英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同？
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我在百度的时候经历过 KPI，在豌豆荚的时候经历过（从 Google 二手来的）OKR，现在在 Facebook 做的是非常宽松的 OKR。
KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。
KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。
OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。
很老实说，我觉得我在豌豆荚经历的是二手 OKR，我不知道 Google 的 OKR 是否执行得更好。豌豆荚里面的 ex-Googler 有限，在 Google 时全职做 leadership role 的就更有限了。因此我觉得豌豆荚的 OKR 更多是复制了 Google 从 ORK 使用者角度看到的，而不一定能够成功复制 Google 从 OKR 驱动者角度看到的。（我在豌豆荚时负责管理前端团队，自然包括指导团队成员制订 OKR 和收集 peer review，但我必须承认我在管理方面「I have no fucking idea what I was trying to achieve」。）因此我没办法评价 Google 的 OKR 到底执行得怎样。
Facebook 没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用 OKR 工具来管理目标，而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。所以我把 Facebook 的情况称之为非常宽松的 OKR。Facebook 同样把绩效考核的事情交给 peer review 来做。
我不得不说要学习西方管理思想，还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄明白。在中国你只能看到对执行方法的模仿（无论是 KPI 还是 OKR），但了解不到背后的思想是什么。简单来说，无论一家公司在中国执行 KPI 还是 OKR，都只是执行了这套方法里面的 Key Result，至于 Objective 则只剩下公司创始团队的几个高管记得（因为他们从外企出来或有留学背景），大量本土招聘和成长的中层经理都没见过那个 Objective 所以只能继续模仿 Key Result。最后就是大家所看到的中国公司的样子。（然后就有人说，你看这不是 KPI 或者 OKR 的问题，而是文化的问题。）
因为在 Facebook 遇到过一位坚持用 OKR 引导我制订季度计划的经理，所以我可以说说我看到的 OKR 作用。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」（当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。总的来说，无论是 Facebook 还是 Google，绩效考核的核心都是 impact，而测量的手段都是 peer review。（当然 peer review 在中国比较废，因为中国人只说好话，就算明知道对方看不到。这又是文化问题了。）其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。
OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上，例如说晋升。（晋升不是和 impact 挂钩吗？不完全是，不过大方向是如此。）总的来说，为了避免你做着做着就迷失了，公司引导你为自己和自己的团队制订 OKR 还是挺有好处的。
如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
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更新：补充一句。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。
