笑着离开惠普

   

书名：笑着离开惠普

副标题：

作者:高建华著

出版社：商务印书馆

书号：ISBN7100046335/F·

价格：29.80元

出版时间：2006年2月

一个人说自己没时间，是因为他不重视某件事情，当他不重视或不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托；

而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了；

管理者学会如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈的信息的真伪，如何从不同的角度进行交叉对比和验证等；

要问没有标准答案的问题

要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情，这些问题没有标准答案，也没有对错之分，所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时，他的行为准则、价值观就会从中体现出来；

面试总结：优缺点是什么，有什么潜在问题，动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里；

你觉得这个人最能干的地方是什么？

这个人最需要改进的地方是什么？

在沟通、领导力方面有哪些问题？

总体上，怎么形容他？

一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系；

管理者要站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上看问题，惟有这样才能让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情；

管理员而言：

管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；

要把员工当成自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；

要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益；

岗位的评估：你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度；

考评人由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成；

帮助别人其实就是帮助自己，因为你不知道哪块云彩会下雨；

业绩评估报表：

通过实际例子说明员工做某件事，表现出某种技能、表现了怎样的态度和热情；

上级领导平时要注意观察，详细记录；

员工业绩评估表内容：

员工姓名：

评估人姓名：

检查者姓名：

工作目标与结果

工作目标

完成情况；

考评参数（分三档）：达到或超过了公司要求，需要改进，完全没有达标

计划与组织能力

领导力

人员管理与培养

用户满意度

公平公正性

工作效率

工作质量

团队合作

判断力

工作环境

员工业绩总结：

员工个人发展计划：

员工意见：

个人发展计划：

未来几年员工希望往哪个方向发展；

下一个职业目标是什么？

想做到什么职位；

目前自己的水平、知识、技能离目标岗位要求有多远；

自己希望通过几年的努力来提高自己的水平？

主观为自己，客观为别人；

我为什么而努力工作？干好干坏有什么不同？

公司的职务级别设定：

采用16级模式，行政部门和非专业技术岗位人员通过在1-6级，工程技术人员和其他专业岗位人员在7-9级，销售人员在7.5-9.5级（比其他岗位高半级），一线管理员人在10-11级，二线管理人员在12-13级,高层管理人员在14-16级；

每一级都有明确的薪资下限和下限

根据考评得分和当前薪资所处位置确定员工工资调整比例范围

360度评估又称为多渠道评估，是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神；

如果我把某个人提拔起来，其他人心理上是否平衡，能不能服他；愿不愿意与这个人共事，过去的合作是否愉快，有没有一些别人不喜欢的工作方法、习惯；

让愿意升迁的候选人为别人讲课；

管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多能干，而是看他带的团队水平如何；

一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有都会了别人，管理者才是称职的教练

必须容忍部下做某些事情比上司差，如果部下各方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司；

想一想过去一周里，你有多少时间在做事，有多少时间在管人；

作为一个基层经理，你至少要做到30%的时间在管人，70%的时间在做事；

中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；高层应该是80%管人，20%做事

如果你摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。

公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办；

就人的本性而言，人都是喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动；

衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题；

公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办；

要教会员工做事情和思考问题的方法，则不是直接给出答案；

一个好的管理者，必须是一个好的老师，必须会讲课才行

让分享知识者得到合理的回报，不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面；

管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器

一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候；

因为做什么事情者靠增加人力和财力的话，谁都能把事情办好，那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢？

我们出去讲课本身就是做广告，只要把每一次讲课都当作是第一次，投入足够的精力去做，就会令听从满意，而满意的听众必然带来口碑效应。

为了让员工全力以赴地工作，在布置工作的时候要告诉员工：

做这件事情对公司有什么价值，有什么贡献，有什么重大影响，以强调这项工作的重要性；

强调做这件事对员工自己能从中学到些什么，能补充什么经验，什么知识，什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神；

越是我们不想说的地方，他们越问，越是不愿意详细讲的方面，他们越是刨根问底，一个出色的管理者，能从复杂多变的信息中找到最敏感的地方；

做事千万不要想当然，以为自己明白了就非常主观地下结论，再找一些数据和资料来证明自己的判断是对的；

议而不决的会议是没有任何意义的

达成共识，用统一的格式定议任务，分派下去

明确由谁负责执行某项任务，什么时候完成，评估人是谁，评估标准是什么，然后在会后一天内把会议记录整理出来发给与会所有人员

下次开会时，第一项任务就是检查上个月的工作任务进展情况

开会讨论的时候可以民扬民主，但是一旦形成决策就必须独裁，没有商量余地，这才是真正的民主集中制

员工离开公司，是为了个人事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛；

市场经济存在的本质是利益的平等交换，所以在企业里应当提倡忠诚，而不提倡奉献，因为奉献是利益的不平等交换；

员工的忠诚来自于：

做事的机会：员工可以按照自己的意愿和方法去做事，而不是上司叫怎么做，就怎么做，同时允许犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误

学习的机会

赚钱的机：只要在同行中属于中等偏上，人们就会有优越感；

普升的机会，员工要有发展的空间

不管做什么事情，先确定目的（为什么时候要做某件事），再确定原则（按照什么原则去做），再确定方法（具体如何实施）；

员工满意度调查表：

非常同意   同意    一般    不同意    非常不同意

关于我的工作：

我清楚地知道未来一年的工作目标

我在工作中能充分发挥个人的技能

我得到了充分的培训以帮助我胜任目前的工作

我的薪资是与绩效联系在一起的

关于公司：

我能感受到公司对我个人的尊重和关怀

员工能及时得到与自身相关的公司信息，包括坏消息

公司高层能模范遵守业务经营准则（职业道德规范）

我很自豪在这样一家公司工作

关于所在的部门：

我对管理团队有信心

我理解本事业部的发展战略

我相信本部门有能力实现目标

我认为我们的产品很有创新

关于我的顶头上司：

当我遇到问题时，上司可能给我提供帮助和支持

上司能支持员工兼顾工作与生活

上司给我提供了充分的培训和指导

我经常收到有关我工作绩效的反馈意见

关于我的职业发展：

我和上司对我个人的职业发展达成了共识

我认为在公司能实现我个人的职业目标

我具备了完成本职工作的知识和技能

如果其他公司给我提供报酬和福利相近的职位，我会选择留下来

总的来说，我对工作的满意程度是

很满意，满意，一般，不满意，很不满意

我在公司的工作年限是：

<1年   1-2年    3-5年   6-10年   >10年

将奖金与分红分开年中，年未发放避免员工的年底拿了钱就想走人

一个人往往在短暂的犹豫期过后就不想走了

没有人认为自己的工资足够高，所有的人都希望得到更高的工资

不追究问的人，而追究说的人

员工的培训是投资而不是成本，如果是成本，自然越低越好，如果是投资，则要追求投资回报率

很多人不适合做管理工作，只不过大家都愿意往上爬而已

新员工到来，直接上司会带着他去其他部门拜访，以便新员工尽快地熟悉这里的工作环境，认识将来与之打交道的人员；

总老总：你的企业有战略吗？几乎所有的老总都会说当然有；但是当我问他的中层管理人员：你们的公司有战略吗？大多数人都说，可能有，但那是老板的事情，我们不清楚；当我问普通员工：你们公司有战略吗？几乎所有的员工都说，我们不知道公司有什么战略，我们也不管什么战略不战略，把自己的工作做完了就行了。所以在很多人看来，战略是公司老板的事，跟基层员工甚至中层管理者关系不大。其实不然，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略，要让员工知道、明白公司的战略，这样执行力才能和体现出来，才会克服执行力递减的问题。

第一，要有一个明确的目标，就是通过这样一个战略，想达到一个什么样的目标，我们把它称为目标，就是想做什么

第二，要有一个明确的责任人去推动，由谁负责完成，如果该战略没有实现，这个人要承担全部的责任

第三，要有一个明确的考评标准，某战略做到什么程度才算完成，什么的结果可以打5分，怎样可以打3分，在执行前必须有一个明确的评估标准

第四，要有一个明确的评估时间，这个战略在什么时间前必须完成

第五，由谁来评判战略是否完成了

一个企业的战略规划做出来后，最重要的工作就是沟通宣讲，让公司里各级管理人员和基层员工都理解公司的战略是什么；

企业的宗旨与价值定位：我们为什么存在？我们给客户带来什么价值

5年目标，我们在未来3-5年的目标是什么，实现这些目标的成功要素有哪些

用户，市场上存在什么样的机会，我们的目标市场是哪此些？最终用户和销售渠道的需求是什么？

竞争，我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手，竞争对手的战略是什么，我们在什么方面与对手竞争。

理想的解决方案，我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理解解决方案是什么？

开发与实施计划，根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？如何保证战略得以实施，我们需要谁的帮助？

财务分析，对我们来说投资回报如何？是否值得去做？

潜在外部问题分析。那些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？

制约因素，有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案，我们如何解决这些问题？

第一年实施计划，为了实现长远目标，第一年从哪里入手，要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个，如何衡量我们的业绩？

要想出类拔萃，必须与众不同，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上能够出类拔萃就行了。

我们给这个社会创造了什么独到的价值，我们生存下去的理由是什么

实现目标的成功要素有哪些？面对的挑战有哪些

销售漏斗

处于75%位置的客户必须上门交接，告诉客户自己要离职了，今后由另外一位销售人员负责

50%位置的客户采用电话交接，并约定时间去拜访客户

25%的客户则缓一缓再处理

高额的罚款数字不是真的为了罚，而是为了不罚

让专业的人做专业的事情

我不希望用一个工程师的薪水请你来，而让你去做打扫卫生的工作

人的本性就是按照自己的理解去做事

真正意义上的沟通：

要确定告诉别人的是什么信息

要确认对方是否收到信息，对方要做一个回应

对方理解了吗，清楚了吗，需要对方给一个明确的理解信息，最好让对方用自己的语言复述

对方在理解信息后，是否认同，是否接受这个信息

在接近任务完成日期时提醒对方

在完成日期那一天不管对方是否完成，都要给相关人员一个汇报

随着产品的差异化越来越小，消费者在选择产品时会有很多软性的指标去衡量一个企业，而不是看产品本身，所以能上升到卖思想的企业才能在消费者以上中占居优势地位

中产阶层最重要的一个特征不是收入达到了某个水平，而是学会理性思考，做任何事情都会用自己的脑子思考，不轻易相信别人的忽悠，也不会被明星所左右。他们相信理性的诉求，相信严谨的数据和证据，买什么东西都会算细帐。

电话转换一次可以接受，转两次就不耐烦，转三次已经开始生气，严重地不满意了

卫生间应该是最干净，最好闻的地方，卫生间最能代理一个企业的管理水平，如果连个卫生间都管理不好，还谈何管理，肯定都是表面文章

企业目标：

创造利润是公司健康发展的标志，是一个企业的价值所在

为客户创造价值

坚持专业领域

健康成长

关注员工

注重管理

尽公民义务

信誉就是企业愿意花多大的代价去弥补自己的过错，不管是产品质量问题还是服务问题，信誉不是靠荣誉、证书、获奖换来的