摘要：这章感觉非常有用哦，但是实际例子太少非常想找到一些实际例子，然后结合PMBOK上的工具步骤，来进行理解。毕竟这个是前面理论的一个最大体现。时间，范围，成本啊！今天早上请了半天假，核对了一下前面做的3章题目，发现正确率达到了70%左右，令人鼓舞啊！继续加油！
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posted @ 2011-07-29 11:46
07 2011 档案
摘要：倒霉啊，今天本来还算顺利的，8点不到就已经吃完饭，到了家里。但接连不断得总是一些事情，弄得心情很烦躁，跟老妈通了电话之后，整个人完全没有心情再看书了。于是早早就睡了。到目前为止，只能算是把PMBOK粗读了一遍，第二遍才到第一章，正式开课前的时间不多了，要抓紧时间啊。
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posted @ 2011-07-19 20:41
摘要：今天花了一整天的时间用来看书和学习，不过效率不高，一整天也才做了 采购管理的50道题目，然后核对了答案而已。有点让人失望。到现在为止，算是把整个PMBOK完整的看了一遍。只能算记住了42个过程，和里面的部分知识点。下一步就是要仔细梳理一遍所有章节的内容了。争取在30号开课以前，把PMBOK再看一遍。大体记住ITO。
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posted @ 2011-07-17 18:20
摘要：三种投标评审方法：加权打分法：对每一项标准进行打分，并对每项标准授予权重，然后进行加权汇总，排序。广汽项目和我们通常见到的绩效考核就是这么做的。筛选系统：我第一个联想到的例子就是“我们约会吧”，哈哈独立估算：这个就是打价格战了在谈到合同谈判时有段话写得非常好。与潜在卖方进行合同谈判，是卖方必须要做的一件重要工作。谈判的目的不是“卡”对方，而是要与潜在卖方加深了解、建立良好的关系，并在此基础上得到公平、合理的价格。好的谈判应该是与潜在卖方进行团队建设的好机会，能够得到“双赢”的结果。如果在牺牲双方关系的情况下，得到了比较低的价格，那这个价格也不一定能够真正实现，因为卖方会在以后的工作中通过各种办
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posted @ 2011-07-14 08:50
摘要：PMBOK中的计算公式是送分题、考试一定要算对 PMBOK中的图表，对实际工作有很强的参考意义。加深我对图表知识的理解 PMBOK中的工具很有用、对实际工作绝对是有很大帮助 PMBOK中的概念、对实际工作是有力的理论指导 学习流程
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posted @ 2011-07-10 22:53
摘要：网络上关于PMP备考心得：网友一：今天，获得了PMI的考试通过通知。兴奋了一天，晚上，坐下来，觉得该写点东西，总结一下这一路来的历程。首先要说的，非常庆幸自己接受了这个挑战，记得备考的时候正在同时做着3个项目的项目经理，很难想象自己还有时间和精力来备考，最后还是报名了。我就两个想法，一个是想证明自己，看看自己的抗压能力怎么样；另外一个，也想看看自己做的项目是否符合PMI的精神和规范，跟国际的标准有多大差距。我的备考是在9月正式开始的，抓住了一切时间，大部分时间我在出差，所以火车卧铺上，飞机上，宾馆里都成了我的复习场所，每天在客户场所的工作结束后，再累也得看书，做题。今天，在得到标题为Congr
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posted @ 2011-07-10 21:35
摘要：一. 报名 我承认自己是个懒人，在为什么考PMP的问题上也是纠结了些时间。 我一直是一个证书无用论的坚持者，但是不反对考证。因为考证的过程是一个不断学习，自我提高的过程。 刚毕业的5年中自己也是在工作之余一路考了程序员、高级程序员、系统分析师。这些证书从来没派上用场，但是个人感觉还是从这个过程中获益匪浅。 之后5年基本忙于工作，但从没有主动想去考个工作相关的什么证书。 最后决定报名大致基于以下几点： 1. 十年工作经验, N多大大小小项目, 还缺什么？ 管理经验怎么来的, 基本是言传身教和实战中自己领悟。有时感觉自己就是游击队, 缺乏一个完整理论的支撑。 就像《亮剑》, 一身土气的李云龙打了半
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posted @ 2011-07-10 21:35
摘要：启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所
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posted @ 2011-07-10 21:30
摘要：PMP学习笔记9-项目采购管理 序号 章节 概念 工具 图表或公式 1 规划采购 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方 自制或外购分析 合同类型选择 合同种类： 总价合同： 成本补偿合同： 工料合同： 合同谈判：最后期限、自己能力有限、拖延、撤退、出人意料、公平合理、既成事实、红脸白脸 2 实施采购 获取卖方应答、选择卖方并授予合同 3 管理采购 管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程 4 结束采购 完成单次项目采购的过程 合同收尾与行政收尾之间的定义与区别
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posted @ 2011-07-10 16:20
摘要：序号 章节 概念 工具 图表或公式 1 风险管理计划编制 应该包含在项目管理计划中，包括风险识别方法，风险参数的定义，具体风险应对措施等方面的内容。需参考组织现有的风险管理政策、方针有关模板文件。并不是通用的。主要干系人都要参与其编写。 2 风险识别 需要掌握（了解）如下词汇： 风险类别：如技术风险、项目管理风险、组织风险、内部风险、外部风险。（风险类别可作为风险识别的起点） 经营风险和纯风险： 风险触发因素： 假设条件分析： 文档审查 信息收集 核对表分析 假设分析 图解技术 SWOT分析 专家判断 已知——已知风险： 已知——未知风险： 未知——未知风险： 3 定性风险分析 通过分析风险.
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posted @ 2011-07-10 16:19
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