草根前端带 200 人团队需要具备的方法论
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草根前端带 200 人团队需要具备的方法论
掌握方法需 3 年，形成方法论需 4 年;跨领域融会贯通、无中生有再来 3 年;前端工程师，就来到了 35 岁「危机」边缘。
关于方法论，这个公众号-「叶小钗」，可以带你开天眼。
熟悉 Scott 的童鞋，可能都看过我画过的演示图，比如技术管理对什么负责:
比如人的选用育留，诸如此类的图，4 年前我画了得有上百个，那时候的我，正在疯狂沉淀各种方法论的阶段，经由这些画图的输出过程，倒逼我自己形成了有穿透力的认知模型。
图是次要的，背后的思考和抽象，才是结构化能力的体现，而结构化是思维层次和模型的体现，帮助你对问题的定义更趋于本质。
论画图，咱没输过谁，可是近期前端圈冒出来一个叫「叶小钗」的家伙，出手便是秀图刷眼，出手便是妙笔连篇，令我内心跑过一万头「我真服」。
来，感受下他的结构化能力，人事双修，被他整合到了 OKR 和项目生命周期里面，直接落地了执行层面:
年龄上我俩差不多，关于中年危机，来的不早不晚，对这个问题的发现，「叶小钗」的观察很有意思，他说: 早上撒尿的时候，尿 TM 分叉了！心中一惊，35 岁危机，它来了。
很快，他就给出了三条建议:
1）第一个五年，建立正确的成长模型以及工作价值观；
2）第二个五年，找到你适合做什么，并确认你真的适合；
3）第三个五年，独立思考，尽快建立自己的思维闭环；
3 个 5 的建设，可以很笼统但又粗暴的解决掉很多人的困惑，大家可以看这篇:
或者，干脆去公众号上，一篇篇扫:
想偷懒的，我带一起往下读几篇：
团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...
战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」
认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么
能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度
向上汇报更像是做一次考试作文，你已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。
向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！
管理倾向于提拔已经冒头的同学。
换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。
悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。
他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」，
难题依旧还在，但你突然就会认为他「不再是问题」了
我们的成长不应该因人而转移；我们的动作/心态应该因我们的志向而变化
我们的目标决定我们的行为，我们的行为会影响我们成长的速度。
请记住，首先是志向，其次是学习方法，最后是资源！
志向会决定你的目标，学习方法能够保证每次经历的营养吸收，他决定了你下个阶段该定什么目标；
1）为团队「宏观建设」提供「信息输入」
2）「帮助」做复盘总结的同学「升维思考」
3）「批斗会」，确定团队红线、底线，塑造「团队复盘文化」
谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者
成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。
这里的重要标志就是「限制HC」、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。
而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是「缓解系统性问题」的一种手段。
中层干部在变化过程中行为差距的核心是「信息量」
信息量导致的视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致进退失据，得不偿失......
团队之中，人和人的差异是巨大的，这种差异甚至是难以调和的，在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的；
只要一个队友有一项或者几项毛病，整个团队就会扯皮，而处理扯皮是内耗的事情，但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。
团队一定会出问题。规模越大问题越多，并且问题会越来越愚蠢、越来越不可思议！
1 想不出来数据指标，对这块事（团队要做的事）没有一个清晰的认知
2 想得清楚数据指标，却做不出来，对整个团队缺少掌控，不能推动落地
带逛就到这儿，剩下的路交给你了。
