实施商业智能系统是一项复杂的系统工程，整个项目涉及企业管理， 运作管理， 信息系统， 数据仓库， 数据挖掘， 统计分析等众多门类的知识. 因此用户除了要选择合适的商业智能软件工具外还必须按照正确的实施方法才能保证项目得以成功. 商业智能项目的实施步骤可分为:
(1) 需求分析: 需求分析是商业智能实施的第一步， 在其他活动开展之前必须明确的定义企业对商业智能的期望和需求， 包括需要分析的主题， 各主题可能查看的角度(维度); 需要发现企业那些方面的规律. 用户的需求必须明确.
(2) 数据仓库建模:通过对企业需求的分析， 建立企业数据仓库的逻辑模型和物理模型，并规划好系统的应用架构，将企业各类数据按照分析主题进行组织和归类.
(3) 数据抽取: 数据仓库建立后必须将数据从业务系统中抽取到数据仓库中， 在抽取的过程中还必须将数据进行转换， 清洗， 以适应分析的需要.
(4) 建立商业智能分析报表: 商业智能分析报表需要专业人员按照用户制订的格式进行开发， 用户也可自行开发(开发方式简单，快捷) .
(5) 用户培训和数据模拟测试: 对于开发—使用分离型的商业智能系统， 最终用户的使用是相当简单的， 只需要点---击操作就可针对特定的商业问题进行分析.
( 6) 系统改进和完善: 任何系统的实施都必须是不断完善的. 商业智能系统更是如此， 在用户使用一段时间后可能会提出更多的，更具体的要求， 这时需要再按照上述步骤对系统进行重构或完善
其中，在BI系统实施中要注意以下问题：
统一协调，全局规划
BI系统由于是构筑于所有的业务系统之上，有着独特的复杂性和全面性。BI系统决不仅仅是一个单纯的IT项目的实施，它涉及到企业经营管理的各个方面，需要上至公司高层领导下至基层业务人员的大力配合。实施这样的系统的难度和所需要投入的资源远超于普通的业务支持系统。企业必须进行缜密的思考和全局的计划，把BI软件纳入企业软件管理的整体战略之中。全局规划不仅要对项目实施队伍做出规划，同时还要对项目后续的部署维护和功能的增强完善所需要的资源做出规划。商务智能计划必须有一个整体的愿景和路线图，否则，就很难统一起来。
一把手工程
BI也是一把手工程。BI同ERP和CRM等软件一样也是一把手工程。一般的工作人员想到的只是利用BI迅速生成报表，提高劳动效率；而一把手的角度，是从提高企业业务增值的目的出发，两者在需求模型设计时侧重点完全不同，结果也大相径庭。另一方面，没有一把手的大力支持，企业的业务流程调整会遇到很大阻力，甚至是难以贯彻下去。
因此，在决定上BI之前，企业用户的老总和其智囊团需要慎重考虑哪些业务首先需要决策支持，这项业务的内部流程是否清楚，如何对其进行内部流程重整。并要配套相应的部门来专门负责数据的跟踪和优化分析，这样企业的决策将会变得越来越理智客观，在日益激烈的商业竞争中将也会领先一步。｜
BI的组织和技能要素
建立BI体系需要许多技能，包括商务技能、信息技术技能和分析技能。然而要建立同时具备以上三种能力的数据分析部门谈何容易。善于联系看似不相关的事物并能有效地呈现它们之间的关系是一种非常难得的能力， 通常企业里面具备这种能力的人才很少，即使有也没有被充分重视。国际国内的BI人才奇缺。如果企业不能有效地组织BI活动(如着手建立集中化的BI能力中心和投资BI技能建设)将无法在战略层面展示BI的作用，且将面对至少50%的额外实施费用。而没有集中的，专门的BI功能部门，BI系统无法被深入和有效的支持。
由于人才的稀少，建立一个集中的，汇集各种人才的BI能力中心是非常必要的（要成立专门的数据分析部门）。来自不同部门的人以建立一种互相协作的BI队伍远比寻找同时具备三种能力的人才更现实可行。一个有效的BI能力中心有三个重要的任务:指导用户能够实现重复的BI任务(如管理报表和简单的重复分析)的自我服务;承担复杂的，额外的分析工作知道这些分析能够成为可重复使用的简单工作;确保BI系统的功能和潜力不被高估，实实在在地解决现实的问题。
企业建设BI系统的目的，是要从大量的数据中找出可以给企业带来增值效益的数据分析，但是这些数据必须有相应的人对其进行跟踪处理，否则BI的价值也就只停留在迅速做出报表的层面，BI的核心价值也被大打折扣。而所有的任务，都需要精心的策划和长期的努力。
数据基础先行
“BI是数据驱动的应用”。BI系统建设的核心是坚固、高质量的数据基础。建立这样一个数据资料库的任务是极其艰巨的，要消耗大量的时间和资源。而企业数据的积累是伴随着各种基础信息系统的建设而进行的，这是一个长期的过程。
在基础系统尚未建立和完善阶段，切忌同时发动不同的系统建设，如在实施BI系统的同时就在建设分销供应链系统。不仅资源捉襟见肘，数据的质量和完备问题也是不可预料的因素。本意是整合公司所有的数据资源，但是数据资源仍在不断地变化，如何整合这些尚未确定的资源是一个巨大的挑战。
找准切入点
BI要想大做小，从最迫切的业务入手。无论是上哪种管理软件，几乎都会听到同样的声音：不要贪大求全，从最迫切的业务入手，BI也不例外，它可以做成一个独立的庞大系统，把企业中所有的业务数据全部放在一个数据仓库里，进行多维分析；也可以将其嵌入到各项单独的业务数据中，进行单独的业务分析。咨询顾问的意见是先把最紧要的业务管理起来，以便迅速响应市场需求，做出最佳决策。积累了一定经验后，再逐渐增加BI系统继续对其他业务进行决策分析，这样可以在一定程度上规避风险，因为上BI也要进行流程的重整，一个部门的整顿对公司的影响要比整个公司整顿的影响小得多，就好比动小手术总要比作大手术的疼痛小一些一样。
坚持业务趋动
坚持业务趋动而不是IT趋动。涉及到管理的问题，就是行为科学的问题，也就是人的问题。因此管理软件的需求拉动都是从业务部门牵头做起，而不是IT部门。也许一些企业也明白应由业务部门来提出对软件的设计需求，但业务人员的水平不足以达到提出未来管理模型架构的水平，如果出于这样的原因，企业老总要给予IT部门绝对的权威，让他有权来要求业务部门必须配合IT部门共同协商提出需求模型，以尽量准确的把握企业的业务发展方向。
