肥。

随时施行这个项目

信贷之外

协调与经销商的关系

前方是什么？

迪尔的经典回顾

迪尔意识到它在分销的产品客户中间享有信誉。你的公司在哪方面拥有信誉呢？是否存在你不需要或根本不服务的客户群体，他们有可能会接受你的公司提供的创造性服务呢？
 迪尔最大的成功之一就是利用信贷来帮助他们的客户增加收入。你如何才能帮助你的客户增加收入呢？你是否拥有可以利用的独特的融资、经纪或其他技术呢？
 迪尔一开始为渠道冲突而担忧。是否也有类似的忧虑阻碍了你创新的步伐呢？如果有，是否有创造性的办法可以来克服，将它们转化为新的资产呢？

第八章把创新变成艺术

在强势客户和产品价格压力下，江森自控从一个汽车座椅制造商转变成为了一个颇具实力的新发展平台。从十年前装配座椅到现在的开发完整的汽车车内子系统，江森一直将提高汽车产业的结构性效率作为自己所追求的目标。江森自控是如何在艰难的环境下进行转变、并创造持续的两位数的收入和利润增长率的呢？

红色警戒

新战场

在底特律的日子

从日本企业中领会的

从头开始

在汽车的所有零部件和系统中，车门、仪表盘模块、或车顶装配都必须与临近的部件严密地贴合。但座椅不一样。“座椅是一个非常独立的子系统，”鲍尔·狄更斯，江森自控的副总裁兼总经理说，“这就是它的诱人之处。座椅可以与汽车的其他部分完全独立开来进行装配。”
这一沟通过程的一个重要部分包括，将江森自控的注意力转移到那些新的谈判对象上。以往作为零件供应商，江森自控只能针对采购部门进行销售。但当公司转向全面即时装配时，它就该学会怎样面对工程师们和工厂的经理们去销售。

从对手到伙伴

当客户的意愿可能会阻碍刚开始的发展时，有必要发掘隐藏在客户内部的特殊原因，加以满足，这可能会为你带来新的突破。

测试，测试

但到90年代中期，整个美国汽车业都意识到了精益生产的价值，开始与供应商建立更为密切的关系，并且相应的把更多的设计任务交给供应商。

建造理想的工厂

江森自控决定开始制造汽车内部的其他部分，例如车顶、指示板或地板。这些部件都存在着座椅十年前就存在的问题：制造商们仍然从很多小供应商那里购买零部件，并且生产效率低下。

对江森来说，这些部件的生产不仅代表着巨大的潜在市场空间，它们还与座椅一道形成了一个“车内装饰系统”，这种内部系统对有识别力的购买者来说变得越来越重要。但不幸的是，江森在这些领域并没有多少经验，而要从零开始又会是一个漫长而成本高的过程。

机会是伴随着一次公司并购到来的。普林斯汽车公司，坐落于密歇根州的霍兰市，是最成功的私营汽车供应商之一，精通照明、遮阳板、顶部控制板以及其他内部零部件技术。它在技术创新和超前思想方面也有好的声誉。公司想要发展成为大的一级供应商，但受到资金短缺的阻碍。当其创始人去世之后，他的遗孀认识到公司要发展的唯一方法只能是合并。江森自控抓住了这次机会。

利用康福特实验室收集的数据，江森自控已经开发了许多重要的新技术，包括康福特冷却技术，它使空气从座椅中通过，降低乘坐者背部和腿部的热度和湿度；还有康福特活力技术，它有节奏地膨胀和收缩座垫内的气袋，形成一种类似行走的上下按摩的动作。

江森自控经常利用它的超重力加速板设施进行基础研究，而这曾经是大汽车制造商从事的领域。公司现在在汽车内部科学和心理学方面比任何人都研究得更深入。江森自控将其销售收入超过3%的部分投入研发，这一数额是与其最接近的竞争者的两倍。

通用汽车的回心转意

下一站：通向未来
“这个时代对江森来说是令人激动的，” 狄更斯说，“因为我们认为自己所做的事情是有市场需求的。这是一个双赢的局面——事实上是三赢。我们觉得我们可以为客户提供高质量的汽车部件，为汽车制造商节省大量的成本，同时我们从中获取利润。”

江森自控的经典回顾

对于处在零增长困境中的公司领导来说，江森自控的故事可以提供很多启示。意识到了关键性的隐性资产——汽车市场上的独特位置——带来的机会，江森自控的执行官们开始利用这些机会来扩展他们提供给客户的产品和服务，解决了一系列先前被忽略的问题，尤其是行业内旧的供应商模式的低效率问题。这样做不仅为客户带来了巨大的新利益，而且为江森自控带来了巨大的、有利的发展机会。

第九章顾客不关心我们的研发

销售空气

基础工业物资供应是世界上最艰难的生意之一。供应商不得不投入大量的固定资产，面对需求和价格反复变动的风险，还要抵御激烈的竞争来维持利润。在金属、化工、石油行业，每一个公司都提供几乎没有差别的产品，并且也没有真正意义上的技术突破能够将公司推到最前线。

基础物资供应商往往在识别和分析其客户面临的关键问题上处于劣势。他们处于价值创造的很远的上游，客户对他们持一种想当然的态度。一旦地缘扩展或资源枯竭，传统的增长就要变动，全球经济的动荡会使这些供应商面临高度风险。

老规则：久而弥香

客户给的警醒

发现技术知识背后的价值

请帮我管理生产过程

看看液化空气公司是如何与德国最大的化工与塑料生产商——巴斯夫BASF联合，来管理BASF所有的气体生产和处理活动的。

液化空气公司现在是BASF所有打包气体的独家供应商，他们通过帮助BASF处理相关运输问题，也获得了额外的佣金收入，在BASF生产管理支出中分一杯羹。

放心

外派员工通过长期在客户处实地解决气体生产问题，并且提供基础的气体处理服务，将以前客户自己做的很多工作承揽到自己这里，并在这个过程中满足更多更复杂的客户需求。

“真正的转变，”前CEO莱恩·茱利补充说，“并不是技术本身，而是看到了能够与适应当地客户需求的技术共同发展的服务市场。”

扩展机会

不断演化的商业集合

我们学到的重要一课

你是否有机会利用你组织中现存的技术知识来创造新的增长和为客户创造新的价值？下面的问题将有助于你跟着液化空气公司的足迹把握这些机会：
l 液化空气公司的成功，开始于它意识到自己积累的与客户相关的技巧和专业知识。你的组织拥有哪些对你的客户很有价值的独特技术或知识呢？
l 很长一段时间，液化空气公司与其客户保持了一种很简单的商品供应关系。只有当液化空气公司更加接近其客户并真正了解令他们头痛的问题时，才能变成客户的经济伙伴。你是否有和你的客户更加接近的机会，并讨论他们的生产运营问题呢？
l 液化空气公司与德州仪器公司的关系变成了开拓与其他半导体生产商关系的一个模板。你是否曾经为你的大型客户专门做过特殊项目，并且将其变成能提供给其他更多客户的榜样？

第三部分让成长变为现实

第十章隐性负债

新增长是艰难的

卡地纳、Onstar和其他需求创新者的故事为我们提供了如何用新的方式实现增长的有力例证。但是对于接受了以产品为中心的增长方式教育的经理人员来说，这种通过满足新的客户需求来实现业绩增长是一种挑战。是什么使这种转变如此困难呢？

答案就隐藏在资产负债表中：每一个大公司的资产负债中，不仅包括隐性资产也有隐性负债，这些恰恰会影响公司识别和获取新增长机会的能力。

隐性资产负债表

EPI的隐性负债（Hidden Liabilities）
l 陷于商品定价的固定思维模式
l 以生产为导向的企业文化和传统
l 有漏洞的预算制定程序
l 缺乏服务业的经验和能力
l 缺乏设计能力

l 客户尚未准备好

铺路石和绊脚石

隐性负债的类型

隐性负债：

文化Culture
l 公司的思维定式（corporate mind-set）
l 传统文化和历史（culture and history）
l 领导和授权方式（leadership and commitment）

结构Structural
l 组织结构（organizational structure）
l 技术和能力（skills and capabilities）

测评和激励系统（measurements and incentive systems）
l 预算和资源分配过程（budgeting and resource allocation processes）
l 信息系统（information systems）

外部External
l 品牌和权威性（brand / authority）
l 顾客的意愿（customer readiness）
l 投资者的抵制（investor resistance）
l 分销渠道和联盟（distribution channels / alliances）

到处散布的抗体：文化负债

人们都只把焦点对准负面的影响，而从不讨论如何能够克服这些影响。

验证：结构性负债

许可：外部负债

隐性资产负债表传递的信息
l 阻止你的公司创造新增长的最重要的隐性负债是什么？

 你的公司过去曾克服过这些负债吗？如果是的话，怎样克服的？如果不是，有没有其他的组织克服过类似的负债问题？如果有，如何克服的？
l 你能够使用什么方法将负债最小化或加以规避？
l 在组织的内部和外部，谁能够扮演这样的角色？他们到底需要做些什么？
l 什么样的收购、联盟和业务计划能够帮助克服这些隐性负债？

第十一章　中层经理的角色：成为成长的催化剂

成长是你的问题

中层经理的不同影响

走凯西的路：中层经理的机会

第十二章高层经理的工作：为成长创造一个运营系统
1．基础：良好的运作

2．草根：在运作的层面创新

3．一千朵鲜花：提供支持

4．运营冲突：高层对于成长创意的支持

5．形式和功能：结构化新增长业务

6.丢失的碎片：通过收购和联盟建立你的资产基础

起飞前的检查
执行新的增长战略不是一件容易的事。因为新增长业务是向一个未知的领域探险。在新增长业务起飞的过程中，挑战和危险是并存的。每个组织都要在起飞前做好充分的准备。在起飞前，考虑下面的一些问题：

¨ 有没有一个意志坚定、全心投入的领导人？

¨ 你的高级管理团队会投入他们宝贵的时间、资源和政治资本来支持它吗？
¨ 新业务展开时，你是否有10个可以派遣的高素质人员吗？

¨ 需要的时候，你会再雇佣其他高级管理人员吗？

¨ 你准备通过联盟获得所需的能力和资源吗？

¨ 你是否会按照新事业的损益表去提供支持，是否接受新的部门另设办公场所等等？

¨ 如果证明新业务有潜力，你会授权一定的财务预算吗？

¨ 你准备为新业务实行一套与核心业务不同的绩效评估和薪资体系吗？

第四部分增长边缘的机会

第十三章解析消费者经济学

欢迎来到沼泽
博锐47

前有路障

大多数人倾向于知名品牌所能带来的安全感，选择和使用体现自我个性的商品，实现自我认同，而且渴求在与其他人交往的过程中有个人优越感。

潮湿时光滑

不幸中的万幸

前进保险公司成功地发展了起来，归结原因就是：它仔细从这些人群中选择了客户，并对所承担的风险进行了有效管理。

逐渐做大
前进保险公司快速和广泛的理赔管理服务，曾经对它在高风险保单的市场中存活下来起到关键作用，现在也成为至关紧要的隐性资产，是在标准和偏好市场中获得胜利的王牌。它可以为每一位长时间忍受着争辩、时间损失和因修改保险单而带来压力的客户提供评估员的专家意见和网络服务。

前进保险公司继续筹划着它的客户服务，按比例增加了基础设施投入，承诺在事故发生两小时内派遣公司代表到现场。1994年，它建立了一个由1500辆配备便携式电脑、智能软件和可以无线上网访问公司索赔部门服务器的“及时反应车队”。因此，前进保险公司既减少了花费，又赢得了客户的高满意度。

“我们为理赔流程付出了巨大的心血，占我们花费体系的75%，”一位前进保险公司执行官说，“任何我们能在理赔中做到的改进，都能够提高我们的收益。拥有最好的理赔机构的保险公司必将成为最大的保险公司。”

购房的争论

增长之道

通过与它的消费者对话，美孚认识到，很多人都觉得访问加油站就意味着很多的麻烦。消费者把加油看作是一件又脏又令人不愉快的杂事，所以在加油站花费的时间越少越好。
美孚回应了消费者的反馈，它和德州仪器（Taxas Instruments）合作，建立了自助加油站的电子付款系统“快速通” (speedpass)，这是一个微型的电子信号收发器，消费者能够快速地通过这个比车钥匙还小的装置在加油时或加油站中的小超市中付款。“快速通”和客户指定的信用卡账户对接，由于预先设定的仅支持小数额的交易（不超过50美元），所以不需要通常的信用或是余额审查，这就为消费者节省了45秒钟的时间（如果你认为这时间不长，看着你的手表，有意识地打发时间。在现今高节奏的生活中，站在汽油泵前45秒会让人觉得很漫长）。
1997年快速通系统问世后很快就获得了成功。不久后它被艾克森美孚公司便利商店吞并，新的“On the run”商店能在公路上很方便地销售食品和杂物。从初步的结果可以看出：快速通的消费者比一般消费者忠诚度更高——实际上，在2000年一年的时间里，美孚依靠快速通使汽油销售量提升了2.5%。

美孚已经开始许可麦当劳和其他快餐连锁和零售店使用快速通系统。现在这个计划已经扩展到芝加哥地区超过400家的麦当劳，更大规模的推广方案也已经开始启动。

还有更多的计划。美孚已经宣布，2002年秋在指定的实得购物超市（Stop&Shop）进行快速通系统的测试，并且还在系统中加入了新的特性：实得超市的消费者如果拥有快速通的忠诚卡，他们就能在交易结账的同时，迅速得到折扣和奖励。

在创建快速通系统之初，美孚最初的目的是让消费者“便捷、没有麻烦地进行汽油交易”。现在快速通已经成为了一个潜在的、巨大的获利机会。美孚将要面对的挑战是如何建立一个行业标准。

第十四章　触碰顾客的软肋

维珍集团（Virgin）

对于个人消费者和企业消费者来讲，他们之间的购买心态有着巨大的差异，这个差异就是：情感（emotion）。

年轻人们

继续前进

背着背包前进

映像的问题

不断前进

横向发展

远大前景

第十五章信息的价值

沉睡中的巨人

一，他们有利于处理复杂的客户需求，如风险管理和改进一些不确定的工作流程等。在这个过程中，及时、准确的信息非常重要。

二，信息资产是众多可以再次使用的资产之一。例如，信息系统是非常昂贵的，而且配置非常耗时，但是一旦写好软件，就可以屡获信息，而且可以以非常低的边际成本再次使用。最后一个诱人的特征是它可以使产品客户化，而且可以将信息快速、低成本地传送到很遥远的顾客手里。

Tsutaya：用顾客信息推动销售和创造新的收入流

达索软件(Dassault system)：将内部软件推向市场

GE医疗系统：从副产品信息中获取资金

你可以把信息转化为利润增长吗？

第五部分　开始行动

第十六章　周一的晨课

我们能马上做什么？

最好的七种措施



 各种短期措施反映了利润和技术的变化来源。这些措施包括利用手头现有的资源，运用创造力为你的客户服务。最有价值的几种措施包括：

1、       重新区分和细分客户

许多公司从需求创新的视角重新观察传统客户，就可实现重要的短期收益。通过传统的人口统计方式划分的客户群体，也有可能内部的需求迥异。OnStar认识到做生意的顾客群比一般客户拥有更为不同的需求，并由此发现了新的增长机遇。在了解新客户的过程中，满足他们不同的需求，可以为企业带来不断增长的利润。

2、 建立战略性的客户关系计划

与客户的机构建立更为深入的关系，可以推动新的发展，同时也能增强自身观察和为客户服务的能力。例如，克拉克美国公司的账目计划中，就有其为金融机构伙伴发展新服务的预算。一个成功的战略性客户计划，可以使公司在价格导向的市场竞争跳出来获得优势，并获得客户更多的关注。

3、 复制客户关系榜样

许多公司只与一两个大客户建立了创新伙伴关系，就获得了大部分价值，这个事实仅为少数销售或技术人员所知，如果能够复制这个样板的话，情况会更好。江森自控就是一个很好的例子，它与克莱斯勒各方面关系维护得相当好，并且在扩展与其他汽车制造商的关系时如法炮制。

4、 价值定价法

这是另一促进短期收益的有效推动力。价值定价的方法包括：将价格所包含的一切因素拆分成多个部分，然后对以前“免费”的附加服务收取费用——航空公司、信用卡提供商等就在使用这种方法；另一种方法是增强展示能力，向用户展示你为他们创造的实际价值，以此增加你在价格谈判过程中的砝码。

5、 产品供给转化为系统供给

许多产品和服务供应商发现，他们将原本独立的产品转化为产品系统的一部分，可以增加来自每个用户的收入。确实如此，某个营养添加剂品牌，通过供给均衡营养的餐饮套装产品，获得了利润。全球最大半导体生产厂商美国应用材料(Applied Materials)公司和苹果电脑公司也曾设计过一套集成硬件系统，使各个部分配置和集成在一起，能够最出色地完成工作。

6、 为产品提供附加增值服务

许多情况下，你可以为产品附加增值服务，并将产品的区别明朗化。联邦快递UPS通过跟踪服务做到了这一点，宝马汽车公司也将日常维护和救援服务的费用计入了其汽车产品的价格中。

7、 增强品牌资产的亲和力

甚至大部分以产品为中心的品牌也会或多或少地引起消费者的共鸣。我们发现，强调这些品牌的情感要素，有利于建立消费者的品牌意识和忠诚度，也能为公司满足顾客新需求建立起信誉。一个以顾客为导向的公司更具有亲和力，消费者认为它们更容易接近，更愿意和它们进行交易。这种品牌资产的特征使这样的公司在竞争激烈的市场上显得与众不同，并且能获得更大的市场份额。

1．家得宝公司：重新细分客户群，寻找快速增长点

2．WW电信公司：延伸最好的客户关系

3．ABC 保险：以价值定价获取更大份额

为你的公司应用短期措施

第十七章制定发展行动计划

我的公司位于增长曲线的何处？

我的发展缺口有多大？

我的项目处在增长图表的何处？

我的增长计划是什么？

同一主题上的变化

严格检测

在计划实施之前，我们必须关注以下几个因素，并充分考虑到股东可能会问的问题。

1． 员工

员工们将其个人前途都压在公司的发展前景上。无论你是否意识到这一点，员工们每天来公司工作（而不是另谋高就）是因为他们相信公司的领导，相信增长计划的合理性。如果你希望保持他们的信心，就必须仔细考虑以下这些问题：

l 你们公司的增长计划是否有意义？你们公司有哪些隐性资产和债务，有哪些根深蒂固的优势和劣势？公司实施增长计划会有什么新的机遇？

l 在这项计划中，公司需要做怎样的投资？下一年的预算是否能够支持优先的增长项目？你们公司的首席执行官和其他主要的高层管理人员是否能够为这些计划投入他们自己的私人时间？

l 你们公司最有前途、最有野心、技能最好的管理人员被分配在哪些方面？你们的增长项目是否得到了领导的足够重视，是否拥有所需要的人才，或者这些项目只是悄无声息地被二流的管理人员所控制？

 你是否知道最近几个增长项目失败的原因？公司此次会采取什么不同的措施来保证项目的成功实施？

2． 董事会成员

近年来，我们越来越清楚地意识到董事会成员对公司的未来承担着怎样的责任。他们知道，如果由于管理方面的失误而没能识别新的增长机会并及时做出反应，导致公司发展停滞，那么他们将会受到审查和责难。想要赢得他们对你的计划的支持，要好好思考以下的问题并做好充分的准备：

l 在过去的五到七年内，你们公司是如何获得增长的？是通过向渠道堆货、降低价格、批量销售但利润极低的方式来取得所谓的增长吗？这些增长方式对公司的长远发展是不利的。你对于产品的可持续增长有多重视？对于创造新增长来源的需要有多迫切？

l 你们公司目前的管理团队是否有足够的能力来迎合需求变化的机遇并且赢得新的增长？到目前为止，你的管理团队曾经有过哪些实现增长和创新的经验？

l 你是否充分激励你的员工来实现增长？你的薪酬和组织体系是促进还是阻碍新增长计划的实施？

l 你们公司受到外界预期（包括华尔街）的限制有多大？你打算实施什么计划来改善这些预期？

3． 投资者们

在金融市场持续动荡的情况下，可能会更加小心翼翼。他们格外偏好于有实际增长预期的公司，而对于只在财务上有乐观估计的项目不感兴趣。要赢得他们的支持，你要回答以下问题并做好充分的准备：

l 你们公司未来几年内的增长目标实现的可能性有多大？它是否会受到产业波动的影响？

l 在你们公司目前的项目组合中，有多少项目是不能带来新的增长的？其他的项目必须有多大的增长才能使你的公司总体而言具有吸引力？

l 你们公司的目标增长率和目前实际增长率之间的差距有多大？

l 你们公司的增长项目在所有项目组合中处于什么样的位置？这个增长项目是否野心勃勃？是否能够实现？

l 你们公司为了实现增长进行的投资有多大？你是否花费了足够的钱来获得或者改进公司增长所需要的能力，从而促进公司更快地发展？

如果你不能准确地回答以上所有问题，那么你可能还没有制定出一个完善的增长计划。今天的增长能避免明天的问题

如果现在马上行动，你将会领先于大部分竞争对手，千万不要等待和犹豫。对于大部分公司而言，一项新的增长计划往往会由于管理上的分歧而受阻。