The Staff Engineer’s Path
本文档是一本关于软件工程师职业发展的指南，特别关注于如何成为技术领导者和团队中的关键人物。作者通过自己的经验和对行业的研究，提供了一系列实用的建议和策略，帮助读者在职业生涯中取得成功。
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软件工程师的职业路径：
- 技术领导者的角色：讨论了技术领导者在组织中的重要性，强调了他们需要具备的技术知识和人际交往能力。
- 管理路径与个人贡献者路径：比较了成为管理者和专注于个人贡献者的不同职业路径，指出了各自的优缺点。
- 职业发展的挑战：分析了工程师在职业发展过程中可能遇到的挑战，如角色模糊、技能不足等。
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理解你的角色：
- 角色定义：详细描述了技术领导者的职责和期望，包括制定技术方向、领导项目等。
- 时间管理：提供了有效管理时间的技巧，帮助读者在繁忙的工作中保持专注。
- 战略思维：强调了在复杂环境中进行战略思考的重要性，提出了构建清晰愿景和策略的方法。
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执行与项目领导：
- 有限的时间：讨论了如何在有限的时间内做出最佳决策，强调了优先级和资源管理的重要性。
- 领导大型项目：提供了领导大型项目的实用技巧，包括设定目标、分配责任、监控进度等。
- 阻碍与解决方案：分析了项目执行过程中可能遇到的障碍，并提供了应对策略。
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提升与影响：
- 成为榜样：讨论了如何通过自身的行为影响团队，成为其他工程师的榜样。
- 良好影响的力量：强调了在团队中发挥积极作用的重要性，提出了具体的行动建议。
- 未来的职业规划：提供了关于未来职业发展的建议，帮助读者明确目标并制定实现路径。
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构建你的地图：
- 定位图：帮助读者理解自己在组织中的位置和作用。
- 地形图：指导读者如何导航复杂的工作环境，识别潜在的风险和挑战。
- 宝藏图：帮助读者明确目标，制定实现目标的计划。
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创建大格局：
- 愿景与策略：讨论了如何创建技术愿景和技术策略，帮助团队明确目标和方向。
- 写作过程：详细介绍了撰写技术愿景和策略的具体步骤，包括准备、讨论、修订和发布。
- 案例研究：通过一个虚构的案例，展示了如何将理论应用于实际工作中。
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保持清晰与一致性：
- 沟通的重要性：强调了清晰沟通在项目成功中的重要性，提供了有效的沟通技巧。
- 保持与利益相关者的联系：讨论了如何保持与利益相关者的联系，确保项目顺利进行。
- 适应变化：提供了在变化的环境中保持灵活性和一致性的策略。
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个人成长与反思：
- 回顾与总结：鼓励读者定期回顾自己的工作，总结经验教训。
- 持续学习：强调了持续学习的重要性，提供了具体的学习方法和资源。
- 反思与调整：讨论了如何根据反馈和结果调整自己的职业路径和工作方法。
总的来说，本文档为软件工程师提供了一套全面的职业发展指南，从理解角色到提升影响力，再到构建大格局和个人成长，每一章都提供了实用的建议和策略，帮助读者在职业生涯中取得成功。
在《The Staff Engineer’s Path》一书中，Staff Engineer（职员工程师）角色在技术团队中通常承担以下职责：
1. **技术领导**：作为技术团队中的高级成员，Staff Engineer需要在技术决策中发挥领导作用，提供技术指导和建议。
2. **战略规划**：参与或领导制定技术战略和路线图，确保技术方向与公司的业务目标和市场需求保持一致。
3. **架构设计**：负责系统架构的设计和优化，确保系统的可扩展性、可维护性和性能。
4. **质量保证**：推动高质量的工程实践，包括代码审查、测试和持续集成等，以确保软件产品的质量。
5. **团队协作**：与团队成员和其他利益相关者合作，确保项目按时交付并满足预期目标。
6. **人才培养**：指导和培养团队中的初级工程师，提升团队整体的技术能力和专业知识。
7. **影响力建设**：在组织内部建立影响力，通过技术专长和领导力影响团队和项目的方向。
8. **决策支持**：为管理层提供技术方面的决策支持，帮助公司在技术投资和资源分配上做出明智的选择。
9. **问题解决**：解决复杂的技术问题，包括系统故障、性能瓶颈和安全问题。
10. **知识分享**：通过技术讲座、工作坊和文档编写等方式，分享知识和最佳实践，促进团队内部的知识传播。
11. **创新推动**：鼓励和推动技术创新，探索新技术和工具以提高团队的工作效率和产品质量。
Staff Engineer的角色可能会根据不同公司和团队的具体情况有所不同，但上述职责提供了一个大致的框架，展示了这一角色在技术团队中的重要作用和期望。
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**资深工程师：超越管理岗位的领导力**
由 Will Larson 著
**概述**
在职业阶段，进一步晋升是例外而非预期。
**资深工程师原型**
四种常见的原型是技术领导（Tech Lead）、架构师（Architect）、解决问题者（Solver）和得力助手（Right Hand）。
技术领导经理类似于技术领导原型，但存在于工程管理阶梯上，并包括人员管理职责。
**技术领导**
技术领导是最常见的原型。他们擅长界定复杂任务的范围，协调团队解决问题，并在此过程中为他们解困。
他们维护许多关键的跨团队和跨职能关系，并且是团队产品经理的密切合作伙伴。
技术领导默认会委派任务，从而促进队友成长，但他们仍然定义团队的技术愿景，并在技术问题上进行干预以建立一致性。
一个组织大致需要每八名工程师配备一名技术领导，因此他们是最常见的原型。
资深工程师是你角色、行为、影响力和组织对所有这些事物的认可的交汇点。
**架构师**
架构师负责公司内特定技术领域的成功。
一个领域要配得上拥有架构师，它必须既复杂又持久地对公司的成功至关重要。
有影响力的架构师致力于保持对业务需求、用户目标和相关技术约束的深入理解。
架构师角色出现在大型公司中，这些公司拥有极其复杂的代码库，以及在追求产品市场契合度时努力偿还技术债务的公司中。
**解决问题者**
解决问题者是公司信任的代理人，他们深入棘手的问题，持续工作直至问题解决。
他们通常一旦问题得到控制就会停止处理，这创造了一种短暂性的感觉，并且需要柔和的手法，以避免扰乱留下来维护“已解决”问题的团队。
在将个人而非团队视为规划和所有权的基本单位的公司中，解决问题者最为常见。
**得力助手**
得力助手是最不常见的原型，当组织发展到拥有数百名工程师时才会出现。他们作为高级组织领导者运作，没有直接的管理职责。
借用权威伴随着与该领导者的方法、信仰和价值观保持高度一致的义务。
在这个层次上解决的问题绝不会纯粹是技术性的，而是涉及业务、技术、人员、文化和流程的交汇。
这些角色的乐趣在于你只解决关键问题。悲剧在于，当这些问题解决时，你已经转向下一个议题。
**哪个适合你？**
在这些角色中取得成功需要保持参与度，因此了解哪种工作能激发你的能量至关重要。
技术领导和架构师可能会与同一批人一起工作，处理同一个问题多年，培养出紧密的团队意识和共同目标。
解决问题者和得力助手则从一个火坑跳到另一个火坑，通常与他们每周合作的人只有交易性的互动。
**资深工程师实际上做什么？**
所有原型都设定和编辑技术方向，提供赞助和指导，将工程背景注入组织决策、探索，并充当粘合剂。
**设定技术方向**
将设定技术方向视为担任技术方面的兼职产品经理。
设定技术方向更多的是理解并解决你周围组织的实际需求，而远非优先考虑你个人兴奋想要学习的技术水平方法。
**指导和赞助**
你更有可能通过培养其他工程师而不是通过个人英雄主义来改变公司的长期轨迹。
最有效的资深工程师将适度的指导与更多的赞助结合起来。
**提供工程视角**
资深工程师往往是在关键时刻或重要决策发生时意外被拉进房间的人。
这种对关键决策的短暂输入影响极大，将允许你在原本可能错过的地方注入工程视角。
**探索**
资深工程师可能会被指派去做探索性工作，这是任何公司系统难以解决的模糊且重要的问题。
承担这项工作需要大量的组织信任，包括从业务方获得足够的尊重，以至于如果你失败了，反映的是问题本身而不是你。
**充当粘合剂**
资深工程师经常做需要的但往往是看不见的任务，以保持团队前进并推动其工作。
**你还会写软件吗？**
资深工程师没有像他们职业生涯早期那样编写那么多的软件。
如果一位资深工程师发现自己经常编码，这通常是在做一些舒适而不是重要的事情的标志。
**慢但有回报**
你在这个阶段要做的大部分工作将反馈循环替换为需要数周、数月甚至数年的循环。
**头衔真的重要吗？**
通常伴随着资深工程师头衔的三个一致优势是：
允许你绕过非正式的资历衡量标准
促进进入“房间”的机会
当前和职业薪酬的增加
**非正式的资历衡量标准**
资深工程师头衔允许你将之前花在证明自己上的精力重新投入到你被评估的核心工作上。
**在房间里**
在更高级别的角色中，你可以在整合相对便宜的时候提供输入，因为推出或实施还没有推进得太远。
**薪酬**
即使你的当前公司对资深工程师角色的薪酬与高级工程师角色没有太大不同，但有些公司确实如此。
**接触有趣的工作**
成为一名资深工程师并不一定能让你接触到有趣的工作。例如，作为一名技术领导，如果你那样操作，可能会削弱你的团队。
获得有趣工作最一致有效的方式是被雇佣来完成它。
作为一名资深工程师，你不能出于个人兴趣去追求有趣的工作——你必须首先考虑业务需求，并树立良好行为的榜样。
**不同而非更好**
许多人发现，他们的资深角色的提高期望消除了曾经让他们兴奋的工作。
**物质而非魔法**
如果你有问题，并相信你的头衔是唯一阻碍你的东西，请放心，专注于发展你的方法和技能将比头衔更有影响力。
然而，女性和少数族裔通常确实发现，一旦他们获得资深头衔，他们证明自己的时间和努力就会大大减少。
**在资深工程师职位上运作**
资深工程师的学习曲线很大一部分是，你所做的工作的反馈周期要长得多。
**专注于重要事项**
如果你继续推进你的职业生涯，那么即使你可用于工作的时间减少，对你的影响的期望也会持续增长。
只有通过将你的职业生涯与生活步伐相匹配，你才能长期维持自己。
**避免吃零食**
当你用完容易且影响深远的工作时，只剩下艰难且影响深远的工作或容易且影响微小的工作。后者的选择就是吃零食。
在高级角色中，你更有可能自己决定你的工作。如果你没有刻意跟踪你的工作，那么很容易发现自己做了很少或没有高影响力工作。
**停止打扮**
打扮是吃零食的诱惑性子集，是影响微小、高可见度的工作。
许多公司无法区分打扮和影响力，导致高级工程师做价值可疑但经常在公司会议中得到认可的工作。
要成为一个成功的打扮者，需要几乎不受对你实际影响的批评影响，如果你的精力被转移到打扮上，你真正的工作将受到影响。
**停止追逐鬼魂**
加入新公司后，在改变现状之前花时间了解现状，总是会用结果回报你的勤奋。
**存在的问题**
公司在一场永恒的迭代淘汰锦标赛中运营，平衡未来的成功与活到那个未来成为现在的生存。
如果你即将输掉其中一轮，那么总是要集中精力在那里。
**在有空间和关注的地方工作**
最有效的工作地方是那些对你的公司很重要但仍然有足够的空间实际工作的地方。
教公司重视它不关心的东西是你能做的最难的软性工作，而且它经常失败，所以你应该尽量少做，但不少于。
**培养成长**
如果你开始每周花几个小时发展你周围的团队，这很可能会在你被遗忘的技术规格和拉取请求之后成为你的遗产。
**编辑**
凭借你的组织特权、关系和你从经验中获得的预见能力，你通常可以通过投入最小的努力来改变项目的结果。
**完成事情**
我们只能从完成项目中获得价值，而让项目越过终点线是它从风险变为利用的神奇时刻。
**只有你能做到的**
最后一类重要的工作是你唯一能够完成的工作，这是你非常擅长的事情和你真正关心的事情的交汇点。
**为什么它很重要**
面试会根据主观措施来判断你，比如你积累的声望、你在公司工作的头衔、你的后门声誉，以及你在面试过程中的表现。
你职业生涯唯一可行的长期赌注是专注于重要的工作，做能发展你的项目，并将你自己引向重视真实经验的公司。
**编写工程策略**
要编写工程策略，编写五个设计文档并提炼出相似之处。那就是你的工程策略。
要编写工程愿景，编写五个工程策略，并预测它们两年后的影响。那就是你的工程愿景。
工程策略和愿景是迭代、自下而上的组织学习的产物。
**何时和为什么**
如果你多次重复同样的讨论，那就是编写工程策略的时候了。
当未来太模糊，无法确定值得投资的时候，就是编写另一个愿景的时候了。
**编写五个设计文档**
一批设计文档是编写有效策略的理想成分，因为它们拥有糟糕策略所缺乏的东西：基于现实的详细细节。
**编写时的一些建议：**
优先选择最小设计文档模板，允许作者选择最有用的部分，并且只对风险最大的项目坚持详尽的细节。
广泛收集观点，但独自写作。在你与他人审查之后，不要爱上你所写的内容。
专注于推动设计变得好，而不是专注于你自己最好作为相关质量标准。
**将这五个设计文档综合成策略**
好的策略指导权衡，并解释指导背后的逻辑。糟糕的策略在没有解释的情况下设定政策。
**编写策略文档的一些建议：**
具体一点，如果你不能具体，就等到你写了更多的设计文档。具体的陈述可以创建一致性。
要有主见，否则文档不会为决策提供任何清晰度。
展示你的观点背后的逻辑，这样别人就可以在底层上下文变化时修改和扩展你的工作。
**从五个策略中推断出一个愿景**
**编写有用愿景的一些建议：**
写两到三年的计划，或者如果你在一家相当成熟的公司，可以稍微延长一点。
将其基础放在服务于你的业务和用户上。糟糕的愿景是基于技术复杂性，这与领导的目标不一致。
要有野心，但不要鲁莽。写下如果每个项目都按时完成你能做什么，而不是用无限资源。
**
保持具体和具体。**
愿景中的细节通常具有说明性而非声明性，给人以未来的品味而非约束性承诺。
**管理技术质量**
在一个管理良好且成功的公司中，你之前的大部分技术决策不会达到你现在的质量门槛。
与其说是失败，不如说是缩小你当前和目标技术质量之间的差距，是有效工程领导力的常规、必要部分。
**问题**
作为工程领导团队，你必须在尽可能多地投入核心业务的同时，保持适当的技术质量水平。
技术质量是一场长期游戏。你不会赢，而是学习和获得继续玩的机会。
**攀登阶梯**
当考虑质量改进时，从最轻量级的解决方案开始，只有当早期努力无法扩展时，才转向大规模解决方案。
如果某件事不起作用，尝试一段时间让它起作用，然后接受它的消亡。
**热点**
了解手头的问题并尝试修复它，比创建流程驱动的问责制更重要。
采取性能工程师的心态，即你测量手头的问题，确定问题的主要部分发生在哪里，并专注于精确的那个区域。
当组织创建质量问题的速度超过你修复热点的速度时，继续采用最佳实践。
**最佳实践**
在推出新实践时，不要急于求成。相反，将流程推广到一些参与的团队，进行调整，然后进一步推广。
将你所有的精力都用于使一个最佳实践成功，而不是将资源分散到同时推出的多个最佳实践上。
一次采用一个最佳实践也迫使你优先考虑。
**从最佳实践到杠杆点的转变**
当你发现自己在正在进行的最佳实践工作之前就想要采用新的的最佳实践时，就会发生从最佳实践到杠杆点的转变。
**杠杆点**
杠杆点是额外投资随时间保持质量的地方，既通过防止严重的质量失败，也通过降低未来质量投资的成本。
有影响力的杠杆点包括设计隐藏复杂性的接口，以及虽然严格但仍然支持演化的数据模型。
投资杠杆点的一个关键优势是你不需要完全的组织一致性就可以做到。
**如果你已经用尽了杠杆点的可访问影响，也许是时候继续推动更广泛的组织一致性了。**
**技术向量**
有效的组织将大部分努力用于共同的愿景。
通过架构师路由所有技术决策可以对齐技术方向，但这很难扩展。
**你调整技术向量的基本工具是：**
给你认为不一致的个人提供直接反馈。
将你的方法封装在你的工作流程和工具中。这比培训或文档更能培养习惯。
在新成员的入职期间培训他们。指明正确的方向，让他们从一致的位置开始。
如果上述技术都不够，你可能需要更重的方法，而第一步总是测量。
**测量技术质量**
你对质量的定义越详细，它就越有用，可以用来衡量代码库，对希望提高质量的人来说也更有指导意义。
你必须有一个精确且可测量的定义。然后你必须有工具来创建一个你可以随时间跟踪的质量分数。
**在定义和测量质量之后，你必须选择投资于质量团队还是质量项目。**
**技术质量团队**
这个团队的目标是在你的公司软件中创造和维护质量。
从一个由三到六个人组成的小团队开始，这迫使你根据影响力优先考虑他们的路线图，并保持对可实现的焦点。
作为经验法则，考虑每十五个产品工程师就有一个工程师从事开发工具的工作，除了你的基础设施投资。
**这类团队成功的一些基本原则：**
信任指标而不是直觉。
你的工具的采用和可用性比你的原始力量更重要，所以对你的工具进行用户研究，并倾听和向你的用户学习。
少做一些事情，但做得更好。
你的质量团队应该有比你能承担的更多的高影响力工作。如果不是这样，那么你就没有足够广泛地思考。
如果你有你无法完成的关键质量工作，那么探索开始一个质量项目。
**技术质量项目**
质量项目是由一个专门的团队领导的倡议，旨在维护整个组织的技术质量。
核心方法是：
确定一个项目发起人。这必须是一个有权势的人，能够改变组织的约束，从而允许行为的改变。
生成可持续、可复制的指标。
确定每个受影响团队的项目目标，然后担任主题专家，为实现这些目标提供清晰的路径。
构建工具和文档以支持团队实现他们的目标。尽可能避免团队必须深入了解你试图取得进展的问题空间。
创建一个目标仪表板，并广泛分享。对于每个团队，这个仪表板应该是一个记分卡，并为下一步的焦点提供面包屑。
向落后于目标的人发送程序性的提示。确保它们是有帮助的，否则它们将永远被忽视。
定期与你的发起人回顾项目状态。利用你的发起人来弥合不一致的优先级对你的成功至关重要。
保持你的项目足够精简，可以取消，并保持足够的自我批评，如果它停止推动质量创造，就取消它。
从小处开始，慢慢增加
有了复杂的系统和相互依赖，快速移动只是表面现象。有条不紊的运动完成了工作。
**保持与权威的一致性**
保持组织权威取决于与赋予你权威的赞助人——通常是你的直接经理——保持高度一致。
**在安全网之外**
资深角色是领导角色，在领导角色中，让你到达那里的支持系统将会消失。
**在总统的喜好下服务**
在资深角色中，权威来自于你与更大权威的紧密联系。
在之前的职位中，你的权威主要是通过你个人的行为和随时间产生的影响积累起来的。
**为了与你的经理保持一致：**
永远不要让你经理感到惊讶。没有什么比这更快地破坏信任，它会让人们质疑你是否在为你的组织负责。
不要让你的支持者让你感到惊讶。如果他们不积极沟通与你的工作相关的信息，采取行动促进信息流动。
为你的经理提供上下文。明确你不是给他们带来问题要解决，而是传达你认为有用的信息。
向上管理是关于增加你和你的经理之间的带宽和减少摩擦。
**在没有太多摩擦的情况下影响**
区分你所持有的价值观和组织运作的价值观，并找到一种方法来倡导前者，而不会被踢出房间。
要领导，你必须跟随
管理是一个特定的职业，但领导力是一个人可以在任何职业中展示的特质。
领导者两者：
能够定义事物的现状与应有的状态之间的差距，并能够识别积极和一致的解决方案来缩小这一差距。
足够关心这一差距，以尝试缩小这些行动。
**最有效的领导者花在跟随上的时间比领导的时间多。** 实际上这意味着：
清楚地了解自己的真正优先事项，不要在出现的每件事上稀释自己。
迅速支持那些努力改进的人。一个值得信赖的人领导一个项目几乎总能得到一个好的结果。
明确地提出非阻塞性的反馈。
你必须将自己的世界观融入到你周围的人中，即使这意味着从你的愿景中绕道，也要加速你周围的整体进展。
学会永远不错
你必须建立对技术和架构的深刻洞察力，然后发展同样深刻的实用主义和对技术宗教的不可知论，以保持对自己的怀疑。
**倾听、澄清和读懂房间**
带着就手头的问题达成一致的目标进入房间，了解房间内的需求和观点，并确定必须发生的事情以统一方法。
如果房间还没有准备好就解决方案达成一致并向前推进，不要强迫它发生。
为了做到这一点，掌握通过问题倾听、定义目的和读懂房间的技巧。
通过问题倾听：好问题是具体的，并且是出于学习的愿望提出的。它们打开了对话，为他人提出问题创造了空间和安全。
定义目的：如果在一个目标不明确的会议中，问问你对小组希望实现的目标的理解是否正确。
读懂房间：如果房间里的人分歧太大，就与一个合适的小组一起深入问题，或者向房间外的适当一方升级。
**混蛋**
一个混蛋会拒绝小组的同意，不愿意妥协，或者不倾听。
一个混蛋还没有学会他们的职业生涯更多地依赖于与人相处的容易程度，而不是技术上的正确性。
处理混蛋最有效的两种方法是：
在会议中包括一个他们不能对之混蛋的人。
在会议前大量投入与他们保持一致，这样他们就会感到被听到，不太可能破坏讨论。
如果你经常和一个混蛋一起工作，尝试给出诚实的反馈以改善他们的行为。然后再给一次。如果失败了，把你的担忧告诉他们的经理。
**这如何帮助**
比技术复杂性更复杂的项目因个人冲突而脱轨，因此你必须用伙伴关系取代紧张关系。
**为他人创造空间**
作为一个资深工程师，你的组织应该越来越多地从你的贡献中受益，但不应该依赖你的贡献。
**讨论**
当你做出关键贡献时，反思下次其他人做出这种贡献需要发生什么。
为了在讨论中创造更多的空间：
将你的贡献转向提问。
如果你看到其他人没有参与，把他们拉进讨论。
成为做笔记的人，从而消除做笔记是“低地位”的污名，并释放另一个可能的笔记员来贡献更多。
如果你意识到有人应该参与讨论但却没有，把他们拉进下一次会议。
**决策**
将越来越复杂和重要的讨论转移到你的团队：
写下来：通过写下找到答案的过程以及答案的理由，其他人可以从你的决策中学习，而不是被它们指导。
提前分发，并在你还没有对一个决定定性之前这样做。
将风格与实质分开：如果一条反馈不会有意义地改变一个项目的成功，那么考虑不要给出它。
不要试图显示价值：不要对每件事都发表意见，或者要求每个决定都反映你所做的决定。这会让你看起来不安全，并阻止其他人成长为领导者。
改变你的想法：如果高级领导不改变他们的想法，那么每个人都会将虚张声势与成功联系起来。
**赞助**
当关键工作来到你这里时，问问“谁能通过这项工作既成功又成长？”让那个人来领导这项工作，并为他们的成功率身打造项目。
提供咨询，给予建议，并提供背景，但最终赞助包括让别人采取你可能不会的方法。
保持一个赞助日志，并确保你每个月至少赞助别人几次。
**如果你
不这样做会怎样？**
如果你不为他人创造空间，那么唯一能够容忍被你的个人局限所限制的公司就是一个不成长的公司。
为了长期成为一个真正成功的公司的领导者，你必须为他人创造空间，让他们接手让你坐到现在位置的工作、奖励和认可。
**建立同行网络**
建立你的网络最常见的两种策略是容易被找到和内部网络。
**可见性**
在资深工程师中，对社区的需求如此之大，以至于建立你的网络最简单的方法是作为一个容易被找到的资深工程师。
**内部网络**
如果你在一家相当大或有声望的公司，离开并分散在行业中的人将有助于引导你的更广泛网络。
**质量优于数量**
慢慢地与你信任、尊重并激励你的人建立网络。他们将帮助你解决最难的问题和最棘手的情况。
**向高管汇报**
随着你在职业生涯中的进步，你的影响力将受到你有效影响高管的能力的限制。
**为什么这么难**
与高管沟通是具有挑战性的，因为他们可能对你的领域不熟悉，而且他们对当前话题的时间有限。
**如何有效沟通**
与高管沟通总是涉及三个话题之一：规划、报告状态或解决不一致。
你的目标是从高管那里提取尽可能多的观点，最好的方法是编写一个结构化的文件。
呈现你的想法的最清晰顺序是在给出被总结的各个想法之前，先给出总结性的想法。
每个文件的开头段落应该遵循SQCA格式：
情况：定义相关背景。
复杂性：解释为什么当前情况有问题。
问题：陈述需要解决的核心问题。
答案：给出所提出问题的最佳答案。
在你的演讲之前与利益相关者对齐，有时被称为nemawashi，非常有效地减少惊喜。
与领导层的一次伟大会议是由投入的讨论定义的，而不是通过解决议程上的每个话题。
**避免犯的错误**
永远不要对抗反馈：如果你表现出对反馈的抵制，那么高管们就会开始保留他们的评论，你从会议中得到的收获就会减少。
不要逃避责任或问题：通过将问题摆在桌面上，你可以朝着一起解决它们的方向前进，而不是隐藏它们。
不要提出一个问题而不带答案：这样做会让高管怀疑他们是否需要雇佣一个更高级的领导者来补充或取代你。
不要固守你偏好的结果：对“错误”的决定感到不安很容易，但请记住，你错过了很多背景。
向参加会议的高管发送一份早期草稿，并询问他们需要改变什么。
**获得你现在的头衔**
资深工程师不是一个更好的高级工程师，而是已经转移到履行资深原型之一的人。
晋升和绩效体系不再感觉是为了及时晋升而设计的，可能会变得像是守门员。
**机会分布不均**
在追求资深角色时，将你的方法与机会集中的地方对齐比对抗不平等的原因要简单。
**你应该尝试管理吗？**
如果你以错误的动力承担管理，你会后悔这次经历，但你的团队会后悔得更多。
**半渗透边界**
那些看起来已经是现有领导团队一部分的特权人士，过渡起来要容易得多。
**晋升包裹**
在你认为自己或你可能会晋升为资深人员之前很久，就开始写你的第一个晋升包裹，类似于写一个自夸文件。
一个通用模板格式是：
你的资深项目是什么？
你以哪些高杠杆的方式影响了组织？
你指导过谁，以及通过什么成就？
你为组织做了什么粘合工作？
晋升，特别是在这个层次上，是多年来建立的，所以要调整你的期望。
让你的同事编辑晋升包裹，他们通常比你更能识别你的优势和贡献。
维护这种文件并在经理之间审查它，将有助于减少在经理变动后对你的晋升进展造成的损失。
**找到你的赞助人**
晋升是一个团队活动。不要独自玩团队游戏，否则你会输。
**找到你的赞助人**
这是在有影响力的论坛中为你的工作发声，并在倡导有限资源时为你辩护的人。
如果你的越级经理对你工作的影响不够熟悉，以至于在两个月后的会议上记不住它，你不太可能晋升为资深角色。
**激活你的赞助人**
赞助人拥有的组织资本比他们部署这些资本的带宽要多，所以当你为他们对齐各个部分时，他们会对你帮助最大。
激活你的赞助人不应该只发生在你晋升之前一次。随着时间的推移建立关系，并在他们需要你的支持时投入工作。
**如果它不起作用怎么办？**
如果你和你的经理不能很好地合作，那么你就不会晋升为领导角色。
如果你和你的经理有着惊人的关系，随着你与新经理建立关系，你的晋升时钟可能会重置。
**资深项目**
在他们成长起来的公司中获得资深角色的人更有可能完成了一个资深项目。
没有完成这样一个项目的资深工程师要么是因为在很长一段时间内积累了一系列成功而没有一个单一的顶点，要么是因为他们换了角色以达到这个头衔。
**需要资深项目**
资深项目有时是一个“软门槛”，在晋升会议上有时会被提出，有时会让经理和即将成为资深工程师的人感到惊讶。
**为什么你应该做一个资深项目**
资深项目对于拉伸你作为工程师非常有效，因为它们可能有以下特点：
复杂和模糊：这些项目通常从一个范围不明确但复杂和重要的问题开始。
众多和分裂的利益相关者：这些项目可能在问题和解决方案上缺乏组织一致性。
命名赌注，失败很重要：这些项目足够重要，以至于高级领导会谈论它，任何失败都将非常显眼。
**获得资深项目的机会**
获得资深项目的机会归结为三个因素：
与你的领导团队保持一致。
众所周知，你拥有处理手头问题的技术能力。
你的公司迫切需要解决一个资深级别的问题。
**你应该追求一个资深项目吗？**
除了追求资深工程师头衔之外，在长期追求自我成长的过程中，这样的项目是不可替代的。
**进入房间，留下来**
要达到高级职位，你必须变得不仅能够有效地进入，还能够留在这些权力的房间里。
**进入房间**
要进入房间，你需要：
带给房间一些有用的，而房间还没有的东西。
一个赞助人来授予你会员资格。可能的情况是你的赞助人的经理也在房间里，根据他们决定赞助你的决定来评估他们。
你的赞助人需要知道你想在那里。
有时，增加你在房间里的价值的最简单方法是减少包括你的成本。一些方法包括：
与你的经理保持一致：如果你特别一致，那么你的经理更有可能放弃他们自己的座位给你。
为团队优化。
说话清晰简洁：记住，你有义务被理解，而不是其他人有义务理解你。
成为低摩擦的人：如果你被认为是能够有效地驾驭困难对话的人，你更有可能被包括在内。
做好准备：如果你在每次会议前组织你的想法，以及跟进你承诺的事情，你将脱颖而出。
专注并出席。
自愿承担低地位的任务：优先考虑有用，特别是当它不是最令人兴奋的工作时。
**留在房间里**
有一些模式会一贯让你被踢出房间：
误解房间的目的：花时间了解房间的运作方式并融入其中。
固执己见。
拒绝同意：有效的团队是由愿意不同意并承诺的个人组成的。
吸走房间里的氧气：区分每个想法都受欢迎的头脑风暴讨论，以及当你已经转变为操作模式以解除项目执行的阻碍时。
让你的赞助人尴尬。
不经常出席。
**离开房间**
退出任何感觉无用的房间。在退出时，赞助别人进入你留下的机遇。
**可见性**
你的目标是在最小化你消耗的组织带宽的同时，因好事而闻名。
**为什么可见性很重要**
资深角色是领导角色，通过用这样的职位认可你，公司将你带入其领导团队。
该团队的现有成员希望与他们信任的人一起扩大他们的行列，如果他们不认识你，他们就不会信任你。
**内部可见性**
创造内部可见性的最好方法是从事对你的公司和公司领导层重要的事情。
**高管可见性**
所有高于你经理的积极可见性对你都是有帮助的，但与你经理的经理建立关系尤其有价值。
**外部可见性**
建立外部存在感为你提供了更多的空间来创造一个细分市场和为自己命名，因为外部努力不像内部努力那样与你的同事竞争注意力。
**你应该专注于可见性吗？**
在某个时候，提高你的可见性可能会减少其他人为自己创造可见性的机会。
如果你发现缺乏可见性可能会阻碍你的晋升过程，努力清除这个门槛，但不要太多。
