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博文里面很久没有谈到过项目管理的内容，其主要原因还是对于项目管理相关内容在前期的历史博文里面基本都谈到过，也没有太多新的内容可以讲，但是就最近公司禅道项目管理软件的推行情况，对于项目管理本身的执行还是有些地方想再强调下。
最近公司开会，出现一个奇怪的现场，即项目经理提出对于公司的项目管理工具包括研发流程应该专门的QA进行监督和管理，对于大点的公司或者说严格按照
CMMI的做法，确实需要设置专门的QA岗位以确保研发流程的顺利推进和落地。但是细想一下觉得问题很大，即公司难道推行任何研发流程和研发管理工具都需
要专门的人监督吗？我们不断的推行研发流程和研发管理制度，又不断的设置监督岗位，一方面加大的整个人力资源成本的投入，一方面又离类互联网公司开放包容
的文化越来越远。
该问题的本质其实相当简单，即项目经理本身没有足够的重视，没有基本的项目管理意识，一个团队的管理者如果都没有积极主动的流程意识和管理意识，我们推行再多的流程都是白费，所有的工作都将变成一种被动的应付，而不是主观积极的寻求改变。
去年所有项目经理和团队成员反馈公司的研发流程相当薄弱，包括很多CMMI三级要求的内容没有很好的执行。而年初推行的研发流程管理也仅仅是加强了对研发
项目和任务管理，基本的配置管理，需求管理等方面的基本核心内容，也对三级做了大量的裁剪，但是推行的效果并不好。当你真正推行研发流程管理的时候，你可
能才发现问题的本质根本就不是缺乏研发流程和管理制度，而是项目经理本身管理意识淡薄，项目经理自身就不喜欢受约束而喜欢按照自己的风格随性管理，项目管
理的一团糟认为大量延期的时候又不断的找客观理由为自己辩解，他们缺少一个优秀项目经理的基本素养和意识，自己头就没有带好怎么可能管理好整个团队。
经过半年的研发项目管理工具的推行，有些团队执行的相当好，包括需求管理的流程化和条目化，研发项目管理认为的下达，工时和日志的填报，缺陷管理和版本发
布流程。其原因还是项目管理本身重视这件事情，自己能够按时的下达任务和进行任务审核，项目团队成员也逐步养成了每天填写日志的习惯。所有的这些事情本身
并没有带来太多的额外工作量，但是对于后期我们对项目的复盘总结，项目的成本核算，个人的日志回顾确起到了相当大的作用。
项目管理中有一个核心，是按计划做事情，同时进行执行和反馈，最后最偏差分析。一开始项目计划和工时估算可能不准确，但是养成了这个习惯不断总结就会逐渐
提升计划的可预测性和估算的准确性。我们很多项目经理做事情就是没有基本的计划，全都是事后填报和反馈，没有基本的目标驱动思维，没有基本的对通过目标分
解后的计划和估算来评估项目风险，这些本质都是意识缺乏。
对应到团队中的每个人，我们自己可以问下自己，当项目经理安排一个一周时间的大任务给你，这个任务已经有明确的范围和输出要求，当你拿到这个任务的时候怎
么办？这个时候我们会不会有一些的不安，即我们不太清楚周五能否按时的交付这个任务。但是我们大部份的人往往并没有这种心态，完成不了无所谓，周末也不会
加班，大不了下周继续接着做，这往往就是我们大部份人的心态，而这种心态本身也导致了这类人很难清晰的知道自己的能力和效率，能够做好自我计划和管理，能
够围绕目标展开细节行动。
当你有不安的时候，这基本体现出了两个重要的意识，即目标意识和风险意识，即我们承诺了这个目标要对承诺负责任，其次是我们很难有100%的把握能一周完
成所以赶到一丝不安。那你要做的事情就很简单了，即需要用最短的时间来消除这种不安和达成目标的不确定性。也行你以前已经大量做过类似的任务，那么相当来
说问题很简单，这个任务仅仅是工作量层面的问题，那就需要对范围进行进一步的分解，自我跟踪好每天需要完成到哪个点，同时预留1天或半天的缓冲余量；当然
也可能在历史任务中找不到一个完全可以类比的事务，那么这个时候关键可能是将范围分解，在任务分解后里面即会出现能够较准确估算的事务，也会出现新的难以
预计的关键问题，那么你的第一要务就是对关键问题进行初步的验证，以消除这种不确定性的风险。一周的任务，经过1到2天的焦虑期和持续应对后，到了下半周
已经能够安安稳稳的睡大觉了，这就是一个合格的个人管理者应该做的事情。他们的所有思维和行动都是为了达成目标，同时及早的预见达成目标中可能出现的风
险，并在第一时间将风险解决掉。项目管理的本质是目标管理，目标管理的本质是过程+风险。
项目管理要做好首先是小组或团队管理，而小团队管理要做好又基于基本的个人自我管理和任务管理，个人自我管理能力和意识是整个项目管理最核心的内容。如果
每个人都能够有高度的目标管理和风险管理意识，能够知道他们做出的每一个承诺的份量，那么项目管理就不再困难。在上半年的推行中，我们也看到有不少的团队
成员，他们能够按时的完成计划任务，能够每天详细的记录日志和过程数据，同时开始长期主动自觉的保持这个习惯，这看起来是一件小事，但是对公司整个项目管
理的推行却是大事。
通过半年时间，再次感受到公司任何研发流程和管理制度的推行，最大的问题就是我们中层的产品经理和项目经理，他们缺乏一种基本的流程和管理意识，他们自身
往往都可能不是一个合格的自我管理者，那我们的项目经理有什么资格要求下面的员工，有什么理由抱怨公司。一个优秀的团队从来都不是研发流程约束出来的，而
是靠管理者不断加强自身能力和管理意识带出来的，你不清楚目标在哪里，给你再多的路都是徒劳。
