项目交付管理
揭秘 | 腾讯智慧出行的持续交付三级跳 https://mp.weixin.qq.com/s/DHYTb_yc_AhX4fLhRvqULg
揭秘 | 腾讯智慧出行的持续交付三级跳
随着汽车产业的飞速变革，行业生态也日益向云端延伸。成立至今，腾讯智慧出行车联网已与超过35家主流车企达成合作，落地车型多达150余款，累计搭载车辆超过700万台，从0到1搭建出一套高品质规范化的交付模式。
本期我们有幸邀请腾讯资深项目管理专家张小仿，为大家分享腾讯智慧出行车联网如何通过TAPD为团队管理立柱架梁，实现管理上的进化和蜕变。
对智慧出行团队来说，「云车一体」绝不是件容易事。车企合作项目量级大，强度高，要求严，这些都对团队持续交付提出了更高的要求。在项目生命周期中，车联网团队在交付的各个环节曾面临不少痛点，比如：售前阶段客户需求描述不清晰、需求不可验收，项目阶段计划不规范等等。对团队而言，持续优化项目交付流程始终是最为迫切的工作。
腾讯智慧出行车联网项目曾经面临的痛点针对这些痛点和难点，车联网团队通过三次项目管理上的跨越，实现了从标杆项目单车交付到生态化项目交付体系的建设。
腾讯智慧出行车联网项目管理发展历程
第一阶段：标杆项目交付管理
建设单车标杆项目的可交付能力
想在竞争激烈的汽车行业中立足，首先需要打造高品质的标杆项目。而在起步阶段，项目团队却常常要面临四个方面的困扰：-
客户需求不明确，反复变更。有时连客户自己都不知道想要什么，担心需求锁死后再做变更会追加成本，所以前期需求一直在变，这也是项目中的最大挑战。
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售前环节交接不清。售前到交付的交接不清晰，经常给后续埋下各种坑。
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项目计划与协作管理困难。交付涉及外部车企、内部产品团队、交付团队等多个合作方，导致项目计划和协作管理非常困难。
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车厂交付质量要求极高。
- 引导预期：引导客户预期，利用展会让客户明确量产交付的结果；
- 管理定制：管理客户的定制需求，通过价值分析，取舍有度。
范围管理：引导客户预期，管理定制需求和变更 2 项目交接：握手、交底与交棒三部曲为避免售前交接不清的状况发生，在售前和交付的交接过程中，我们采取了握手、交底、交棒的策略来完成交接，保证上下游信息的互通与透明：
- 握手阶段：会指派项目经理与授权团队对接，了解项目的大致情况和信息。
- 交底阶段：设定了八大检查点，通过对检查点的审核实现全方位的信息互通。
- 交棒阶段：达到标准后，正式完成售前到交付的交棒，进而进入交付团队流程。
项目交接三部曲——握手、交底、交棒 3 项目计划：定制三级计划在解决项目计划与协作中问题时，我们用三级计划的方式进行优化。在项目计划与迭代中，详细考量每一个过程中的工具、工作内容、主导人，以及各个过程中的把控标准。
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一级计划：主要是里程碑计划，包含了里程碑点、主路径等信息。
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二级计划：每个主Owner需要对里程碑计划进行拆解，变成日常落地执行的二级计划。
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三级计划：针对迭代开发，将每个迭代划分成需求阶段、开发阶段、验证阶段等大的阶段，基于大阶段进而展开成小迭代。
4.1 引入TAPD需求流设计
在TAPD中，我们按照一个需求的生命周期，从录入、评审通过、到最后放入制品库，自定义了10个状态。同时，每一个状态中的流转责任人、对应状态的工作内容、流转的准出标准等都会进行明确定义。比如：增量测试通过的标准包括，要把特性合入到主干、B类问题解决率达到80%且总BUG数小于5、每一个feature的增量测试用例要全部执行完成等等。项目协作：TAPD需求流状态控制，自动自发，自带卡点只有提出明确的标准，日常工作中的每一步才是可控的，团队基于TAPD需求流的状态控制为项目协作打下了基础，而且它是自动自发、自带卡点的，能够作为工作的基础保证，以确保整个需求交付的过程是可靠的。基于TAPD的需求流程管理
4.2 进度控制：开启可视化智能化的进度管理
进度控制一定是与完成标准和进度目标相挂钩的，为此我们设置了「日构建」和「周迭代」两个进度管理机制：- 日构建版本：即需求进到当日构建版本，需求能编出来、开发能自测通过、产品能验收通过、BUG改完，且日常的工作计划中明确这条需求是要做完的，这是每天级别的进度控制。
- 周迭代版本：迭代纳入的全部需求都必须合到对应版本中，迭代的需求100%完成；完成标准方面，每一条需求的状态都应是放入制品库，即每一个需求的状态流转是通过的。
进度控制：TAPD故事墙看板
除此之外，我们用TAPD的BUG报表和机器人实现BUG跟进。按照项目的不同模块，我为每个团队制作单独的BUG报表，并匹配专用的企业微信群，群内设置的TAPD机器人能够自动提醒相关人员来解决BUG。BUG跟进：TAPD BUG报表+TAPD机器人
第二阶段：项目群交付管理实践
让项目群的交付和管理变得标准统一
通过以上措施，我们首先建立了标杆型项目的可交付能力。随着项目量级的增加，更多关于「标准化」的问题也逐步显露。比如：不同车企的交付方案众多、车型软硬件差异巨大、项目工程存在差异、项目管理方法五花八门等问题。为了解决这些问题，团队开始进行项目群交付管理中的归一化建设，用清晰统一的管理方式和交付标准，保证项目群交付的效率和质量。
1 交付方案归一为了实现交付方案的规范统一，我们首先对代码分支进行归一。在大版本中我们会采取每年一个大方案版本的模式，在大方案版本上挂的所有的车，避免了早期一车一个分支无法维护的问题。交付方案统一规划，代码分支归一 2 版本归一针对不同车型的软硬件差异，我们通过「AB包设计」来实现版本归一。AB包中的A包，包含了现有车辆的共通之处，而B包则是由众多车辆众多差异点构成。通过AB包的结合，保证所有的车型交付使用的是一个代码分支，并应用一套配置化的框架方法，缩小差异，实现版本归一。AB包设计，版本归一 3 项目生命周期归一项目生命周期是一个工程化的过程，在整个交付过程中，我们对各阶段的角色和职责进行了明确，并给出了对应的工作指导、完工标准、度量指标，同时对投入的人力、交付工期也进行了统一。无论交付的是什么车，都能按照统一的方法完成，达到统一进度成本质量的要求。
准化上车过程，项目生命周期归一 4 项目监控管理归一为保证项目群的进度，我们基于TAPD的项目数据，搭建了项目的数据看板，整体把控项目进度、质量和成本：
- 进度方面：重点关注当日的进度要求和实际产出情况。
- 质量方面：重点关注当日发现BUG数量、剩余应处理BUG数量等是否符合预期。
- 成本控制：主要包括分包花费的成本和正式人力投入的成本，预估投入产出情况，并和实际的开销作对比。
腾讯智慧出行车联网项目管理发展历程 5 项目管理框架归一最后，我们对团队不同项目的管理框架，进行了归一。将整个项目管理框架按「项目交付管理」、「中台支撑」、和「项目技术管理」的层次分为三层，通过能力中台的拉通，让所有职能线的需求、开发、测试能够进入到项目线，保证不同项目组、不同成员们的工作方法和标准都是一样的，以此实现项目管理框架的建设。
分拆技术活动/能力中台/交付活动，项目管理框架归一第三阶段：项目管理体系建设
通过标准交付框架增强交付可控性
经过第一、二阶段的努力，团队已经建立起大规模交付的能力。在第三阶段，我们的核心目标是可控性建设，当众多的车、车厂以及众多的人参与到一个项目中时，保证所有项目、对接车厂、对应范围、进度、成本、质量都按照组织级的能力运作。在这个阶段我们也有两个核心的挑战：第一个挑战是平衡资源和需求的矛盾，实现管理提效；第二个是在“车多、事多、人多”的情况下保持交付的可控。 1 三线交付梯队建设为此，我们打造了三线交付梯队，首先从组织和人的角度来保证事情可控。在各梯队的流程中，工程团队既能够输出标准化方法，同时也会持续关注降本增效，保证交付过程越来越优化、效率更提升、质量更高、成本更低。腾讯智慧出行车联网项目管理发展历程 2 项目治理建设实现可控制建设要通过项目治理来进行管控，包括治理一致性、治理风险、治理沟通、治理绩效四个大的方面：
项目治理建设统一目标、统一语言 3 交付中心建设与管理三板斧最后我们能够着力于交付中心的建设，打造项目管理核心团队中的核心交付团队，这里我们创新了管理三板斧工具，分别是工作标准化、梯队搭建以及奖惩激励。
交付中心建设与管理三板斧在这三个环节中，工作标准化的建设，最核心也是难度最高的管理内容。以质量控制节点的标准化为例，我们首先会结合整个项目的成本周期，树立统一的质量目标、测试方法和验证标准。在用例标准化上，我们将公共用例在TAPD上构建为了公版Case库，能够非常清晰地呈现出Case的编号、应用状态、应用等级等统一的一套方法，形成工作标准。
建立TAPD公版case库 4 车联网主线研发项目管理体系最后，团队将整个主线研发项目管理体系进行了梳理，分为顶层、中层、底层，这样能够保证每一层的目标相对可控。此外，结合管理工具、底部的基础支撑和工程建设，共同组成了项目管理体系。
车联网主线研发项目管理体系 5 车联网2B交付项目管理体系车联网2B交付项目管理体系中，最上层是看板，包括红绿灯、成本分析、项目DAU和SLA分析，范围、进度、成本、资源、质量等都会有相关的体系支撑，右边是工具，下部是基础支撑和工程建设。
主线研发项目管理体系车联网2B交付项目管理体系
总结与展望
依托生态力量，探索更多可能
经过上面三阶段的发展，车联网的交付效率和质量有了较为明显的提升。从交付数据上看，项目交车成本降低了87%、交车周期缩短72%、交车质量提升70%；在内在运作效率上，版本发布的准时率提升了50%、迭代计划的完成率提升了40%、BUG解决周期也大大缩短。依托 TAPD 平台，车联网项目运作效能持续提升。
交付能力持续提升，交付成本持续下降从2019年标杆项目建设，到2020年的项目群建设，再到2021年的体系建设，我们把这些都做可控、做踏实，能力基线建立起来后，未来也将继续突破被集成模式的生态化交付的体系建设，继续可持续发展。
依托生态的力量，探索被集成模式的落地
