Oracle ebs 就业市场
附录A就业市场
本附录要点：
l 概述
l 咨询人员必备的技能
l 优秀咨询人员的特征
l 身为咨询人员的好处
l 身为咨询人员的坏处
l 技术支持工作
l 产品开发工作
l 销售/市场工作
l 招聘工作
l 为Oracle公司工作
l 为Oracle客户工作
l 2000年早期新动向
l Oracle是发展动力之源
A.1 概述
在20世纪90年代和本世纪开端，有经验的Oracle专家非常抢手。了解Oracle市场，必须首先了解一个人要想成为Oracle专家必需具备的各项技能，了解过去一段时间内对Oracle专家的需求方面的变化将是非常有用的。
还记得以前Oracle公司通过创建超级关系型数据库产品和工具，改变了美国乃至全世界范围内的信息系统部门。许多公司（例如SAP和PeopleSoft)凭借在关系型数据库上建立稳健的人力资源管理系统（HRMS)、生产和财务应用程序来进军信息技术市场。Oracle常常是关系数据库的明智选择。
因此，早期的Oracle专家有非常牢固的技术根基，这些人常因具有强大的数据库管理能力而闻名。他们必须理解如何管理诸如SAP和PeopleSoft这样的公司所创建产品对数据库系统的广泛需求。另外，强大的数据体系结构（建模技能）也是定制这些产品所需要的。
接下来，Oracle公司开始大举进军应用程序市场，最明显的就是财务领域。在Oracle财务应用程序获得成功的基础上，Oracle开始创建项目管理应用程序和人力资源管理系统应用程序。
由Oracle推动的应用程序封装解决方案市场为IT专家带来了新的机遇。市场上对熟悉财务方面业务问题的咨询操作人员的需求大增。比如，会计结算专家需要帮助用户提供关于Oracle 财务产品配置方面的建议。技术咨询人员需要为特定的Oracle应用程序在表格和数据库层次上准备定制、编写报告和编写触发器代码。这些技术咨询人员开始成为SQL(结构化查询语言)、PL/SQL(过程化SQL)和SQL*Loader方面的专家。
这为如何评判一个Oracle专家的技能提供了一个新的标准。可以非常容易地区分会计管理操作人员所具有的技能和数据库管理员(DBA)所具有的技能。然而，现在技术人员的技能开始出现了新的分类。有一些专家，他们已经透彻地理解了各种Oracle应用程序模块内部和模块之间的表与表之间的相互关系。 Oracle技术专家不再仅仅特指数据库管理员，虽然DBA可能常常已经具有了成为强大的Oracle应用程序技术专家的技术实力，但是DBA常会发现他们没有更多的时间来成为两个领域内的专家，因此便出现了应用程序技术专家。
应用程序技术专家经常使用的用于解决问题的产品是Oracle Forms和Oracle Reports。许多应用程序技术专家具有了Oracle工具和事务方面的知识，并且能非常容易地将其应用到解决各种Oracle财务应用模块之间的问题中。另外，不同Oracle财务管理模块中的数据库解决方案是非常相似的，高水平的Oracle应收款系统（Oracle Accounts Receivable）或者固定资产管理（Fixed Asset）专家可以在很短的时间内成为Oracle总账管理系统（Oracle General Ledger）或者应付款系统（Accounts Payable）专家，过去是如此，现在仍然如此。
在20世纪90年代的中后期，Oracle公司通过创建人力资源管理套件（HRMS，Human Resources Management Suite）在应用程序套件行业中牛刀小试。之所以说它是牛刀小试，是因为复杂的数据库设计比Oracle财务管理模块更加复杂。随着Oracle HRMS的出现，业内便诞生了两种新类型的专家：Oracle操作专家和HRMS技术专家。在2000年早些时候，Oracle公司更是大力推出了许多新的应用程序，诸如Oracle高级福利(Oracle Advanced Benefits，OAB)、客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）因此现在可以比较恰当地对各种Oracle专家做出一个如下的分类：
l 数据库管理员（Database Administrators，DBA）
l 技术性财务/项目会计核算/制造专家(Technical Financial/Project Accounting/Manufacturing Experts)
l 技术性人力资源管理系统专家(Technical Human Resources Management System Experts)
l 功能性制造专家(Functional Manufacturing Experts)
l 功能性财务专家(Functional Financial Experts)
l 功能性项目会计核算专家(Financial Project Accounting Experts)
l 功能性人力资源管理系统专家(Financial Human Resources Management System Experts)
经常出现这样一个问题：为什么Oracle HRMS（人力资源、工资册、髙级福利、时间捕捉/时间管理、培训管理）如此复杂？对于初学者，Oracle HRMS开发组建立了一种为数据转换和移植建立接口的新方法，以前的Oracle应用程序使用“接口”表来接受和支持数据导人。Oracle HRMS应用程序包含大量的（超过60个）应用程序接口（API）。
然而，HRMS技术的复杂程度还不仅如此。了解Oracle人力资源表并不是一件非常闲难的事情，但理解Oracle工资册表却是非常困难的。许多高水平的Oracle财务管理技术开发人员发现在Oracle HRMS中有许多需要学习的内容，这主要是因为Oracle工资册的复杂性。
在关于开发市场的讨论过程中，其他方面的技能也变得重要起来。前面提及的诸如Oracle表格和Oracle报告等工具并不仅仅能用在Oracle应用程序中，这些Oracle工具在客户软件应用程序创建过程中可以用来创建用户界面和进行数据检索。因此，有些Oracle技术专家熟悉Oracle工具，但既不熟悉数据库管理也不熟悉Oracle应用程序。
Oracle表格并不是通过作为用户界面来博得各式各样行业专业技术人员的青睐的。Oracle表格产品内部的标准实际上并不兼容公共用户访问（Common User Access，CUA）。CUA创立于20 世纪80年代，当时主要是受到了Microsoft的Windows操作系统和IBM的OS/2 Presentation Manager 操作系统的影响。因此，如果这些专业人员并没有Oracle应用程序方面相关的经验，就没有对Oracle工具专家的大的需求。需求确实是存在的，但并不在前面所说的操作性和技术性的需求范围之内。但是Oracle表格6i产品已经被引人到了Oracle 11i应用程序中，Oracle表格6i具有了更好的协调性和外观，Oracle表格沄6i的使用与一个标准的Internet浏览器类似。
在90年代末期2000年来临的时候，仍然需要新的技术专家，包括Web专家。Oracle应用程序现在已经成为了可以使用Web的应用程序，故而需要对Oracle应用程序技术专家进行新的培训。比如，在应用Oracle工作流（Oracle Workflow）为不同的Oracle自助服务（Oracle Self-Service）模块提供支持的时候便有必要引人一个新的技术学科集合。
作者确实抛弃了许多受到Oracle影响的市场上的其他方面技能和工作机会，主要是考虑到以下内容：
程序员是需要的。对于每一种Oracle产品来说，管理者、设计人员、开发人员和测试人员都是必需的。随着Oracle产品（从数据库到工具到应用程序）开始越来越流行，（Oracle需要大幅度地增加其销售和市场员工的数量。而且，随着各种各样Oracle产品在行业内获得强烈推荐， 对有经验的咨询人员的需求也随之增大。因此，有经验的招聘人员发现，为了帮助运行他们的产品的需要，要想找到合适的有经验的咨询人员，还需要做大量工作。
A.2咨询人员必备的技能
面对这种对熟练的咨询人员的大量需求，人们经常会提出这样一个问题：“我必须怎样做才能成为一名Oracle咨询人员呢？ ”首先，当读者阅读本节中与Oracle市场发展相关的问题的时候，必须首先确定希望成为哪一种Oracle专家，其中包括操作性的、技术性的和项目管理方面的专家。
A.2.1技术性咨询人员
技术性咨询人员必须非常了解关系数据库的概念（例如，可操作的基本数据单元、功能间的相互依赖性、标准化的表格）和Oracle工具(特别是Oracle报告)。鉴于Oracle自助服务模块的应用的爆发性增加，对从技术上理解Oracle工作流的需求渐呈增长势头。如果一个技术性咨询人员期望成为DBA，则必须学习与指定数据库大小和调整数据库操作所相关的特定关系数据库方面的必备技能。如果技术性咨询人员希望对Oracle应用的实现过程提供支持，则需要掌握该应用模型相应的数据库模型。其他的一些技术性咨询人员必须熟悉在PL/SQL中建立区块(block)的程序逻辑和能够嵌套在数据库软件包、过程和触发器中的Java。
A.2.2功能性咨询人员
功能性咨询人员必须非常了解和特定Oracle应用相关的业务领域。例如，一个工资册专家必须完全了解Oracle工资册是如何执行其计算的。工资册专家必须对期望实现Oracle工资册的各个不同的政府机构实体的税收规则和法律有切实的了解。
同时，功能性咨询人员通常还必须对Oracle的一些技术知识有一个中等程度的了解。对SQL的基本了解对于功能性咨询人员是很有用的，即使不打算来编写复杂的SQL脚本，理解如何从数据库现存的数据中提取或查看数据的基本方法也是很有帮助的。
功能性咨询人员最容易忽略的技能之一就是需要成为一个问题的解决者。技术性咨询人员通常通过接受培训来不断地解决新问题。对于功能性专家来说，则并非如此。例如，假设有一个对应收款管理和应付款管理有15年经验的会计结算专家，这个专家自然能够理解应收款管理和应收款管理方面的许多问题，然而，如果该专家这些年来仅仅在一个公司中工作，则可能并不了解其他行业中向客户支付或接收客户支付的方法。每个新的Oracle应用程序实现都会出现业务问题解决方面的一些新变化。
A.2.3项目管理
咨询人员所需要的另一方面的重要技能就是项目管理技能。作力一名优秀的功能性咨询人员或技术性咨询人员，并没有必要要求成为优秀的项目管理者。尽管项目管理技术是一个单独的领域，但Oracle项目管理者最好也对各种各样的Oracle模块的技术或者操作有一个深人的了解。
A.2.4数据库管理员
稳固的数据库管理对于Oracle应用程序的运行是非常关键的。数据库管理员（DBA）必须是一个对关系数据库有全面了解的专家。DBA应该负责安装、配置、备份/恢复、容错处理和故障排除等诸多方面的工作。DBA必须学习高级SQL以帮助调整数据库。DBA或者其他经过培训的技术性咨询人员应该参与到任何定制过程的设计研究工作中间来，因为这些设计可能影响数据库的性能。
DBA必须有一个良好的组织，便于为系统备份和恢复提供策咯。从本质上讲，委任一个DBA就是要求一个DBA可以习惯在业余时间工作。为了安装新的补丁或者执行Oracle数据库的备份和恢复，DBA必须将对用户业务可能带来的影响减小到最低的程度，因为用户如果无法使用系统则意味着金钱上的损失。在正常的营业日内，由于系统的一些紧急需求，也要求DBA能够在业务时间工作。一旦Oracle系统停止响应，必须有DBA能够尽可能高效地使系统恢复正常。
一个优秀的DBA可以很容易地将ERP系统的性能和可靠性提高3%~5%，因此很容易判断—个DBA是否优秀。如果系统中有100个用户工作，由于有一个好的管理员，系统的效率会提高3%，则等于节省了3个全职员工的编制。
A.3优秀咨询人员的特征
应对复杂的Oracle技术世界的时候，咨询人员的特征看起来似乎并不重要。这个世界上有许多人，他们不具备成为优秀的Oracle应用程序咨询人员的素质，显然，一个优秀的咨询人员必须有扎实的Oracle技能,然而具备优秀技能本身并不能足以使某人成为一个优秀的咨询人员。在咨询行业中，咨询人员基本上没有任何资产（除非在销售产品），咨询人员所拥有的就是自己的声誉。
如果期望作为一个髙质量的咨询人员而建立优秀和长期的信誉，下面有一些建议的特征值得考虑：
l 透明性
l 准确性
l 对产品或服务的热情
l 诚恳关心客户
透明性意味着良好的沟通能力。能否明确地和客户商讨用户提出的解决方案？能否清晰地理解客户表达的业务需求？能否明确地通过文档进行书面沟通，以便可以让客户将来的员工理解你是如何解决他们的问题的？
准确性主要是建立在知识和就知识进行诚实的沟通的基础之上的。为了准确地把握主题，首先必须完全理解主题。理解主题之后，必须给客户阐明正确的答案，而不是简单的答案或者想当然认为客户希望听到的答案。
就短期而言，一个咨询人员可能并不必表现出服务热情来，然而，如果一个咨询人员确实没有强烈的自信心（激情），没有认识到其所提供的服务将为客户带来巨大的价值，则很难长期保持高度的热情。如果没有了激情，不再认为正在实现的产品是优秀的，则不可能长期保持高度的热情。并不是每个客户都对其Oracle实现感到激动，咨询人员应该为项目注人一些不仅仅是表面上的热情和兴奋。
关心客户的重要性是显而易见的，但仍然必须说明，如果并不能真诚地关心客户，则很难在实现项目的整个长期的过程中保持很强的动力。而且很难保持在富有凝聚力的环境来进行项目决策。真正理解和关心客户的需求，感情和关心是非常重要的。Oracle实现对于许多客户来说是无法应对的，他们在整个职业生涯中仅仅习惯于以一种模式来做生意。对于一个经验丰富的咨询人员来说，基于对许多实现的了解，明了什么是最佳的答案，但还是必须保持耐心并坦然接受这个最佳答案可能并不能为客户所接受这样一个事实，这对咨询人员可能是一场挑战。在没有做到真诚关心客户的情况下，一旦感觉自己富有经验的解决方案没有得到公正的对待和认可时，则很难再保持耐心。
A.4身为咨询人员的好处
身为咨询人员有许多好处。咨询人员富有挑战性的生活方式使得他们赚取高工资是理所当然的，身为咨询人员，最显而易见的优点就是金钱。咨询人员不仅有较高的工资，如果需要出差，则可以迅速实现频繁飞行的旅程，频繁地往返飞行旅程可以使咨询人员借此免费旅行，这确实为咨询人员节省了钱。频繁入住旅馆也有类似的好处。出差的另外一个好处是有补贴，如果咨询人员在国内工作则必须承担饮食费用，补贴费用也为咨询人员节省一些钱。
身为咨询人员的最大好处在于其任务很少是一成不变的。如果某人是从事问题解决方面的咨询，会需要其源源不断地去解决一些新问题。咨询人员有机会逃过系统的维护过程，当客户拿到产品系统，可以处理正常的重复性业务之后，咨询人员便进人了一个崭新的环境，系统维护过程便留给了其他的人。咨询人员很容易对重复性工作感到厌烦。
逃过系统的维护过程还有另外一个优点。在咨询人员离开项目之后，不必继续忍受客户做出的实现决策。咨询人员不断地离开、不断地迎接新的挑战。就像任何人都可能会有的那样,如果咨询人员在某一个项目中犯了错误，则他有机会从这些错误中吸取教训，并在下一个项目中更好地完成任务。每个人都会碰到自己并不赞同的业务决策，如果客户做出了类似的决策，或者选择了并不是最优的解决方案，咨询人员没有必要花费许多年来维护这个方案，并不断和客户喋喋不休地抱怨这是因为不听从他的建议才导致的决策。他所需要做的仅仅是离开这个项目，并全力去迎接下一个项目实现的新挑战。
咨询人员常常会具有某一方面的专业知识，随着不断在新业务中解决新问题，可以从成功和失败中学习到很多东西。在实现Oracle系统的时候，咨询人员将不断碰到日新月异的技术，这使得咨询人员有机会跟上Oracle最新的技术，进而帮助咨询人员保持其在操作领域中的专家地位。
咨询人员可以享受到自己的生活方式带来的好处。旅馆生活方式对以提供许多非常好的便利条件，包括每天都是气味清新干净的房间。旅馆通常就在客户业务地点附近，所以不需要长途跋涉奔波在办公室和住处之间。常到新地方是很惬意的一件事，世界上的每个地方都有其独特的风味和个性，很多时候，只有真正在那里呆过一段时间，才能真正谈得上欣赏这个国家或地区。
A.5身为咨询人员的坏处
承担咨询任务有几个缺点。最大的缺点在于对家庭的影响。需要出差的话，用于建立和家庭成员之间的重要关系的时间就会很少。即使不用出差，咨询人员在项目上也需要花费很多的时间。如果在一个城市内工作的咨询人员因为项目而每天都很晚才回家，势必会影响家庭关系。如果婚姻关系受到损害，则前面所列出的所有优点都不能弥补这种痛苦。如果正在考虑承担一份需要频繁出差的咨询工作，而已经结婚了的话，则应当让家庭成员共同来做出决定。这里是一些帮助咨询人员轻松地生活的一些建议：
l 打电话回家沟通。要定期同爱人和家庭沟通（最好是每天）。
l 沟通不要拖延。要像在家中一样进行沟通，如果有重要的家庭问题，不要拖到周末来面对面解决所有事情，要不然将花费整个周末来解决这些问题。
l 尽量提高在一起的时间的质量。因为周末是团聚的惟一时间，应确保高质量地渡过这段时间。
l 加班。许多非咨询工作或者在同一城市中的咨询任务都需要加班。请记住，即使不用出差，也可能需要经常加班工作，因而所损失的团聚时间可能比想像的还要多。
l 休假。可以安排频繁地奔波在飞行旅程中、频繁地人住旅馆。让家庭成员得到这些免费旅行方面的实惠，并让他们时刻盼望着这些假期。
身处咨询行业还存在其他一些坏处。咨询任务可能需要非常高的灵活性，航班晚点常常是不遂人愿的。需要不断学习新的业务和新的企业文化，因为咨询人员总是感觉自己在不断地变换工作，始终不会保持固定。如果企业文化允许有大量参与竞争性的提议，那么还必须时刻准备着接受自己的提议可能会被忽略这样的事实存在,这对于以解决问题为职业的咨询人员来说是难以接受的。然而在任何情况下都能保持成熟和熟练对于咨询人员来说是非常重要的。工作环境可能并不总是最优的，而且也很容易影响一个人的表现，我们必须学会应对这样的环境。既然已经接受了这种以解决问题为职业的工作，只有这样方能在受到项目限制的情况下最大地发挥自己的潜力。如果某个项目的工作环境很糟糕，请记住反正都将在项目结束之后离开这个环境的。
咨询业的另一缺点就是无法排遣的压力。客户依赖于咨询人员，有许多项目需要进行详细的研究和寻求创造性的解决方案,作为一名专家咨询人员并不能光照本宣科或者死记一些实现步骤。这些压力不仅来自寻求问题的解决方案，而且也取决于是否可以使用最佳的解决方案。而且还不止这些，还有需要及时拿出这些解决方案的压力，客户为我们的时间支付了很髙的报酬，而我们希望他们认为他们的投资是值得的。
精疲力尽是咨询行业的另一个缺点。解决客户的问题所需要的高能量和辛苦的工作并不会随着项目结束的时候消失，它将在下一个项目重新开始。许多人在一生中仅仅完成了一个ERP 实现，而且仅仅能勉强生存下去。据作者所知，有这样一些咨询人员连续5年中每年完成两个项目，而且仍然可以详细地讲述每个项目的细节。这种工作模式以及前面所提及的其他坏处和缺点可能会使人感觉疲劳。许多咨询人员都感觉自己筋疲力尽，渴望休息。
A.6技术支持工作
Oracle应用程序软件市场需要有产品技术支持专家。一些开发人员和咨询人员选择为Oracle全球技术支持(Oracle Worldwide Support）工作。这种类型的职位有几个优点：很少需要出差、有解决新问题的机会、为Oracle全球技术支持工作允许员工跟踪Oracle产品的最新版本。从某种角度来讲，技术支持专家和咨询人员相似，因为他们都是解决与特定客户有关的问题。在为了纠正客户碰到的问题而推荐某种解决办法之前，技术支持人员经常需要在自己的系统上重现客户业务过程。
充当任何一种产品的技术支持角色都存在一些困难，Oracle也不例外、客户提出的问题经常是客户遇到的相对比较困难的问题,当客户和咨询人员没有找到一种客户可以接受的解决方案时，这些问题就出现了。客户提出的另外一类问题通常是产品的缺陷或漏洞。向客户承认漏洞和缺陷通常不是一个惹人干的差事。当客户打电话给Oracle全球技术支持请求解决产品漏洞和缺陷的时候，气氛可能是非常紧张的。客户希望解决问题，而且希望立即解决，可这并不像在参考手册中查找错误消息然后告诉客户如何解决该错误消息这样简单。如果错误是由于产品缺陷引起的，技术支持人员可能处于开发小组和客户之间的紧张关系的夹缝之中。开发小组可能需要很长时间来为缺陷设计合适的长久解决方案，以满足所有客户的需求，有些时候，和其他的开发方面的问题相比，开发小组将该问题放在较低优先级别上留待稍晚来解决。这些都是技术支持人员需要和客户进行沟通的棘手问题，而且是对Oracle支持专家工作上的挑战。
A.7产品开发工作
“建立一个更好的捕鼠器（mousetrap），这是大多数软件开发者的目标。在Oracle公司、软件公司、咨询公司和公司的IT部门中都有许多软件开发方面的机会。开发人员需要开发新产品和为了对现存产品的功能升级做准备。看到最新的和最强大的功能是非常吸引人的，而且，能够影响技术和产品功能的发展方向也许更加有吸引力。
Oracle公司在开发新产品和扩展已有产品的功能方面是非常具有开拓创新精神的。这种挑战不断为顶尖开发人员提供新的工作机会。一项产品的成功开发同时也需要有好的管理和可靠的质量保证（Quality Assurance，QA）测试，因此项目管理者的工作对于支持产品的开发来说是必不可少的。
产品开发工作并不仅仅限于在Oracle公司中。一些公句研究Oracle产品的功能，并将重心放在一些他们感觉着Oracle产品还不够完善的特定领域。这些公司聘用开发人员来开发自己的具有与Oracle产品接口的产品。因此，可以从第三方组织开始自己的新产品开发和咨询工作。 参考本书Web站点上的名为“Finding Additional Compatible Solution”的文章，可获得一个其他生产与Oracle 兼容的软件产品的公司的列表。
A.8销售/市场工作
如果没有人知道某种优秀产品的话，它又能优秀到哪儿去呢？Oracle 公司通过销售和市场员工进行大量卓有成效的工作，来向新老客户推介销售其产品。具有良好的市场营销能力的人可以从事这项工作。但是这些工作仍然需要理解和学习各种各样的Oracle产品。
销售和市场在咨询领域中是非常重要的，对大规模项目实现来说尤其如此。第三方组织必须具有推销他们自己服务的能力，而不仅是推销Oracle产品的优点，这些公司必须向世人显示他们将如何通过他们的产品经验、实现方法和其他许多有个性的因素来为软件项目的实现增值。
A.9招聘工作
在本章前面所谈到的这些与Oracle相关的大量工作机会使得对身为行业专家的招聘人员也是很有需求的。招聘人员必须了解Oracle公司、咨询组织和Oracle最终用户需要具有哪些技术特长（技术性咨询、操作性咨询、销售等等），然后招聘人员必须确信何处存在最佳人选。一旦他们可以即刻知道在哪里能找到最有能力的人选的话，许多公司便没有兴趣继续留用仅专长Oracle的专家。因此，招聘工作是Oracle产品发展过程中必不可少的补充。
A.10 为公司工作
跟踪和Oracle相关的最新技术的途径之一，就是为Oracle公司工作。Oracle提供了大量和本章前面所讨论到的类似的工作机会。
Oracle公司员工可以参加通常在产品向外部发布使用之前提供的培训课程，这些课程为Oracle员工（销售人员、咨询人员、技术支持人员等）提供了最新的技术信息。尽管在外界之前获得这些高级技术知识的优势通常是短暂的，但我们也不应该忽略这个优势，在任何行业，先人一步了解新技术总是令人激动的，并且是颇有价值的。
Oracle公司开发人员事实上还有机会来影响未来项目的发展方向，这是一个非常有诱惑力的机会，高级软件开发人员值得考虑这一点。
在Oracle工作的最大缺点之一可能就是与整个公司的规模有关的一些方方面面。随着公司成功地涉足IT业，Oracle获得了很迅猛的发展。然而，在许多大型组织中常常会出现一些问题, Oracle公司也不能避免。大型公司通常有更多的宫僚机构，这可能会干扰相应的决策，其他的优缺点可以从附录B.3 “大型的多样化咨询公司”一节中获得了解。
A.11 为Oracle 客户工作
获得Oracle技术的一种途径是为已经实现了Oracle产品的客户公司工作。众多的公司已经安装了Oracle数据库，这些公司中很多也使用Oracle技术来定制报告和开发表格。许多其他的公司也已经安装了各种各样的基于Oracle数据库的Oracle应用程序软件。
为Oracle客户工作的优点有哪些？首先，正如前面所言的那样，将有机会使用最新技术，这些人有机会跟踪各式各样的Oracle产品未来的版本，确保其组织在市场中保持竞争优势。可以通过“Oracle Application’s Users Group”（网址为www.oaug.org）加人庞大的用户组。
避免出差是另外一个优点。许多Oracle专家(无论是Oracle公司员工还是第三方咨询人员)都需要频繁地出差，一些Oracle专家选择为Oracle的客户工作，这样可以避免由于过多的出差而精疲力尽。
为Oracle客户工作的另外一个优点是工作稳定。比起一个咨询人员的典型的工作职责，为 Oracle客户工作的人的工作职责和任务分配基本上都是相似的。而且许多客户认识到他们对通过Oracle培训的员工具有依赖性，这将给为Oracle客户工作的人带来长期的稳定。大多数客户都希望能让他们公司中的受过Oracle高级培训的员工感到满意，以免支付更高的成本聘用外部咨询人员。
为Oracle客户工作有一些缺点。对于初学者而言，并不是毎个Oracle客户都期望随时紧跟所有最新的Oracle产品的步伐，当然对于那些希望回避与前沿技术相关的难题的人来说，这可能并不是一个缺点。另一个缺点与单调的例行公事有关，许多Oracle专家希望每隔一段时间都有解决新问题的机会，然而，Oracle客户将参与或者最终参与到维护工作中，任何系统维护工作都是会变得单调乏味的。
另一个缺点是补贴可能较少。经历过最新Oracle技术培训的咨询人员的价值远远超过负责维护Oracle系统或者任何其他系统维护的IT员工的价值。Oracle客户公司必须在整个工资结构和组织策略上公正地评定和平衡支付给那些经历过Oracle技术培训的员工的工资。
A.12 2000年早期新动向
在了解2000年最新的Oracle就业市场趋向之前，首先考虑影响Oracle产品需求和与Oracle 相关的工作的几个问题。来自诸如Oracle、PeopleSoft和SAP这些公司的套装软件，在20世纪90 年代和2000年早斯成为市场的主要选择有很多方面的原因。诸如Oracle这样的公司花了许多人工做了大量的工作来开发他们认为能满足大量主流客户的需求的应用程序。并不是每家公司都有可以花费许多人工来进行开发的预箅，而目即使公司有这方面的预算，如果他们希望其开发的系统具有很高的质量，则必须聘用足够数量的员工来负责维护现存系统和开发下一个软件。
有必要进一步来讨论一个公司现存系统的维护和更新问题。立法问题必须跟得上时代，假设政府为了Equal Employment Opportunity或者Affirmative Action Planning对人力资源报告指定了新的报告要求，这些都必须反映到本上生产的软件系统中去。然而，如果拥有Oracle人力资源管理产品，便可以寄希望Oracle在将来的版本中创建一个解决方案。再比如销售税和薪金纳税变更问题.如果一个公司拥有Oracle财务管理和工资册系统，则可以寄希望Oracle产品套件通过其和Vertex的关系，将包括最新的税收立法。
总之，在2000年之际许多公司购买Oracle产品是有着意义深远的内在原因的。可是设想未来很多公司会在各自的产业领域内感受到来自各自竞争对手的恐惧感。没有哪家公司愿意失去竞争力，或是无法灵活地对客户不断改变的需求做出响应。如果某个公司知道其主要的竞争对手们巳经安装了来自Oracle的最新技术，这可能会影响公司也考虑装备同样的产品。由于仅仅是因为竞争对手才做出了采购Oracle产品的决策，这并不意味着这一定就是你的最佳决策。然而，任何一家成功的公司都会密切关注其竞争对手的举措和走向，并期望避免在其业务领域中的任何一块陷人竞争劣势。比如，竞争对手足否已经通过采用软件来使得其供应链更为高效，从而降低了成本？
在2000年早些吋候，很多客户急切地期待着Oracle应用程序软件版本11i的发布。当该版本最终在2000年5、6月间发布的时候，很多客广巳经做好了采用这套产品，然而，鉴于版本11i在先前宣布的发布日期被推迟这种情况，他们更有理由相信版本11i产品应该更加稳定。经常推荐我们的客户推迟使用主要产品新的发布版本，至少应该等到版本正式发布六个月以后。但是当版本11i发布6个月以后发生了一件有趣的亊情，2000年后期，美国经济许多领域的发展都遭遇了较大幅度的减慢甚至倒退。之后，Oracle公司同意将版本10.7应用程序软件的技术支持中止时间延迟到2002年12月。这两个事件（经济衰退和技术支持中止时问的变更）为许多公司推后IT产品的花销提供了空间。
上述这些因素减慢了2001年IT部门的软件实现和升级计划。但是，Oracle应用程序软件诱人的新特征有望为2002年Oracle产品相关的职位需求的增加起到推动作用。事实上，来自那些在他们领域中仍然保持着竞争力的成功的公司的需求也将拉动职位耑求的增长。
我期望着未来对产品的需求将会变得更强劲，因此，未来与Oracle产品有关的职位也应该会很充足。Oracle市场可能不会再如20世纪90年代中期那般爆发性增长，但对能也不会继续如它在1999年至2001年这一阶段那样低迷。
A.12.1升级到版本11i、版本12
公司会由于各种各样的原因选择升级。在数据库层次上的技术新进步可以鼓舞客户想要提高报告和处理过程的处理速度。瞄准某些诸如公共部门、高等教育和其他垂直市场等特殊业务行业的Oracle应用程序的新功能，可能促使现有客户希望升级其应用程序。立法产品新版本或者包含有新的立法方面改动的Oracle产品也会促使许多客户进行升级。通过采用Oracle的自助服务应用程序可以带来在降低成本、优化业务处理过程方面的大量机会，也会激励客户想购灾买版本11i。
这里想说的是，在接下来的许多年中，需要Oracle数据厍和应用程庁专家来帮助客户升级到应用程序版本11i，以及最终的版本12。随着现有的Oracle产品安装基数的增加，从现有安装升级的市场需求也会增加。
A.12.2第Ⅱ阶段应用程序/功能
从当前的Oracle客户中也会产生其他一些Oracle就业机会。许多新的Oracle实现一直而且会继续将注意力放在实现核心的和“必要”的功能，在需求分析过程中可能就已经确立起来了许多需要期望在将来实现的功能。
对第Ⅱ阶段功能或者第Ⅱ阶段辅助应用程序的期望也达成了对熟练的Oracle专家的需求。这方面的需求不太可能像其他Oracle就业需求那样产生许多的工作机会，然而仍然存在着这种需求并将带来就业和其他咨询机会。一般说来，第Ⅱ阶段项目组的大小可能是原来项目组大小的一个子集。
许多公司企图通过启用现有的曾为产品最初实现工作过的公司员工来解决第Ⅱ阶段问题，这是因为学习新技术过程中的范例转换方面的障碍要少一些。比如，假设有一个客户确定了许多与所期望的报告有关的第Ⅱ阶段的问题，在第Ⅰ阶段中，这个客户现在已有的工作人员可能已经成功地学习了Oracle报告和用于创建报告的相应的数据库模型（AP、AR等）的工具。对于更为复杂的特征和全新的特征，仍然需要依据需求的复杂程度，通过外部咨询来帮助充实客户工作人员。
A.13 Oracle是发展动力之源
值得引起注意的是，在本章中没有讨论到的领域中也会有Oracle影响的就业机会。Oracle公司可以被看做是发展的动力之源。随着Oracle产品销售量的不断增加，将继续需要更多的行业专家来满足需求。因为Oracle开发着新的产品，这也将会需要新的产品专家。
附录B咨询市场
本附录要点：
l 独立咨询
l 较小的专业咨询公司
l 大型的多样化咨询公司
l Oracle公司咨询
Oracle的咨询市场机会在近些年得到了爆发性的发展。在未来若干年中仍将存在着大量的机会。这些工作机会的特征随着其所涉及的咨询组织的类型的不同而存在着差异。下面我们来对专于Oracle领域的各种类型的咨询公司进行深人的分析。分析将述及独立咨询人员、较小的 更专业的咨询公司、较大的多样化的咨询公司和Oracle公司咨询。该分析研究了这些不同类型的咨询公司工作各自的得与失，同时也对期望聘用熟练的Oracle咨询人员的雇主组织的得与失 予以了说明。
B.1独立咨询
一些经验非常丰富的Oracle咨询人员选择独立于其他咨询公司工作。在某些情况下，这些独立咨询人员是经验最为丰富的咨询人员。这个机会对于期望获得尽可能髙的收人的咨询人员来说确实是很有吸引力的。这些咨询人员需要非常自信，而且愿意承担风险。作为回报，他们有机会赚取比其他技能相差无几的非独立咨询人员更多的金钱，因为在他们自己的公司中没有中间人来分享他们创造的财富。
B.1.1独立咨询：咨询人员得到的好处
对于希望继续或者变成为独立咨询人员的人来说，身为独立咨询有几个优点。正如在概述中所提及的那样，金钱是一个大的动力。如果咨询人员自信他可以不断地找到新工作，则他很可能能够赚更多的钱。一个最终客户支付给独立咨询人员的工资比起支付给较大公司的报酬要少得多。但是，由于没有推销成本或者公司日常开支，独立咨询人员可以赚取更多的利润，同时也没有中间公司来分享收人等等这些事情，所以在这方面是很令人满意的。
身为独立咨询人员有一个优点就是非常自由。他们不会受到公司经营管理的拖累，可以根据自己的时间安排自由地从一个项目转到下一个项目。可以自由地掌握世界上任何地方的工作机会。一些独立的咨询人员喜欢能够自己决定工作项目的地点，便于最大限度地减少出差需要。
独立咨询人员的休假具有相当的灵活性。对于咨询人员来说，完成了一个长期项目以后期望有长期的休假是再正常不过的事情，独立咨询人员没有向他自己的公司提出任何休假请求并获得公司批准的必要。
独立的咨询人员可以有灵活的工作环境。有一些咨询人员不能很好地和团队一起工作，但是这些咨询人员可能具有某个特定Oracle产品方面的丰富知识。他们可以期望能够在没有任何人监视和管理他们的工作或者忽视他们努力的情况下提供绝对优秀的服务，如果这类咨询人员保持独立，他们将不必面对必须得在一个接一个的项目中和相同的合作人员打交道这么一个问题，而且也没有必要在一个接一个的项目中应付相同的管理和监督人员。这些咨询人员在做出自己的项目决策时有极大的灵活性，然后当项目结束的时候，他们以选择离开，不用长斯和相同的合作者或小组成员一起工作。
B.1.2独立咨询：聘用公司得到的好处
选择为独立咨询人员提供合同的聘用公司得到的最大好处是金钱上的,存在着以绝对最低的价格找到最合适的独立咨询人员的机会。这对于不能承受较大的咨询组织所提出的咨询费用的公司来说是非常有吸引力的。聘用独立咨询人员的公司得到的另一个好处是通过聘用公司所需要的那些是特定操作和技术领域方面的专家的咨询人员，项目上可以得到及时的帮助。
B.1.3独立咨询：咨询人员的风险
对于独立工作的咨询人员来说，有几种相当大的风险。首先，咨询人员没有市场部门来帮他们寻求其他Oracle咨询机会，因而很少有机会，或者根本就没有机会，拥有做不完的工作机会储奋。自己的公司并没存任何其他在进行中的可供咨询人员在当前项目完成之后选择的现存项目。
独立咨询的另一个风险涉及到项目持续的周期。相比短期项目而言，人们总是希望得到长期项目，然而如果咨询人员正处于任务和失业的边缘，他也对能接受一个短期的任务，即使他并不情愿这样，因为账单需要支付，必须生存。接受短期任务带来的问题是咨询人员需要花时间寻求新工作机会和参加面试，在这种情况下如果对当前的短期任务雇主做出了提供一流质量的服务承诺，这将是非常困难的事情。如果独立咨询人员知道自己差不多必须立即去寻求另一个工作任务，那么试图把注意力集中在当前客户上将是非常闲难的。
同时也会有由于项目意外终止带来的时间上的风险。在现在合并和收购司空见惯的情况下，独立咨询人员可能被困在中间。许多公司继续进行着Oracle、PeopleSoft或者SAP应用产品的实现，却突然终止整个项目。有时候这是由于购买或合并所造成的，有时候这是由于内部权力纷争，有吋候这是因为公司迫于来自行业内的新财务压力从而影响了预算。如果项目突然终止，独立咨询人员很可能措手不及。
独立咨询人员面临着个人名誉方面的风险。如果项目进行得并不顺利，由于不能责备他们的公司，只能完全将之归咎到咨询人员，无论其是否同意这些评价。
关乎信誉的其他问题与项目的完成和短期项目续期有关。不妨假设一个咨询人员签订了一个为期6个月的项目，如果咨询人员在这6个月中提供了高质量的服务，当6个月接近结朿的时候，咨询人员必须去寻求其他工作，如果现有的客户需要项目续期吋，问题就出现了。如果需要续期较长的一段时间，咨询人员做出留下的决定是非常容易的。然而如果现存客户仅仅继续需要3到4个星期的支持，而一个意向中的新客户提供了一个为期一年的项目，则又该做何决定呢？这是进退两难的境地。从法律角度来讲，咨询人员已经完成了他的合同期，不必非得留下，从短期或者中期任务稳定性的前景来看，很难拒绝新的工作机会(特别是在市场中咨询机会非常少的情况下)。如果抛弃现在的容户，使得他们的业务陷入危险状态之中又会如何？全力以赴帮助客户完成任务到底有多重要？很明显，如果咨询人员选择离开现有的客户，现有客户可能非常烦恼，咨询人员可能就此丢失一些将来某些重复业务的机会，或者更为重要的是可能失去获得一份好的客户推荐书的机会。
通过足够的个人培训来维持技能水平是独立咨询人员面临的另一个风险。Oracle技术发展很快，由于在当前项目中的职责使然，独立咨询人员很难安排正常的培训，必须完全承担工作时间之外的培训，或者在两个项目的间隙进行培训。
B.1.4独立咨询：聘用公司面临的风险
聘用公司在试图聘用独立咨询人员的时候面临着许多风险，第一个风险涉及到需要弄清楚是否找到了最优秀的咨询人员。是否有足够的时间研究大量的咨询人员和核对推荐材料？是否核对了推荐材料中有否包括那些事实上不得不应对咨询人员离开他们的项目以后遗留下来的工作的雇主的情况？确信推荐材料是否仅仅包括咨询老朋友提供的不大可能客观的推荐，这是一个明智之举。研究和寻找优秀的咨询人员是非常费时的。记住，-个咨询人员仅仅会提供那些对他们有利的好的推荐材料。
聘用公司存在着由于独立咨询人员不协调的项目标准和实现方法而带来的聘用独立咨询人员的风险。聘用公司不得不在那些没有得到一个咨询公司中其他人支持的有经验的咨询人员的帮助下完全负责项目的管理。独立咨询人员往往有着自由散漫的项目实现方法，而且希望能够随心所欲地操作。因而客户必须对质量保证和项目控制进行严格的监控。相反，许多咨询公司提供了标准的项目实现方法，每一个被派到客户公司的项目中工作的咨询人员都了解这些项目实现方法。
独立咨询人员的忠诚是一个大的风险。如果独立咨询人员的动力主要来自金钱，则当另一个公司为其提供了更多的报酬来完成和当前的任务完全相同的工作，他的反应如何呢？一些独立咨询人员可以抵抗住这种诱惑，有一些则不然。也值得在这里说明前面一节中提到的例子， 如果一个公司的软件实现预计仅需要持续6个月的话，情况是怎样的呢？当公司和咨询人员签订合同时，公司无从知晓项目将可能面对的每一种变数和风险，因而6个月仅仅是一个估计。 如果在6个月快结束的时候，公司失望地发现还需要增加3到4个星期的工作，情况又会怎样？ 如果另一家公司愿意签订一年的合同来为该咨询人员提供更多的报酬，咨询入员还是否会保持忠诚？
一般说来，和忠诚问题相关的是客户的最佳利益。独立咨询人员在业务中是为他们自己，而不是为他们的公司赚钱。一些独立咨询人员希望保护他们自己的最佳利益，并尽可能地减少为具有类似技能水平层次的小组成员提供帮助和支持。客户应该通过内部小组成员和其他咨询人员的反应来确定独立咨询入员是否是如本书的Web站点中的“Working with Consultants”一章中所描述的那种主力人员。聘用公司在这种类型的环境中挑选组建最佳小组成员是很难的，而且需要由客户对其进行认真的管理。
最后，考虑到独立咨询人员也是他自己的市场部门，由于其必须不断地寻求下一个新的项目，有时候这会分散其注意力。
B.2较小的专业咨询公司
许多经验非常丰富的Oracle咨询人员选择为较小的专业咨询公司工作。这些咨询人员经常和独立咨询人员具有相似性，他们都期望能比在更大的、更加正式的组织中工作赚取更多的利润。许多在这些公司中工作的咨询人员常常是非常有上进心的，而且希望避开大型的咨询组织。然而，他们知道，为了成功地发展业务，他们需要为相同的目标而和团队一起共同工作，而并不希望作为独立咨询人员工作。这些咨询人员也更喜欢较小的团队的理念，这样，他们个人的成功将有影响公司的成功和方向的可能。
B.2.1较小的专业咨询公司：咨询人员得到的好处
和独立咨询人员情况一样，金钱是为小型咨询公司工作的咨询人员的一个大的动力。小型咨询公司具有较少的管理层次、较少的公司管理。而且有较少的市场员工，因而共享每个咨询人员所带来的效益的人数较少。这可以为这些咨询人员提供相当可观的比较高的工资，而且收人更为稳定。
在项目结束的时候，小型公司的咨询人员并没有独立咨询人员那样的焦虑。在这些公司的咨询人员比较容易接受项目后期的短期续期。咨询人员可以继续为项目工作，直至客户满意，而不用担心当项目结束的时候是否有工作。咨询人员不必担心错过任何其他长期工作机会而影响到收人，因为在公司内通常有其他经验丰富的咨询人员来填补这些聘用机会。
最为精简的公司管理机构是许多咨询人员喜欢较小的咨询公司的一个重要原因。大型组织内部可能滋生的权力纷争会逐渐消磨掉一个咨询人员的创造性。一个顶尖的咨询人员通常喜欢尽量将自己的能力发挥在解决客户的业务问题上。这些咨询人员常常宣称他们并不希望将能力耗费在大型咨询公司内部不同地区之间或者垂直业务单元之间的内部争斗上。
业绩显现性是在小型专业咨询公司工作的咨询人员得到的另外一个好处。咨询人员的优良业绩不会被抹灭，在任何类型的业务中，业绩最好的人都会希望能得到人们的认可并受到重视。这个业绩显现性特点使得这类公司对一些经验非常丰富的咨询很有吸引力。
B.2.2较小的专业咨询公司：聘用公司得到的好处
许多已经聘用过咨询人员来帮助应用软件实现的公司认为，小型专业咨询组织存在着最大的价值。这些公司能够以比大型咨询公司便宜的价格提供一些经验最为丰富的咨询人员，而且稳定性比独立咨询公司高。
由于上节中所阐述的原因，较小的专业化的咨询公司倾向于使用最有经验的咨询人员。值得再次提醒的是，其主要原因是因为这些公司可以为员工提供比更大的、更官僚的组织支付的更多的工资。较小的咨询公司中的这些咨询人员中的许多人已经在以前的应用过程中得到了实现方法方面的培训。
顾名思义，专业咨询公司是专门针对某一方面的，因此更倾向于将其重心放在某一特定领域或者小环境中。通常有一些咨询公司，他们碰巧在聘用公司所期望的产品或者服务方面很专业。不妨考虑一家主要和完全仅仅是在提供Oracle操作和技术性咨询人员方面比较专业的公司，这家公司并不将精力耗在推销和支持大量的其他ERP产品上，这家较小的专业咨询公司也并不聘用Oracle程序员来帮助组织实现外购或者修复遗留下来的旧系统。有道是“艺多人不富”, 咨询亦如此。诚然，同时操持不止一种业务是可能的，但是提供的产品或服务越杂， 一个公司为满足客户的Oracle应用的需求面对的挑战就越大。这类小型咨询公司不能满足所有的业务需求，然而，公司可以将精力和业务的重点放在聘用公司成功完成一个Oracle实现正好需要的领域。
比起Big5或者Oracle公司中的技能水平差不多的专业人员，较小的咨询公司的咨询人员的聘用成本通常是比较低的，这是聘用公司得到的一大好处。
B.2.3较小的专业咨询公司：对咨询人员不利的因素
选择为小型专业咨询公司工作的咨询人员也面临着一些不利的因素。这些咨询人员不能提供像Big5或者Oracle这样的大型公司那样舒适的环境，这些咨询人员的工作不太可能像在大型公司那样稳定，同时由于组织较小，能够帮助全面解决疑难问题的咨询人员很少。
和这个问题相关的一个事实是咨询人员的弱点很容易被暴露出来。咨询人员不能坐等组织中的其他人员来解决这些大的问题。这些在较小的咨询公司中工作的咨询人员通常必须承担更多的责任，而且需要更加灵活地解决客户的需求。
较小的咨询公司可能不是年轻的经验不足的咨询人员的最佳选择。较小的公司提供的职业道路或者建立一种传帮带的关系的能力都有限，对那些刚刚开始职业生涯或者那些希望有同事带一带的咨询人员来说，小公司中单一的技术层次可能是不利的。较小的专业咨询公司是一个较为扁平的组织，这对于那些希望在公司中得到爬升的人来说可能是一个问题。
在一些专业咨询公司中工作稳定性较低。如果公司所专长的领域的市场出现萎缩，公司的生存压力可能非常大。由于产品或服务缺乏多样性，一些公司可能无法在这种困境中幸存下来。
和工作的稳定性相关的问题是较小的专业咨询组织的管理质量问题。聘用公司应该全面地研究较小的公司的信誉和管理。因为公司管理层次和官僚机构较少，所以在拙劣的市场形象下用以隐藏拙劣管理的余地相对有限。
B.2.4较小的专业咨询公司：对聘用公司不利的因素
对于聘用具有Oracle技能的咨询人员的公司来说，聘用较小的咨询公司也有其不利因素。当然，这些咨询公司通常可以以较便宜的价格提供经验较丰富的咨询人员，然而，如果这些咨询公司原来提供给聘用公司的高质量咨询人员身上发生了不利事件，咨询公司能够提供何种后备计划呢？较小的公司中现在是否能在行业内对未来高质量的经验丰富的咨询人员需求做出反应？较小的公司是否有合适的实现方法，或者是否仅仅只是一个职业介绍所？故而，聘用公司对推荐材料进行核查应该是必不可少的。
小型咨询公司渴望发展壮大。发展的渴望可以鼓舞一些公司向聘用公司推销新近建立起来的产品和服务领域相关的服务。比如，一家有过从操作角度和技术性角度两个方面帮助聘用公司实现Oracle财务管理的历史跟踪记录的公司，可能会尝试将这种Oracle经验转换为将来Oracle人力资源：薪金管理的实现中。在这个例子中，公司过去成功的Oracle实现可能诱使聘用公司相信新的Oracle模块是他们以前经验的简单延伸。而事实上，Oracle薪金管理的操作和技术性问题和财务管理是完全不同的。类似这样的一些问题已经使许多聘用公司吃了苦头。
再比如，假设一个优秀的Oracle制造系统的技术性的咨商人员快速地转为一个优秀的Oracle制造系统操作性的咨询人员，这常常也是不正确的。这意味着，聘用咨询人员的公司必须做好四处转悠着、依据他们待解决特定业务问题所需要的确切的特殊训练的技术门类不止一次地寻找人选的思想准备，而四处转悠着寻找人选是很花费时间的。
聘用较小的咨询公司的另外一个不利方面涉及到项目小组的大小。如果项目有变得很大的可能，应当进行研究来弄清楚咨询公司能够提供的项目经验的范闱。
最后,聘用公司还有个不利因素是必须花费更多的心血来四处寻找最专业的公司来满足其各种Oracle产品实现的需要。顾名思义，一家专业咨询公司在一个或几个领域内是很拿手的. 但不太可能对满足客户所有业务需求所需要的每个领域都很精通。
B.3大型的多样化咨询公司
许多咨询人员在大型的多样化咨询公司中学习和培养坚实的技能和业务经验。这里作为例子提及的公司包括Big5公司、Oracle公司、EDS、CSC和其他一些大型的多样化服务提供商。这些大型公司以及类似的大型公司为掌握Oracle技能的专家提供了许多就业机会。
B.3.1人型的多样化咨询公司：咨询人员得到的好处
选择为大型的多样化咨询公司工作的咨询人员拥有许多具有积极意义的方面。这些大型公司已经有了一个大的财务基础。通过多年的会计结算来往，Big5巳经有了大量的关系。较大的公司比小的公司有更好的品牌认同，因为顾名思义，大型公司比较大，他们更有可能赢得需要聘用许多咨询人员的大型咨询合同。当他们面对预期客户的时候，不再需要仅仅为了证明他们是一个值得信赖的组织而进行自我介绍。这种品牌认同可以为Oracle技术人员带来更大的工作保障。
大型咨询公司有机会提供更为广泛的培训计划，这对于年轻的、成长中的、极有潜力但需要更多经验和培训的咨询人员是特别有吸引力的，当Oracle公司开设新的培训课程时，在Big5和类似Big5这样的公司中，安排一些咨询人员参加这些课程是非常常见的。
咨询人员在为出Big5和其他多样化的咨询公司工作的时候常常会养成良好的习惯。大多数公司都有详细的实现方法文档.如果咨询人员从事的项目，该组织事实上已经有其自己的一套正确的实现方法，则咨询人员有大量的学习机会：年轻的咨询人员可以学到正确的文档标准和正确的项目估计/跟踪方法。咨询人员得到的好处通常不仅仅是使用到的特定方法，而是学会遵循完全的、组织化的一系列方法去进行咨询工作，这些细心的组织的方法和需求，在咨询人员拓展职业生涯的过程中是非常受用的。
最后，在本地工作的机会要稍微大一点。大多数咨询人员需要出差，大型咨询公司中的咨询人员也不例外。但是如果大型咨询公司有比小型公司更多的Oracle项目，从统计学的观点来看，这些项目正好位于咨询人员所在地的概率就大了许多。
B.3.2大型的多样化咨询公司：聘用公司得到的好处
正在考虑进行ERP系统实现的公司有充分的理由聘用Big5和其他大型的多样化咨询组织。大型咨询公司较为稳定可靠，咨询公司不太可能在项目完成之前就倒闭。
大型的多样化咨询公司通常会带来本地账目管理。一些聘用组织在知道可以在同一城市中开车去和伙伴或者组织的负责人进行交谈时，会感觉到更踏实些。当然，聘用小型的专业咨询组织的公司可能有机会打电话或者发电子邮件，但是，当一个项目开始遇到困难的时候，能和有权力进行改动或者能对改动施加影响的人进行面对面交流的话,对一些人来说这有非常切实的安全感。
大型咨询公司通常具有可靠的有助于大型项目控制的项目实施方法，而且这些方法通常曾经在其他许多客户那里使用过。即便是在实现方法用在其他客户那里的时候比较糟糕的情况下，大型咨询公司仍然能够有机会对致命的错误进行记录并从中吸取经验教训。实现方法并不能保证项目成功，但可以为成功提供较大的可能性。
一般来说，和实现方法相关的就是项目管理。Big5及其类似大小的组织常有对管理大型项目的实现有第一手经验的高级项目经理。
大型咨询公司拥有更多的历史文档和最佳实践方面的信息记载，这些文档和信息可以为咨询人员所用，使聘用公司获益。这是一个有利因素，尽管经常成为一个更加不确定的因素。如果一个大型咨询公司没有一个真正意义上的、在不同的地区和垂直部门之间共享信息的集中机制，那么客户将永远不能从这些过去的项目信息中受益。当然，这个问题不会给聘用组织带来负面影响，而且，在最坏的情况下也并不是多大的问题，问题在于由于咨询公司的内部组织结构方面的原因，能否真正认识到这些信息对客户来说是潜在的价值。
大型咨询公司提供了可以在同一个地方寻找到为满足客户的整个软件设置的需要人选的可能性，他们比小型公对拥有更多的产品领域中的资源。但是尽管这是一个明显的优点，但优点可能并不像看起来那么明显，没有哪家公司有时间或者资源来恰当地研究每个业务所需求的最佳解决方案。即使聘用组织最终可能没有得到最佳解决方案，但是仍然被推荐采用一个还算过得去的解决方案的机会还是比较大的。
最后，顾名思义，大型咨询公司有更多的员工，如果相当数量的员工在某个特定的Oracle领域中有第一手的实用技能，那么聘用公司项目的稳定性将会高那么一点点。当和有经验的IT专家打交道的时候，特别是这个IT专家身怀广泛需求的Oracle相关绝技的情况下，临阵换将可能是很频繁的，如果项目在完成之前失去了关键的咨询人员，大型咨询公司还有提供合适的替代人员的可能。
B.3.3大型的多样化咨询公司：对咨询人员不利的方面
选择为大型的多样化咨询公司工作的咨询人员有几个缺点。为任何大型公司工作都涉及到将会更大程度地受到公司策略的影响这样一个问题。与其他不喜欢玩弄权术的咨询人员和专家相比，善于在公司中玩弄权术的人会在职业道路上发展得更快。
同时也还存在着其他一些经常被大型公司的内部结构所影响和夸大的政治问题。为了满足大量不同类型的客户的需求，大型咨询公司将会经常对地区性的或者针对行业特定的垂直市场业务服务进行调整，尽管这对于某些学科领域（比如COBOL或者C程序员）是不错的目标，但是在某些没有绝对充足的水平一流的专家的学科领域(比如Oracle)中，这也可能带来一些问题。比如，整个公司可能有足够数量的Oracle项目咨询人员，但是这可能帮不上一个缺乏甚至没有项目咨询人员的地区的管理者的任何忙。
举例来说，这对于一个作为整体试图满足某个特定的高等教育机构正在实现的Oracle ERP系统需求的组织来说是很有战略意义的。但是，假使这个大型咨询公司有一个专为高等教育机构财务设计的业务线路或服务线路，现在，假设这个大学希望实现Oracle人力资源管理。极有可能大多数熟练的人力资源管理咨询人员隶属于该国家内或者全球范围内不同的独立片区，这些地区咨询人员的经理经常拒绝让他们的熟练咨询人员加人到公司内部另外一个部门中，除非他们可以得到和公开市场匕一样多的全部收人。另一方面，高等教育垂直市场执行官可能会对需要为使用这些咨询人员而必须支付高额的部门间费用这种要求嗤之以鼻。在这个例子中的高等教育垂直市场执行官可能会面对进退两难的局面：“是应该放弃利润来支付高额的部门间费用，还是尝试培训一些实在是没有起码经验的员工来获得一些微薄的利润？”即使是希望能够在业务单元之间密切合作的执行官和经理，也可能会由于这种业务结构的经济激励机制而阻碍相互合作。
这意味着什么？在这个例子中，可能正好有兼具所有需要技能的咨询人员生活在和业务机会相同的城市中，但是由于咨询人员隶属于不同的部门或者垂直单元，这个咨询人员可能错过得到这个令人激动而且又是在本地工作的任务分派机会。仅仅因为组织策略方面的原因而错过了机会的员工心里可能实在是有些不舒服。
和策略问题相关的是大型咨询组织上下各个方面的官僚机构问题。当咨询人员试图完成为满足所有公司策略而必需的繁琐公事程序和批准程序的任务时，可能会感觉到受挫。因为许多业务策略根本不容变通，咨询人员很少有机会来对业务策略和方向进行改动。业绩显现性要小一些，这会影响到升职的机会。自然，要想在这种类型的公司爬到顶尖层次需要经历更多的公司职位层次。
最后，工资较少是对在大型咨询公司工作的咨询人员最大的不利因素。因为大量的管理层次和更加高昂的公司日常开支，实际的咨询入员更难得到最高的工资。随着咨询人员的经验越来越丰富，在某种类型技能更加专业化的公司工作的经济方面的诱惑力便越来越大了。
B.3.4大型的多样化咨询公司：对聘用公司不利的因素
对于选择和大型的多样化咨询公司签订合同的聘用公司来说，也存在着一些不利的因素。一般有一种错觉，认为越大就越好。尽管这在管理层面上可能是正确的，但从咨询组织所提供的经验层次的角度来讲的话，则通常都是不正确的。
不妨来看一看大型咨询公司中技术最为熟练的咨询人员面临的障碍。这些障碍已经在前一节中进行了讨论，包括诸如没有一流的工资、公司的业绩显现程度较低和繁多的公司策略和官僚机构这样一些问题。如果你是一个咨询人员，而且感觉到自己可以赚更多的钱，可以在一家较小的专业化公司中完成同样的Oracle相关的工作，但却不必忍受这么多的公司官僚机构，那么在现实条件下，你还会继续在这家大型公司工作多久呢？现在再假设你是一个将聘用大型公司服务的聘用经理，又有什么迹象（抛开你的销售代表的销售能力不谈）能够表明为你的项目工作的咨询人员的确是行业中经验最丰富的？
在有些情况下，大型多样化咨询公司可以将这个环境转换为积极的环境。这些公司中的大多数认为他们有良好的管理和优秀的实现方法，然而，他们打心底知道他们并没有拥有足够的最为丰富技能和经验方面的资源。他们的许多咨询人员虽然可能仍然比较年轻、经验比较少，但已经通过了内部可靠的培训课程得到了充实和提高。
有部分这样的大型咨询公司通过将某些Oracle工作转包给独立咨询人员或者较小的专业公司来解决这个问题。这使得大型咨询公司可以引人最具经验的人才，同时仍然可以充分利用公司实现方法上既有的长处。如果大型咨询公司不愿意实行这种业务转包，他们仍然有机会建立很好的项目小组，但是客户所面临的风险比通常所预期的要大得多。
我们建议，聘用组织不要仅仅局限于审核大型咨询公司的整体介绍和推荐材料，还应该审核分配给特定客户的每个项目小组成员的介绍。这对大型咨询组织来说是一种压力，要求他们不得不提供高质量的经验更为丰富的人才。同时也建议审核提交给项目的大多数简历，我们究竟是在“购买”公司的名头还是“购买”每天所看见的一个个咨询人员的技能呢？
最后的一个不利因素就是大型咨询公司开价较高，尽管这个问题可能有些言过其实。毕竟，聘用大型组织中的咨询人员比聘用小型公司中经过同等训练的人所需要的费用要高一些。在短时间内通常是这样的，但是从长远来看可能没有这么严重。如果这家大型咨询公司为了提高项目成功的可能性而引人了整体管理和经验，则花费较高的咨询人员成本还是合理的。
B.4 Oracle公司咨询
大量的咨询人员选择Oracle公司本身工作。在世界上任何地方都可以找到Oracle公司的咨询人员。正如人们所料想的那样，这些咨询人员通常将重心专注在与Oracle公司产品的相关咨询上。
B.4.1 Oracle公司咨询：咨询人员得到的好处
在Oracle公司工作的咨询人员的好处是很明显的。Oracle公司为它的咨询人员带来的最大好处可能就是最先进的培训。Oracle公司不断在开发新的更激动人心的产品，在Oracle工作的咨询人员常常在产品公开发布之前就对产品有所了解。Oracle公司投人了非常大的资金来保证其咨询人员获得Oracle产品相关的功能方面非常好的培训。在某些情况下，就对最新和最强大产品的了解和培训方面而言，咨询人员比业界同行们要领先一步。
对于任何一种特定的Oracle产品，在Oracle公司中工作的咨询人员参加培训的人数通常比世界上任何其他公司都要多，因为对于特定的Oracle模块，Oracle公司有更多经过培训的咨询人员，当他们在项目中遇到挑战或问题的时候，Oracle公司的咨询人员之间有更多的内部联系。 但是这个好处也可能被夸大其词，在某些情况下，可能会有太多的咨询人员提出如此之多的内部问题，以至于泛滥成灾。知识最丰富的最厉害的咨询人员仍然要为他们自己的客户创造足够的价值，在一个星期内就能解答这么多问题，剩下的问题再多也无法得到解答。但是不管怎么说，这种沟通环境仍然是一个优点。
因为Oracle公司咨询帮助客户完成过许多项目，所以存有大量的项目文档和技术白皮书，这对希望从公司内过去的项目中学到经验的年轻咨询人员来说尤其有帮助。
Oracle公司的咨询人员能够学习为Oracle应用程序的实现而量身定做的实现方法。Oracle AIM应用程序实现方法）是大多数Oracle公司咨询人员所使用的标准方法，这种方法方面的知识对于正在学习正确的项目标准和技术的经验不足的咨询人员是非常有帮助的。AIM能够帮助引导一个尚未有丰富业务经历的经验不足的咨询人员完成一个实现项目的各个步骤（参见B.3.1“大型的多样化咨询公司：咨询人员得到的好处”小节中类似的讨论）。
最后，因为Oracle有着大量的咨珣项目，这使得咨询人员有可能找到在离家更近的地方工作的机会。大多数咨询人员100%的有出差需求，但是在本地工作的概率稍微增加了那么一点。
B.4.2 Oracle公司咨询：聘用公司得到的好处
选择聘用Oracle公司咨询人员的公司有几个潜在的好处。首先是存在沟通产品开发小组者其他Oracle公司员工的潜在信息渠道。如果项目需要做出某项重大决策， Oracle公司咨询人员可能最方便与Oracle的内部决策人员取得联系。
Oracle应用程序实现方法的使用是聘用公司得到的另外一个好处。为了增大长期项目的成功机会，客户使用结构化的和系统条理的方法是非常关键的。大多数Oracle公司咨询人员接受过这种方法方面的培训，并会将这方面的知识带给他们的客户。
对于选择使用Oracle公司咨询人员的聘用公司，一个更为微妙的优势牵涉到产品采购的整个洽谈过程。根据正在采购的产品数量和许多其他因素，一家面临着预定进行项目实现的公司，有时候可以把这一点作为和Oracle公司谈判的筹码。由于签订完整产品套件采购协议，可能会在咨询费用上得到适当的折扣。
聘用公司一般可以从Oracle公司得到已经接受过项目所需要的核心Oracle产品方面的培训的咨询人员。当出现新的项目版本时，这一优势就尤为显著了。接受过培训课程之后，Oracle公司咨询人员有可能对所有最新和最强大的产品功能已经非常了解。
B.4.3 Oracle公司咨询：对咨询人员不利的因素
选择为Oracle公司工作的咨询人员也面临着一些不利的因素。对于初学者，Oracle公司中的公司官僚机构可能会导致效率低下，请留意在B.3.1 “大型的多样化咨询公司：咨询人员得到的好处”小节中的评述。有这样的例子，一个熟练的Oracle人力资源管理专家由于大型公司的策略方面的原因而被迫丢失了本地工作的机会。在不同地区和垂直业务单元的争斗方面，Oracle公司和这些大型公司是非常相似的。咨询人员可能发现由于这种争斗的存在，使其个人目标受 到了侵害和践踏。
和其他Oracle技能和经验同等的咨询人员相比，许多Oracle公司中工作的咨询人员得到的工资是比较低的。这个对咨询人员不利的因素同在大型多样化咨询公司中所讨论的问题是非常相似的，存在这一弊病仅仅是因为有大量的公司日常开支和繁杂的管理层次，他们必然会分享每个咨询人员所创造的财富。
Oracle公司咨询人员有时候会注意到，由于他们为Oracle工作，在项目环境方面也存在着不利。许多客户发现了在一个Oracle应用程序产品领域，他们感觉着购买的某个特定的Oracle产品内部存在有缺陷。客户常常会期望咨询人员能施加压力促使Oracle解决产品中的这些问题。尽管Oracle公司咨询人员本身并不负责开发产品，客户仍然期望其能对Oracle内部的其他人员施加压力，以便完善或者解决产品存在的问题，这就意味着强加给咨询人员的这种隐含的职责和压力可能是达不到预期目的的。咨询人员最好是设计更好的解决方案来满足特定的客户需求，而小要试图为其所在组织的产品的优点进行辩护。
影响Oracle公司咨询人员发展的另一个不利因素涉及到决策的客观性。尽管Oracle产品在市场上是有口皆碑的，但并不等于说Oracle开发的每个应用小环境中的每个项目都是无懈可击的。当存在着能够为客户提供更好服务的与Oracle竞争的产品的时候，Oracle的咨询人员可能会感觉到与Oracle公司同一途径、捍卫和促销Oracle品牌方面隐含的压力。这并不意味着Oracle的咨询人员损害了客户的最佳利益，只是表明，为了做到真正客观，的确存在着必须克服和应对的压力利挑战。还有，Oracle公司可能并不鼓励咨询人员对基础产品做出创造性的某种扩展或改动，不能干从满足客户的需求方面来讲是正当的事情，这可能会使一个有经验的咨询人员感到室息并产生挫败情绪。
和这个问题相关的是Oracle公司咨询人员可能丢失学习新的非Oracle产品的机会。无论这些产品有多少优点，允许Oracle公司咨询人员花费大量的咨询时间来帮助PeopleSoft人力资源管理/薪金管理、SAP总账和Microsoft SQL Server这些产品的实现的这种异乎寻常的环境是绝对少之又少的。因此，Oracle公司咨询人员可能并没有培养最为多样化的业务技能的条件。
B.4.4 Oracle公司咨询：对聘用公司不利的因素
选择聘用Oracle公司咨询人员的公司经常会发现一些不利因素。很多客户感觉到他们为低层次的Oracle产品经验支付了更高的咨询费用。客户本以为从逻辑上来讲经验最丰富的Oracle咨询人员应该来自Oracle，然而事实并非如此。
在某些情况下，客户可能事实上得到的是刚刚参加完Oracle培训的初级咨询人员。因此，咨询人员虽然经过了良好的培训，但可能并没有足够的经验，出现这种情况有几个方面的原因。首先，一些最好的Oracle公司咨询人员可能正在参与既有客户的长期项目，这些第一手经验最为丰富的咨询人员不可能在项目的中间从他们当前的客户那里抽身出来。另外一个经验最丰富的咨询人员也已因为大型公司策略方面的原因或者其他方面的问题离开了公司，这些咨询人员在较小的专业化公司中从事相同的工作通常可以得到更多的报酬。结果一些客户发现，他们支付了较高的成本，得到的却是水平差不多甚至更低的咨询服务。
最后，选择使用Oracle公司咨询人员的公司有时会失去得到最为客观的和最优的解决方案。尤其是在他们的咨询人员一直仅仅参加Oracle产品的培训的情况下，那么如果其他非Oracle解决方案可能能够更好地满足客户需求的时候，情况将会怎样呢？在许多情况下，使用Oracle产品的解决方案是最佳选择，然而，是不是每个Oracle公司分配给各个项目的咨询人员总会推荐或设计最好的行业解决方案呢？与之类似，客户是否认为一个Oracle公司的咨询人员将会客观公正地承认来白见Microsoft、PeopleSoft或者SAP公司的产品事实上是最好的？
B.5小结
根据在职业道路上的发展情况和自己特定的需要，本章中所阐述的可供选择的各种类型的咨询都可以为咨询人员提供参考。读者不应该将注意力过多地集中在本章中任何一节上，应该从总体来考虑所有小节中的内容，以助于从整体上对这个行业做出一个更为客观的评价。人们很容易忽视书中讨论到的各种不利因素，但是不利因素是客观存在着的，而且每种类型的咨询都有其不足的一面。
附录C：核对清单
本附录要点：
l 项目的计划和初始化
l 业务和技术分析
l 建立和配置系统
l 转换到新系统
l 支持产品系统
本附录旨在为Oracle应用程序实现过程中常常出现的一些细节提供一个核对清单。每个针对具体项目需求的实现都是有区别的，用户应该根据自己的项目需求来采用这个清单。
C.1项目的规划和初始化
每个实现在开始实现过程之前都需要进行大里的规划。了解项目的范围、资源、时间期限和最终目标是非常关键的。应该考虑将总体预算的3%~ 5%用于规划，但是不要将此预算分配作为项目的成本或者日常支出。如果系统没有进行很好的规划，肯定会使项目小組的效率降低 3%~ 5%。进行一个确实可行的项目规划最终将产生成功快速的项目实现。通过项目的这个阶段来建立规划、控制和步骤。
C.1.1管理委任
用户必须做的最为重要的事情是确保高层管理人员从事和参与到项目的实现中来。
l 认识到公司老板或者CEO作出购买一个新系统的决定并不是结束，而是他们参与该系统实现的开始。
l 高层管理人员必须被明确委任，并实际参与培训、需求进度报告、参加配置策略的制定等活动中来。
l 这个实现过程应该被放到第二优先的位置，除了业务运行是笫一位的以外。
C.1.2计划
这个清单说明了在准备软件实现项目计划的时候应该考虑的诸多方面。
l 评测各种不同的实现方法。
l 建立―个正式的项目组织，包括一个指导委员会、一个项目组和一个项目管理者。
l 开发-个高层次的项目工作计划。在完成项目的分析阶段之前，不要固定详细项目计划。在完成分析阶段，不要让项目发起人或者指导委员会固定预算。
l 确定项目的时间和成本标准。尽量不要在完成分析阶段之前固定产品日期。
l 在项目初始化时，确定对影响因素做出假设并形成文字。
l 创建一个可行的风险评估准则和降低风险的计划。
l 行文说明任何起出项目范围的东西。
l 对业务需求进行高层次的审查。
l 审查可用的数据转换方法，并为每个模块确定最佳的方法。
l 确定测试计划和所需要的努力程度。
l 开发一个高层报告策略。估计为每个模块所需要编写的定制报告数量。
l 在审视业务限制之后，定义转换策略。
l 估计完成任务所需要的时间。将长于4天的任务分解为更短的子任务。
l 将实现计划加载到项目管理软件工具中。
l 建立工作预算，并理解投资的计划回报。
l 在进行修订、添加新任务、删除任务和添加或删除资源的时候，项目计划仍是有效的文档。
C.1.3人员配备
项目的人员配备是为项目小组引入资源和技术的过程。大多数公司必须组建包括操作的、技术的、管理的和咨询的等各方面资源和技术的实现小组。需要考虑下列内容：
l 确定项目管理者、内部发起人、指导委员会和经理，同时兼顾技术性和操作性两个方面。
l 为每个模块确认内部技术性和操作性资源，组建项目小组。并为实现小组和最终用户创建一个组织图表。
l 确定项目小组成员所需要的技术性和操作性技能集合。
l 确保项目小组成员可以针对业务过程、需求和策略做出相应决策。
l 确认技术性和操作性外部资源。
l 选择至少一个数据库管理员和系统管理员。
l 为项目小组开发一个培训计划。分析内部资源所需的教育和培训，并决定每个小组成员应该参加的课程。
C.1.4控制
项目控制就是用于管理软件实现活动的程序、惯例和策略。控制过严会导致窒息和工作拖延。然而缺少控制的话基本上总会不仅代价高昂而且很危险。项目控制包括：
l 定义项目的范围、目标和周期。
l 如果认为必要，可以建立一个项目质量计划。如果认为没有必要，则请重新考虑这个问题。
l 建立问题跟踪和解决过程。
l 定义对化应用程序进行修改的策略和正当理由。
l 定义定制报告策略和正当理由。
l 为定制接口定义策略和正当理由。
l 为Oracle应用程序软件定义认可标准。
l 为实现非核心业务需求定义策略。
l 为软件之外的所有活动定义策略和步骤，这些活动常常隐藏在项目其他活动的背后，但是这些策略和步骤对业务运行同等重要。
l 以标准的形式和协调的方式形成策略和步骤有关的文档。
l 确定其他公司项目和设想对Oracle应用程序项目的影响。
l 确定创建定制报告的策略和正当理由。
C.1.5 沟通
当一个小规模的实现小组对将来的业务过程做出企业范围内的决定的时候，沟通可以帮助组织接受这些对新软件的改动。下面是需要考虑的各个方面的沟通：
l 和项目小组一起研究项目的目标、范围和意见。
l 将实现策略告诉实现小组、项目发起人和指导委员会。
l 得到项目小组成员对项目计划的结束信号。
l 确定与项目风险承担者的沟通方法。
l 在考虑项目的目标、目的、时间周期和状态的基础上，建立一个公司范围内的沟通计划。
l 确定和项目小组、项目管理者以及指导委员会举行项目状态报告会议的频率和地点。
l 安排和引导一个项目小组动员会。
C.1.6 后勤
实现项目将持续4个月乃至一年以上。所以开始的时候便要花时间建立一个合适的工作场所，并让工作小组感觉舒适，能高效率和高生产率的工作。
l 为项目小组提供所需的工作场所、设备和供给。
l 指定一个项目专用房间。确保为小组提供他们高效实施项目所需的所有东西。
C.2分析业务和技术
出于规划目的，需要在项目规划和初始化阶段中定义高层次的业务需求。然而，当项目已经开始之后，对业务需求进行深人地分析，以确保所有需求细节都得到了理解和说明。当已经进行了详细的分析之后，应该已经准确地定义了范围。在分析结束之前，项目范围和工作计划将不断改动。
下面列出了项目实现的分析阶段的许多活动：
l 形成现今业务操作流程、策略和需求的文档。
l 确定转换到新系统的特殊业务需求。
l 当前技术体系结构的详细清单。
l 确定在分析会议期间所需要査看的讨论材料，搜集所有当前报告的副本
l 定义Oracle模块之间的集成点。
l 定义Oracle应用程序和非Oracle系统之间的所有集成点的符合程度。
l 定义和估计定制接口界面的范围。
l 获得所有接口界面的文件规范。
l 设计定制的接口界面程序。
l 确定将来的业务过程和详细需求。
l 确定将来的技术体系结构需求。
l 说明偶发事件计划和需求。
l 搜集关于处理容量和频率方面的信息。
l 评估影响系统、容错能力、可用性和响应时间的风险和差异变化。
l 建立和Oracle Support一起合作的策咯和过程，创建一个TAR跟踪日志。
l 定义和说明所有设置信息的选择，定义关键和说明性的弹性字段。
l 执行详细的遗留报告分析，建立一个矩阵来对比Oracle和遗留报告。
l 设计定制报告。
l 为遗留数据定义转换过程。
l 说明存在的缺口以及为每一个缺口提出的解决方案。
l 定义和估计应用程序的定制扩展成本。
l 行文说明任何策略变动。
l 为每个模块定义加载的所有数据。
l 核实将加载到Oracle应用程序中的所有遗留数据的准确性。
l 确定任何平衡负载。
l 定义测试计划。
l 查看事务处理容量和频率。
l 完成硬件规模的估计表单。
l 审核来自项目计划阶段的系统规模估计，确保最初的估计是正确的。如果必要，进行相应调整。
l 确定安全需求。
l 确定责任和使用者配置。
l 确定审核和控制需求。
l 更新项目计划以反映变动。
l 审核项目是否赤字。
l 定义和确认新的业务策略和步骤。
C.3建立和配置系统
在项目的这个阶段，应该完成安装过程，而且建立开发/测试实例。当已经明确定义了业务需求之后，系统的建立、配置和测试过程就可以开始了。?
l 确定职责和用户。
l 按照在业务分析中完成的配置文档来配置系统。确保记录对配置参数所进行的任何改动或者调整进行文档记录。
l 将业务需求映射到Oracle应用程序功能点上。
l 通过开放接口手动加载数据到测试实例中。
l 映射要转换到Oracle应用程序接口的遗留数据。
l 建立、平衡和分单元测拭遗留数据转换、初始化和加载。
l 编码和测试定制报告。
l 编码和分单元测试定制接口。
l 使用最优灵活结构（Optimal Flexible Architecture）来安装应用程序。
l 实现备份、恢复和容错策略。
l 引导对完整集成系统的会议室模拟，记录测试计划，核实结果，并不断重复，直至满足业务需求。
l 当已经确定了Oracle补丁和集成测试的冻结点之后，配置产品系统。
l 始终分析建立活动和决策对将来升级的影响。
l 确保记录了在设置文档中所进行的自发改动。
C.4转换到新系统
当完成了系统配置、建立和测试之后，系统最终实现的最后一个步骤便是执行转换任务。这些任务对产品系统进行供用户使用之前的准备：
l 准备培训材料。
l 创建用户规程和系统操作手册。
l 识别需要培训的终端用户，并安排课程。
l 进行用户培训课程。
l 在产品数据库中手动加载数据和初始结余，或者通过开放接口来加载。
l 启用终端用户支持功能。
l 确保项目文档反映了系统的实际建立情况。
l 审核项目是否有赤字。
l 就项目进行与否在小组内达成统一意见。
C.5支持产品系统
生产Oracle管理系统需要得到有效的管理和支持。可以由一些来自项目实现小组的人来组建支持组织，一些项目小组成员也可能成为高水平的用户和管理者。系统稳定之后即开始改善和调整系统，保持系统不断发展。
以下的列表说明了在用户开始进行产品事务处理之后，Oracle ERP系统所需要提供的支持活动。
l 确保系统具有容错能力，而且数据库备份可靠― 4确保终端用户可以使用系统，根据需要进行其他培训和支持。
l 在测试之后小心地应用补丁。在将补丁应用到系统之前，需要测试从Oracle那里所得到的所有东西。
l 监视数据库中剩余空间的使用。
l 监视系统响应时间，并调整消耗大多数系统资源的并发过程。
l 识别磁盘输人输出（I/O）集中点，并在物理磁盘驱动器内重新分配I/O。
l 进行实现后(post implementation)审核，确保系统满足了业务需求，评估用户的满意程度，并为在新应用程序基础上进行不断改进奠定基础。
前面提到的许多条目要求严密的科学，而另外一些则更像艺术创作。不管是需要准确科学，还是更像艺术创作，二者都是Oracle应用程序软件自身与生俱有的。实现就是使得事情发生，科学家和艺术家都希望使事情发生，各人通过各人的方式来达到这个目的。为了在公司中获得成功的实现，请同时兼备科学家和艺术家的长处，不断追求精确性和创造性的统一，以便通向成功的彼岸。
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