软考高项——十大管理

0.参考资料

  软考高项-信管10大管理记忆口诀(第三版):https://www.360docs.net/doc/c35278832-2.html

  学习课程:希*网上的培训教程。

  参考博客内容:https://www.cnblogs.com/pangzili/tag/%E8%BD%AF%E8%80%83%E9%AB%98%E7%BA%A7/

1.总览

    5大过程组与47个过程分布总图,十大知识领域口诀 “进程吃饭,疯狗踩人”。

2.项目整体管理:

           2.1变更控制: 成立(CCB)变更控制委员会,负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容:变更对项目的影响;变更的内容是否必要;变更的范围是否考虑周全,变更的实施方案是否可行;变更工作量估计是否合理。

                      

3.项目范围管理:

3.1 基本改概念

  1. 项目范围需要做以下三方面

    1. 明确项目边界,即明确哪些工作时包括在项目范围之内的,哪些工作时不包括在项目范围之内的

    2. 对项目执行工作进行监督,确保所有该做的工作都做了,而且没有多做。对不包括在项目范围内的额外工作说“不”杜绝做额外工作

    3. 防止项目范围发生蔓延。范围蔓延是指未对时间、成本和资源做相应调整,未经控制的产品或项目范围扩大

  2. 产品范围和项目范围

    1. 产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能,项目范围是指为了能够交付产品,项目所必须做的工作

    2. 产品范围时项目范围的基础,产品范围的定义时产品要求的描述;而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础

    3. 项目的范围基础是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典⭐

    4. 判断项目范围是否完成,要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成,则根据产品是否满足了产品描述来判断

    5. 产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分,因此,产品范围变更后,首先受影响的是项目的范围

  3. 范围管理过程

    1. 项目范围管理主要是通过规划范围管理i、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程来实现的

3.2 领域中重点知识点

         1.收集需求中:产出需求跟踪矩阵 案例如下:

 

        2.范围定义输出:项目范围说明书⭐⭐

    1. 定义

      1. 作为定义范围过程的主要成果,项目范围说明书式对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

      2. 项目范围说明书记录了整个范围,包括项目范围和产品范围,详细描述项目的可交付成果,以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作

    2. 内容💗 (需要背诵)

      1. 产品范围描述

      2. 验收标准 定义可交付成果通过验收前必须满足一系列条件,以及验收的过程

      3. 可交付成果

      4. 项目的除外责任 通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理干系人的期望。

      5. 制约因素 列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择的具体项目制约因素

      6. 假设条件

    3. 作用

      1. 确定范围

      2. 沟通基础

      3. 规划和控制依据

      4. 变更基础

      5. 规划基础

       3. 创建WBS

         定义:创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的 ,更易于管理的组件的过程 (下图自做向右(列表形,树形))

     

  • 分解的步骤💗(背诵)

    1. 识别和分析可交付成果及相关工作

    2. 确定WBS的结构和编排方法

    3. 自上而下逐层细化分解

    4. 为WBS组件制定和分配标识编码

    5. 核实可交付成果分解的程序是恰当的

  • 分解的原则

    1. 功能或者技术原则 在创建WBS时,需要考虑将不同人员的工作分开

    2. 组织结构 对于智能型项目组织而言,WBS也要适应项目的组织结构形成

    3. 系统或者子系统 总的系统划分为几个主要的子系统,然后对每个子系统再进行分解

    4. 工作包⭐ 工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分,工作包应该非常具体,以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。工作包的大小需要遵循8/80原则。(最小8个小时,最多80个小时)

  • WBS分层方式

    1. 将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层

    2. 主要可交付成果作为分解的第二层

    3. 子项目作为分解的第二层

  • 分解注意事项⭐⭐

    1. WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品和服务,仅仅是一连串特别的活动

    2. WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括,也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动

    3. WBS的底层应该支持计划和控制。WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁,WBS的底层不但要支持项目管理计划,而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算

    4. WBS中的元素必须有人负责,而且只由一个人负责,尽管实际上可能需要多个人参与⭐

    5. WBS的知道,作为知道而不是原则,WBS应该控制再4~6层。当然,大项目可以超过6层⭐

    6. WBS应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作⭐

    7. WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与,需要项目团队成员的参与⭐

    8. WBS并非是一成不变的,在完成了WBS之后的工作中,仍然有可能需要对WBS进行修改⭐

  • WBS用途与作用

    1. 明确和准确说明项目范围,项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需求努力的方向。

    2. 清楚地定义项目的边界

    3. 为个独立单元分派人员,规定这些人员的职责,可以确定完成项目所需要的技术和人力资源

    4. 针对独立单元,进行实践、成本和资源需求量的估算,提高估算的准确性

    5. 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础,确定项目进度和控制基准

    6. 将项目工作和项目财务账目联系起来

    7. 确定工作内容和工作顺序,将项目分解成具体的工作任务,就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。WBS可以使用图形化的方式来查看工作内容,任何人都能够清楚地辨别项目的阶段、工作单元,并根据实际情况进行调节和控制。

    8. 有助于防止需求蔓延

  • 概念扩展
    • 里程碑⭐ 里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线.
    • 工作包⭐ 工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分,工作包应该非常具体,以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。工作包的大小需要遵循8/80原则。(最小8个小时,最多80个小时)
    • 控制账户⭐ 控制账户时一种管理控制点,是WBS某个层次上的要素,既可以是工作包,也可以是比工作包更高层次上的一个要素。如果是后一种情况,一个控制账户中就包括若干个工作包,但是一个工作包仅属于一个控制账户。项目团推在控制账户上考核项目执行情况,即在控制账户的响应要素下,将项目执行情况与计划情况进行比较,以便评价执行情况的好坏,并发现与纠正偏差。
    • 规划包⭐ 规划包是指在控制账户之下,工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分,是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素,是暂时用来做计划的。随着情况的逐渐清晰,规划包最终将被分解成工作包以及响应的具体活动。
    • WBS词典⭐ WBS词典,在制作WBS的过程中,要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标志符,他们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配置的文件,这些文件需要和WBS配套使用,称为WBS词典。WBS词典也成为WBS词汇表,他是描述WBS各组成部分的文件。

4.项目进度管理

 4.1基本概念

虚活动:及不占资源,也不消耗时间。

活动:为了更好地规划项目,工作包通常还应该进一步细分为更小的组成部分,即“活动”。活动与工作包使1对1或者多对1的关系,即可能多个活动完成一个工作包。

活动依赖关系:活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的,内部或外部的

4.2.重要知识点

4.2.1.活动排序的技术和工具

前导图(单代号网络图):方框或者长方形(被成为节点)代表活动,节点之间用箭头连接。

箭线图(双代号网络图):只使用(F-S型),箭线图是用箭线表示活动,节点表示事件的一种网络图绘制的方法。

提前量与滞后量: 在活动之间加入时间的提前量和滞后量,可以更准确地表达活动之间的逻辑关系

  • 提前量与滞后量 在活动之间加入时间的提前量和滞后量,可以更准确地表达活动之间的逻辑关系

甘特图不能表达复杂的逻辑关系,常用与向管理层汇报工作。

时标网络图(双代号网络图+水平时间坐标尺度,表示工作时间)。

   时标网络图

活动图

  • 活动图逻辑关系
    1. 结束-开始的关系(F-S型)
    2. 结束-结束的关系(F-F型)
    3. 开始-开始的关系(S-S型)
    4. 开始-结束的关系(S-F型)
  • 活动的几个时间
    1. 最早开始时间(ES) 某项活动能够开始的最早时间
    2. 最早结束时间(EF) 某项活动能够完成的最早时间
    3. 最迟结束时间(LF) 某项活动必须完成的最迟时间
    4. 最迟开始时间(LS) 某项活动必须开始的最迟时间
    5. 公式 EF=ES+工期
    6. 公式 LS=LF-工期

4.2.2.活动历时估算中

储备分析:在进行工作量和工期估算时,需考虑应急储备(有时成为事件储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性

应急储备⭐ 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,与“已知-未知”风险相关,也可以估算项目所需要的管理储备(应急储备属于成本基准的一部分,动用时无需变更),专款专用,项目经理可用。

管理储备

1.管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。项目经理往上请示,批准之后才可以用。

2,.管理储备不包括在进度基准中,但属于项目总持续时间的一部分,依据合同条款,使用管理储备可能需要变更进度基准

4.2.3.指定进度计划

  • 关键路径法
    1. 最早开始时间和最晚开始时间相等的活动成为关键路径,关键活动串联起来的路径称为关键路径
    2. 进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中,有的活动会提前完成,有的活动会推迟完成,有的活动会中途取消,新的活动可能会被中途加入,网路图在不断变化,关键路径也在不断变化中
    3. ⭐ 关键路径时项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期
    4. ⭐ 总浮动时间 在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下,活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量,就是该活动的进度灵活性,被称为“总浮动时间”。正常情况下,关键活动的总浮动时间为零
    5. 自由浮动时间 是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下,活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。=NES-FEF
    6. 总时差:不延误总工期的前提下,该活动的机动时间 LS-ES=LF-EF
  • 关键链法
    1. ⭐关键链法(CCM)是一种进度规划方法,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目的不确定性。
    2. 资源限制⭐这种方法建立在关键路径法之上,考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响
    3. 关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲,用来应对不确定性
    4. 项目缓冲⭐ 放置关键链末端的缓冲称为项目缓冲,用来保证项目不因关键链的延误而延误
    5. 接驳缓冲⭐ 其他缓冲,即接驳缓冲,则放置在非关键链与关键链的结合点,用来保护关键链不受非关键链延误的影响
    6. 应该根据相应活动链的持续时间的不确定性,来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲活动”,就可以按可能的最迟开始时间与最迟完成日期安排计划活动。这样依赖,关键链法不再管理网络路径的总浮动时间,而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系
  • 资源优化方式
    • 定义 资源优化技术是根据资源供需情况,来调整进度模型的技术
    • 资源平衡⭐(关键路径可能发生了变化)
      a.为了资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一项技术
      b.如果共享资源或关键资源只在特定时间可用,数量有限,或被过度分配,如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动,就需要进行资源平衡
      c.也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长
    • 资源平滑⭐(不会改变关键路径,完工时间)
      a.对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术
      b.相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟
      c.也就是说,活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化

4.2.4.控制进度中-比较曲线

  • 分析进度偏差

a.定义 当项目进度出席那偏差时,应分析该偏差对后续工作及总工期的影响
b.分析产生进度偏差的工作是否为关键活动
c.分析进度偏差是否大于总时差(是否影响自己)
d.分析进度偏差是否大于自由时差(是否影响后续流程)
e.项目进度计划调整
f.项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程

  • 方法
    a.关键互动调整法
    b.非关键活动调整法
    c.增加工作项目法
    d.资源调整法

5.项目成本管理

  5.1 相关概念

  • 项目成本:项目全过程需要的各种成本的总和
  • 产品的全生命周期成本: 是在产品或系统的整个使用生命周期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
  • 学习曲线:重复生产许多产品时,单位成本随着数量的增减呈规律性递减。
  • 成本的类型
    可变成本 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本
    固定成本 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本
    直接成本⭐ 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费
    间接成本⭐ 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
    机会成本⭐ 是利用一定的时间或资源生产一种商品时,而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失
    沉没成本⭐ 是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本时一种历史成本,对现有决策而言时不可控成本,会很大程度上影响人们的行为方式和决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

 5.2成本管理的工具与技术

  1. 成本分析技术
    1. 技术分析
      1. 回收期 是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间,即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
      2. 投资回报率 是指通过投资而应返回的价值,即企业从一项投资活动中得到的经济汇报
      3. 内部报酬率
        1. 又称内含报酬率(IRR),内部收益率,是使投资项目的净现值等于零的贴现率
        2. 它实际上反映了投资项目的真实报酬
      4. 现金流贴现 就是把企业未来待定期间内的预期现金流量还原为当前现值
      5. 净现值(NPV)是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项目计划的现金支出的现值的差额
    2. 专家判断
    3. 会议
    4. 类比估算
      1. 在项目详细信息不足时,例如在项目的早期阶段,就经常使用这种技术来估算成本数值
      2. 类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低
    5. 参数估算 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本预算。
    6. 自下而上的估算
      1. 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法
      2. 首先对单个工作包或活动的成本进行
      3. 最具体、细致的估算,然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪
      4. 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本,通常取决于单个活动或工作包 规模和复杂程度
    7. 三点估算
    8. 储备分析
      1. 应急储备
      2. 管理储备
    9. 质量成本
    10. 项目管理软件
    11. 卖方投标分析 在成本估算过程中,可能需要根据合格卖方的投标情况,分析项目成本。
    12. 群体决策技术
  2. 成本管理技术
    1. 成本汇总 先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本
    2. 储备分析
    3. 历史关系 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史数据,可以基于这些历史关系,利用项目特征(参数)来建立数学模型,预测项目总成本
    4. 资金限制平衡⭐
      1. 应该根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出。如果发现资金限制于计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出水平
      2. 这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来体现
    5. 挣值分析⭐
      1. 挣值管理(EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评价项目绩效和进度的方法
      2. 它是一种常用的项目绩效测量方法
      3. 它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估于测量项目绩效与进展
    6. 预测
    7. 完工尚需绩效指数(TCPI)
    8. 绩效审查 绩效审查的对象包括:成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包括查出和低于预算的情况,以及完成工作所需的资金估算
    9. 项目管理软件

5.3项目成本预算

    储备管理中参考:4.2.2.活动历时估算中(应急储备,管理储备)

5.4项目成本控制

   

非典型偏差:现在有偏差,未来可以补上,按照总进度来。

典型偏差:现在存在偏差,需要调整成本,未来按照这个偏差继续进行。 

6.项目质量管理

6.1质量管理标准体系

  1. ISO9000系列 基本原则⭐(所有行业都可以使用)
    1. 以顾客为中心
    2. 领导作用
    3. 全员参与
    4. 过程方法
    5. 管理的系统方法
    6. 持续改进
    7. 基于事实的决策方法
    8. 与供方互利的关系
  2. 全面质量管理(TQM)
    1. 全面质量管理(TQM)是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的。全面质量管理注重顾客需求,强调参与团队工作,并力争形成一种文化,以促进所有的员工设法并持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反映时间等。
    2. 核心特征⭐⭐
      1. 全员参加的质量管理
      2. 全过程的质量管理
      3. 全面方法的质量管理
      4. 全面结果的质量管理
  3. 六西格玛
    1. 六西格玛译为“六倍标准差”(在一百万个机会里,只有3.4个瑕疵)
    2. 采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)改进方法对组织的关键流程进行改进,优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量,而不是从结果中检验控制质量
    3. 这样做不仅减少了检控质量的步骤,而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是,六西格玛管理培养了员工的质量意识,并把这种质量意识融入企业文化中。
  4. 软件过程改进与能力成熟度模型
    1. CMM/CMMI CMMI模型将成熟度分为5等级
    2. SJT11234/SJT11235 软件过程及能力成熟度评估是软件过程能力评估和软件能力成熟度评估的统称

6.2项目质量管理的技术和工具

6.2.1规划阶段的技术

  1. 成本绩效分析法
    1. 对每个质量活动进行成本效益分析,就是要比较其可能的成本与预期的效益
    2. 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升盈利能力
  2. 质量成本法⭐
    1. 质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本,包括预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求而发生的所有成本。
  1. 标杆对照
    1. 标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据
  2. 实验设计⭐
    1. 实验设计(DOE)是一种统计方法,用来识别哪些因素会对正式生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响
  3. 其他工具
    1. 头脑风暴 用于产生创意的一种技术
    2. 力场分析 显示表更的推力和阻力的图形
    3. 名义小组技术 先有规模较小的群体进行头脑风暴,提出创意,再由规模较大的群里对创意进行评审

6.2.2执行阶段的技术

  1. 质量审计
    1. 定义 质量审计,又称质量保证体系审计,是对具体质量管理活动的结构性的评审
    2. 审计目标 ⭐(考过默写)
      1. 识别全部正在实施的良好及最佳实践
      2. 识别全部违规做法、差距及不足
      3. 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
      4. 积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率
      5. 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献
    3. ⭐质量审计可以是事先安排,也可以随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施。质量审计可由内部或外部审计师进行。
  2. 过程分析
    1. 过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进
    2. 过程分析包括根本原因分析----用于识别问题、探究根本原因,并制定预防措施的一种具体技术
  3. 七种基本质量工具
    1. 老七工具(强调用数据说话)
0
    1. 因果图⭐ 又称鱼骨图或石川图,用来追溯问题来源,回推到可行动的根本原因
    2. 流程图 ⭐ 也称过程图,用来显示在一个或多个输入转化为一个或多个输出的过程中,所需要的步骤顺序和可能分支
    3. 核查表 ⭐ 又称计数表,适用于收集数据的查对清单
    4. 帕累托图⭐ 用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中,通常按类别排列条形,以测量频率或后果(80-20原则)
    5. 直方图⭐ 用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同,直方图不考虑时间对分布内的变化的影响
    6. 控制图⭐ 可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中,一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值,或者都是上升的或者都是下降的,那么过程需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。
    7. 散点图⭐ 可以显示2个变量之间是否有关系,一条斜线上的数据点距离越近,2个变量之间的相关性就越密切。
  • 新七工具(整理、分析语言文字资料)
0
      1. 亲和图⭐ 亲和图与心智图相似。针对某个问题,产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
      2. 过程决策程序图(PDPC)⭐⭐ 用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制定应急计划,因为它能帮助团队预测哪些可能破坏目标实现的中间关节。
      3. 关联图⭐ 关系图的变种,有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具(诸如亲和图、树形图或鱼骨图)产生数据,来绘制关联图。
      4. 树形图⭐ 也称系统图,可用于表现诸如WBS,RBS(风险分解结构)和OBS(组织分解结构)的层次分解结构
      5. 优先矩阵⭐ 用来识别关键事项和合适的备选方案,并通过一系列决策,排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权,再应用于所有备选方案,计算出数学得分,对备选方案排序。
      6. 活动网络图⭐ 过去称为箭头图,包括两种格式的网络图:AOA(活动箭线图)和最常用的AON(活动节点图)
      7. 矩阵图⭐ 一种质量管理和控制工具,使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
  • 抽样统计⭐ 统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量,以满足质量管理计划中的规定。
  • 检查⭐ 检查也成为审查、同行审查、审计或巡检等。

6.3QA与QC的区别

7.项目人力资源管理

7.1人力资源规划工具

7.2团队建设

 

7.3团队管理:

8.项目沟通管理

规划沟通:主要作用是识别与记录与干系人的有效率且有效果的沟通方式;

管理沟通:主要作用促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通;

控制沟通:主要作用是确保沟通参与者之间信息流动的最大话;

8.1规划沟通:

 

8.2管理沟通: 

8.3控制沟通:

9.项目干系人管理

9.1 识别干系人

10.项目风险管理

10.1基本概念:

    风险属性:随机性(发不发生),相对性,可变性(性质/后果/新风险)。

10.2规划风险管理

10.3风险识别

   识别风险遵循的原则:识别风险需要全员参与,识别风险需要知其然知其所以然(潜在风险,引起风险的原因,可能导致的后果)。全员性、系统性、动态性、信息依赖性、综合性。

10.4风险的定性与定量分析

     定性分析:评价并综合分析风险的概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或活动提供基础。工具——概率和影响矩阵

     定量分析:就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。作用——产生量化风险信息,来支持决策制定,降低项目的不确定性。工具——(期望货币价值分析,决策树分析)

10.5风险应对

10.6控制风险

11.项目采购管理

11.1规划采购

   工具——自制货外购分析(外购的话合同选择那种类型)

 

11.2实施采购

11.3控制采购:

11.4 外包管理:

 

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