我的项目管理之干系人分析在单位项目中的运用

我单位项目，请来某软件开发公司为咱们研发房屋屋租管理系统，前后花了5个月，还是没有上线。

今天早上与该公司项目经理交谈过程中，发现他对信息化项目管理相关的知识就是一个小白，看来这项目由他去弄，估计到明年也不能落地。

分析他的原因，是出在项目规划阶段，没有约谈相关的项目干系人进行需求调研分析所致。于是，我下午就主动约谈我单位相关部门负责租金管理的丽丽进行了一次访谈。

我在临出发访谈前，分析了如下租金系统的干系人：

丽丽-》办事员（经办一切租金收取，汇总的事宜）

李部长-》部长（督促下面办事员办事，检查办事结果，定期向领导汇报收租金情况）

分管领导-》领导（角色是决策，查看统计报表）

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在下午和丽丽的访谈中，分析出原来系统迟迟不能落地的原因是业务上对于房子安排超过房子容量的人数租用时，采用动态记租还是定量记租的问题。就如房屋有3个床铺，假如租满3个人，收费是1000元，假如同时安排5个人入住该房间，每人每月的租金是1000元平分5个人，即200元每人/月，但是这个房屋的人是不固定的，有时会有人提前走了，如8月份是5个人，9月份有2个人离开了，剩下3个人，那9月份的租金就是这3个人平分，就是1000元平分3个人人，即333.33元每人/月。问题也就卡在这个业务规则上了，办事员丽丽对于这个动态租金的业务规则拿捏不下，她自己觉得如果突然间这余下的3人在9月突然加租金，租客会有投诉不爽，但是她对于领导要求的采用动态租金这个又不知如何落地，所以此时她就愣在那，导致需求迟迟不能确认，信息系统无法推进了。

分析了她上面的情况，我请来她部门的部长探讨这个业务规范问题，要么就有一个合理的缓冲期，要么就非人性化的下月就提升租金。但是，部长还是未能确认。还有个问题是假如月中退租的又如何处理呢？假如某个租客破坏房屋设施又如何处理呢？这些业务规范只能留给业务部门的同事去思考了。

 

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今天在开导承建方项目经理时，我用项目管理的“时间、质量、成本”这3个项目管理的因素来与项目结合，其实我这个项目失败的原因归结为该项目经理在项目的计划期，没有按照干系人分析这个环节进行需求调研和分析，导致需求不明确，且他对于自己内控的管理又没有规范，只凭口头来分配任务，对于整个过程的文档又没有按照信息化项目管理的规范执行。所以时间上没有进度概念，质量在没有过程文档的参照下，根本就无法保证。导致整个项目拖延了。

 最后附上我的项目管理各个生命周期的模板文件

https://files.cnblogs.com/files/qkabcd/it%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A1%A8%E6%A0%BC%28%E5%8C%85%E5%90%AB146%E4%B8%AADOC%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A8%A1%E6%9D%BF%29.rar