为什么没法建立独立的计划职能

摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，刘宝红、赵玲著。

一百多年前，普鲁士的军队设立了总参谋部，全面负责计划统筹工作，在采取军事行动之前，分析后勤、天气、道路等一系列因素，争取“量两下，裁一刀”[1]，做到之前先想到，提高首发命中率，降低试错成本。总参谋部意味着军队系统的执行与计划分离，是现代军队的一大标志。

与参谋部类似，独立的计划职能是现代企业科学管理的一大标志。计划职能动脑子，执行职能动手；劳心的专门劳心，劳力的专门劳力。这是专业分工的结果，道理不难理解，尤其是对于大公司来说。但在实践中，虽然都是大公司了，有些公司有独立的计划职能，而有些公司则没有，为什么呢？

比如同是餐饮企业，肯德基这样的企业有独立的计划职能，由专职的计划人员预测该进多少只鸡腿、多少根鸡翅；但在很多本土餐饮企业呢，却还是店长、厨师长、厨师兼职需求计划。你不能简单地归因于肯德基的菜谱简单——菜谱越是复杂，越应该由专职人员做计划啊；我们得探究背后深刻的组织、系统和流程原因。

在肯德基，信息系统相对完善，有完整的需求历史。比如昨天卖掉几只鸡腿，前天卖掉几只鸡腿，去年、前年的今天卖掉几只鸡腿，本店卖掉几只，相邻的店卖掉几只，天气热的时候卖掉几只，天气冷的时候卖掉几只，都在系统里有清楚的记录。借助系统里的需求历史数据，专职的计划员就可以制定基准需求预测——这是系统的力量。结合门店与市场的反馈，比如促销计划，就可得到相当准确的需求预测——这是流程的力量。要知道，计划与执行分离后，就得依赖系统和流程来对接。系统和流程力量较强，肯德基这样的企业就能够设立独立的计划职能。

在一些本土连锁餐饮企业，情况就两样了。曾经问一位餐饮总监，你们有没有信息系统？答曰有。有没有数据？答曰也有，不过要整出来可就不那么容易了。比如你想搞清楚这道菜上周卖掉多少，上月卖掉多少，不打印个几十页纸还真打不出来——作为没有身临其境的人，我们真是难以想象。这就是说，虽然有信息系统，其实跟没有一样，如果设立专职的计划，就面临要数据没数据，要经验没经验，成了坑人的“寡妇岗位”，断难成功。

那怎么办？用户兼职计划呗：做凉菜的负责人提凉菜的需求量，做面点的负责人提面点的，热菜由负责切菜的人来提需求，其他的比如冻货由厨师长做计划，粮油、调料呢，则由库管员做需求计划。兼职者可谓形形色色，但都有个共性，那就是熟悉业务，用经验来弥补数据的不足，用组织措施来弥补信息系统的能力不足。

图：用户兼职做需求预测，是用组织措施来弥补系统、流程之不足

要知道，能力是组织、流程和信息系统的三位一体。组织是找到合适的人，以合适的方式组织起来，并给他们合适的激励机制；流程是告诉这帮人活儿怎么干，由谁干，谁先干谁后干；系统指的是信息系统，它一方面固化流程，一方面给组织提供工具，一方面提供反馈数据，评估组织和流程是否达到既定目标。组织、流程和系统相辅相成，当一方面的能力不够时，就得由另一方面的能力来弥补。也就是说，一方面的短板，一定得由另一方面的“长板”来弥补。

这就解释了，企业的系统、流程的能力越是不足，就越得依赖有能力的人；越是管理粗放的企业，就越容易患上能人依赖症。放在需求计划上，因为信息系统能力不足、销售与运营的对接流程不畅，就只能由最接近需求，也是最熟悉需求的职能来兼职计划，即通过组织措施来弥补系统和流程的不足。