书列荐书|《3G资本帝国》[巴西] 克里斯蒂娜·可利亚 著
3g即代表三个人：雷曼 马塞尔 贝托
对于走出去的进行海外并购的中国企业家。薄睿拓给出的建议：一是并购对象符合企业的战略目标，不能单纯为做大而并购。二是要确保有强大的人才团队和专业人士空降到并购的企业负责。让买来的企业自生自灭。那还不如不买。三是并购整合极为重要，文化整合是重中之重。
3G精髓
英博收购安海斯-布希
收购前，安海斯-布希的状态
安海斯-布希就像一个溺爱孩子的母亲,任由“小皇帝”们想买什么就买什么,包括那些非比寻常的“玩具”,比如布希花园、佛罗里达的海洋世界游乐园。
收购前，英博的状态
高消费本身就会被视作犯罪，公司的管理层只坐经济舱、住三星级酒店,有时候还会与同事合住一个房间。在餐馆吃饭只点最普通的饭菜,最多加一瓶啤酒。
资金保障
首席财务官费利佩与国际银行财团签订融资协议时，坚持剔除了“重大不利变动条款”,从而使得即使在全球经济危机、流动性接近枯竭的时候，也能够筹集到500多亿美元的巨款。
收购策略
增力吸引力:全现金支付。
减少阻力:在收购后,在自身公司名中加入百威，把公司总部设在美国原百威总部，并承诺不关闭工厂。
雷曼对经营理念的探索
英瓦斯科投资公司
快速发展的原因:雷曼通过建立“平行市场”突破了交易所的席位壁垒。失败的原因：过于追求规模，导致信贷失控，借出的钱超过了回收的资金。
教训:1．像注重盈利一样注重成本开支;2.给予员工良好的待遇，哪怕是那些边缘部门的员工。
天秤经纪公司
快速发展的原因:通过介入债券交易这个几乎空白的市场二业务量爆棚。
出局的原因:雷曼等人希望买断该公司，结果被库蒂尼奥家族清理出局。
教训:把赚来的钱分享给最优秀的员工，这才是最好的公司模式。做大企业的核心是共享。
加兰蒂亚的精英制度
人才策略
1、大力招聘出身贫穷、非常聪明、有强烈的致富欲望的人。
2．保持公司总人数稳定在200人，每年通过“烟雾弹”会议淘汰10%。
工作环境
尽一切手段解除对人才的束缚因素，打破等级制度，施行自由开放的办公环境。
薪酬体系
去掉阶梯式等级,员工被分为三类:1．奖金级员工，可以拿到额外几个月的工资;2．提成级员工,根据业绩获取一定比例的提成;3．分红级员工,根据公司盈利水平获得相应的收入。
加兰蒂亚的内驱力
通过侵略式招聘，找到最有能量的员工
持续多轮的面试才能检验出应聘者对加入加兰蒂亚的诚意，还能发现应聘者自身蕴含的能量。面试中极具侵略性的问题则会故意把应聘者逼入绝境，从而能看出他面对棘手问题时的应变能力和心理素质。
狂热的工作热情,不加班才不正常
在加兰蒂亚,个人野心和高额回报的结合，点燃了员工身上的全部能量。员工嗜工作如命，经常不眠不休。
随时待命，愿意去公司最需要的任何地方
去最艰苦的地方，往往是通往合伙人的捷径。在加兰蒂亚没有人对被安排的工作挑三拣四，因为他们对公司充满信任，知道自己所付出的一定能得到回报。
加兰蒂亚的动态股权制度
没有增长，精英管理体制就是一句漂亮的空话
如果一家公司不扩大，怎么为这些最聪明的人创造更多的机会呢?如果一家公司的营收不增加，又怎么给那些最优秀的员工酬劳?雷曼一直都明白，如果她的想法是对的，发动机就必须时刻保持高速运转。
加兰蒂亚要做一家“现在时”的公司
在加兰蒂亚，几乎所有持有股份的元老，一旦对公司的业务失去奋斗的热情，就会被劝退。雷曼需要这些股份来分给新人。只有携带大量氧气的新鲜血液不断甬入，加兰蒂亚的心脏才能充满力量。
加兰蒂亚收购美洲商店
收购目的
美洲商店当时存在大量的隐含资产。其地产的市场价值已经大于它当时的总市值，
这使的收购成了一笔稳赚不赔的买卖。
资金来源
加兰蒂亚有大量的利润，为了防止合伙人因手中有太多的现金而失去斗志，需要给这些钱找到出口。
变革措施
1.清理美洲商店计划的大项目，基于业务目标是否清晰裁员。2.彻底改变美洲商店“按市场价值调整资产，按账面价值计算负债”的薪酬体系，引入加兰蒂亚的薪酬体系。
3.利用美洲商店的房地产，设立物业资产曾理公司。
加兰蒂亚的合伙制
明确分工
雷曼负责战略指导。
马塞尔负责交易业务。
贝托负责新业务。
共同的价值观
公司必须招聘优秀的人。维持精英体制。与精英们分享成功。把合作视为经营的根本，不要让自尊心把持自己的大脑。
从继承者着手，保证下一代也能保持合作关系
家庭成员除了短暂实习，不能加入三个人管理的公司。三个家族每年都保持聚会，以便后代能够提前交流。所有家族成员都要接受必要的训练。女性成员要懂会计，而年轻人必须会理财。
加兰蒂亚对美洲商店的经营
美洲商店的困境
效率低下，需要投资以实现其现代化，适应“后通货膨胀时代”的商业逻辑。
费尔森的措施
长期:改革物流部门，彻底解决缺货问题。为个门店创立自己的配送区域,库存集中化管理，加大对新技术的投入。发起实习生计划,招聘具有活力的年轻人。
短期:通过引入颠覆性变革方面的专家，力争在短期内扭转企业的颓势。
加兰蒂亚收购博浪啤酒
符合收购标准
良好的品牌,巨大的需求，管理不善。
资金来源
加兰蒂亚再度出现了资金过剩的局面。
收购的过程
善意收购。博浪的管理层主动联络了雷曼。
事前准备
在谈判刚进行的时候，加兰蒂亚就开始着手打造博浪啤酒未来的管理团队。在收购稍有眉目的时候,就先派人员进入博浪啤酒实地了解情况。
事后排雷
加兰蒂亚接受博浪啤酒后，就发现自己踩雷了。博浪啤酒的养老金计划亏空2亿美元。因此,马塞尔接手后的第一件事情,就是全面重新梳理养者金体系。总监级别的养老金被削减一半，经理级别的被削减30%-40%，普通员工的则没有变化。
变革措施
引入加兰蒂亚的文化理念,裁员2500人,严格控制开支,推倒总监办公室的隔墙。
加兰蒂亚对博浪啤酒的经营
梳理分销体系
博浪啤酒之前的分销系统极其混乱。近千家小的分销商,很多都与博浪管理层存在干丝万缕的关系,这导致博浪的产品很难以最快的速度销售出去。加兰蒂亚收购博浪后，开始着手梳理分销系统,最终确定了几家规模较大的分销商。这种措施不但能保证分销商可以赚到大钱,还能促使他们加大对分销的投入。
管理层的全面年轻化
加兰蒂亚从来都视人才为重中之重。刚接手博浪，就推出了培训生计划，该计划每年能为博浪提供40~50名优秀人才。截至2003年，博浪啤酒的员工平均年龄已从48岁降到了32岁。新人的不断涌入使得加兰蒂亚可以不断淘汰业绩普通的员工，从而保证自己的精英体制。
贯彻 PDCA
通过与管理专家法尔考的合作，博浪啤酒开始以质量为突破口，全面实施量化管理的措施。
加兰蒂亚栽的跟头
主要原因
1.雷曼因病不得不离开一线岗位，贝托把全部精力投入了美洲商店,马塞尔则天天忙于博浪啤酒。创始人的缺位使得公司的新一代合伙人把企业文化这个压舱石抛到了脑后。
2.随着企业盈利水平的大幅提升,员工手中有了大把的现金。一方面使得员工开始过分追求物质生活,另一方面则会让员工愈发把注意力放在了打理自己的资金上。
第一个跟头
加兰蒂亚持有大量卖方期权,为了取得盈利,它与另一家公司相互对倒交易,以打击圣保罗证券交易所的成分股的价格。
第二个跟头
加兰蒂亚跟许多证券持人格了回购构协定。在整个金融市场运转良好的情况下，这是一笔稳赚不赔的买卖。然而,东南亚金融危机使得整个金融市场发生了大动荡、人人而推界证券价格。这迫使加兰蒂亚必须向证券持有人支付大量资金。为了获得资金，它必须卖掉自己手中的证券，这会诱发其更大幅度的下跌，从而形成了一个走陷城深的尼潭。
GP的私募股权生意
雷曼心中的运营模式
雷曼希望介入收购一些能够长久经营的业务,通过深度植入自身的文化理念和经营方式，从而彻底改变这些业务的业绩。因此,雷曼要求业务本身要精练,不希望四处撒网。
私募股权领域通常的运营模式
广泛介入多个项目，通过财务控制的手段督促被收购企业改变。不会过深介入企业的经营，一切目的都是保证在项目周期结束时能高价出手。
GP的经验教训
1.决定不设切创项目。对于潜水艇网站的投资,尽管获得了不菲的回报，但与投入的精力相比,不成比例。
2.决定不投无法输入自身文化的项目。在参与巴西电信行业的私有化过程中，因为GP掌控的股份只接近10%，这使得它很难把自身的文化输入新公司，结果回报非常普通。
百威英博开出的超大奖励包
原因
在收购安海斯-布希的过程中,公司承担了大量的债务,因此2009年被视为企业的
行T的目标由往年的
四个减为两个,就是税息折旧前利润和现金流。
目标
如果在2013年前,成功将百威英博的债务减少一半，该公司39位高管将获得价值10亿美元的股票期权。
结局
薄睿拓的团队提前两年就完成了任务，从而造就了-大批新的富翁。
逆向收购，英博啤酒成立
收购目的
美洲饮料必须不断增长,才能为新人才提供成长的空间,因此,雷曼需要再次扩大企业的规模。而英特布鲁非常符合雷曼的标准。这家由三大家族控制的名牌企业，管理处于极度不稳定状态，旗下存在遍布世界的缺乏统一文化的啤酒品牌。
收购手段
由英特布鲁买下“三剑客”手中的价值20亿美元美洲饮料的股票，从而获得控制权，与此同时，“三剑客”将获得价值40亿大创票。随后,“三剑客”开始在市场上继续吸收英博的股票,从而最终达到了控股的目的。
变革措施
通过将自身的文化基因反向输入英博,“三剑客”最终成功地把福利制下的比利时啤酒企业打造成了极具竞争力的赚钱机器。
如何应对反垄断调查
政治战
由马尔希领导的团队,在巴西首都巴西利亚待了近9个月,向国会议员和政府官员解释合并案的好处。
由马尔希领导的团队，在巴西首都巴西利亚待了近9个月，向国会议员和政府官员解释合并案的好处.
舆论战
1.凯撒组织了一份材料，宣传该合并法案会使巴西啤酒市场陷入严重的动乱中。它还资助了一项研究,宣称合并会造成8 000人失业、税收下降和啤酒价格上涨。2.美洲饮料2.美洲饮料则开始大规模投放广告宣传本次合并的好处。营销总监胡安手中有一张电子表格,上面列出了美洲饮料的代表应该联系的所有利益相关方的名字。该表格每天会更新，以显示谁支持合并。
法律战
1．凯撒在全国各地发起了诉讼。
2.美洲饮料则组建了由知名律师领衔的30多人的团队，并广泛咨询全球并购和反垄断领域的专家。
反击战
1.马塞尔通过反击凯撒，连带性地攻击可口可乐涉足酒精饮料。
2.美洲饮料通过不断向巴西竞争委员会发送传真，从而占用线路，防止后者收到法庭发出的宣布搁置合并案裁决结果的命令。
博浪大战南极洲
宣传攻势
1.里约热内卢嘉年华大游行的借势营销。通过在活动现场搭建博浪VIP包厢,博浪充分借助了各界名流的力量来宣传博浪。2.世界杯期间的植入式营销。通过在赛场免费散发“食指”,博浪几乎免费利用了世界杯的大好时机。
全面升级信息系统
通过按成干上万个销售点直接统计数据，博浪就能第一时间知道每个酒吧和超市的销售额和利润率。
推广零基预算
通过推广零基预算程序，博浪啤酒控制住了不断增长的开支，从而保证在销量增长的同时,自己的利润也能同步增长。
3G资本联手巴菲特收购亨氏
收购缘起
亨氏拥有非常知名的品牌,业务遍布全球,而且正展现出不错的发展势头。如果移植入3G资本的文化基因，亨氏——定发展的更快。
收购条件
以当时亨氏股票的市场交易价格为基础,溢价20%。
收购资金
巴菲特和3G资本各出资45亿美元获得亨氏的控股权，巴菲特另拿出80亿美元投资亨氏的优先股。
