――“迈克，你为什么一天到晚总是在工作？”
他回答道：“你怎么这样问？你以为我喜欢这样啊，我这么辛苦地工作，只是因为我想挣更多的钱！”
――“你真的需要那么多钱吗？”
“至少目前是，”迈克一脸苦相地回答道：“我刚刚结束我的第三次婚姻。每个月都要支付三份抚养费，我都快破产了。”
――“那你为什么总是离婚呢？”
迈克叹口气回答道：“我的三个前妻都抱怨我用在工作上的时间太多，置家于不顾。她们根本就不知道，挣这些钱有多难！”
或许您觉得这位迈克先生的故事非常可笑，可是我却怎么也笑不起来。因为我发现这个世界上，象迈克先生这样的人正以不可估量的速度在不断增加，管理学家称他们罹患了“目标困惑症”；而众多推崇、实施目标管理与绩效考核的企业，由于未能正确理解目标管理的真谛，也正一天天地陷入到类似迈克先生所遭遇的困境中：企业经营负担、管理成本越来越高，但收益却日渐减少。这些都使我非常难过。为了能够有效扼制类似迈克所患的目标困惑症的传播，也为了正本清源，我决定不再保持沉默。
我的诞生背景
先自我介绍一下：我诞生于1954年，创立之父是被誉为“大师的大师”的彼得·德鲁克（PeterF.Drucker），我的名字是“目标管理”，英文名字ManagementByObjectives，简称为MBO。
当时正是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，美国企业界急需采用一种新的管理方法，来激发员工的自觉性和主动性，以提高企业综合竞争能力；并克服自泰勒的科学管理以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，着重体现以人为本的基本管理原则。于是我便应运而生。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展；尤其是目标体系的制定过程，需要上下协商与反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在美国产生了重大影响，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。2002年美国总统布什向德
因我而起的两位巨人之争
学术界有一场别具一格、十分引人瞩目的争论，这就是发生在德
重过程还是重结果。戴明认为产品质量不能靠事后检验，而要从生产准备、生产计划开始，顺向安排合理的管理方案，也就是说，以对产品实现“过程”的关注与监控，确保产品质量的合格率；而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德
关注产品还是人。戴明关注的是质量，他认为顾客关注的只是高质量的产品与服务，而绝不会在意你的公司盈利多少或亏损多少，换名话说，公司盈利与否是企业自己的责任，顾客唯一关心的是如果他们花了同样的钱，是否可以得到更可靠的质量与更周到的服务。因此企业要视质量如生命；而稳定的优质产品是靠严格的工作程序、工艺技术与作业方法获得的，而不是依靠人的自觉性与能动性来实现的。德
当今企业对我的曲解与误用
到底什么是目标？什么是目标管理？为什么要实施目标管理？如何来制定企业目标？如何激励员工实现目标？我发现众多的企业虽然一直在坚持实践“目标管理”，却从不曾认真思考过这些问题，或不能给出更为准确的答案；甚至在实践过程中，常常产生与德
错把手段当目标。正如开篇故事中的迈克先生一样，他工作的目的本来是为了“家的和谐”、“家的幸福”，却误用了错误的目标导航器，用“挣钱”这一养家手段取代了“追求幸福生活”这一目标。虽然他知道妻子更需要的是他的陪伴、关爱与体贴，而不仅仅是可以兑换油盐酱醋的生活费用；家只有和谐有爱才能持续发展，而不是凭金钱维系，但他却陷入到“挣钱”这个目标中不能自拔，最终既失去了家，也失去了爱，自己却背上了愈来愈重的包袱。其实在日常企业管理中，人们又何尝不在重复迈克这样的蠢举呢？
企业中大多数的经理人和专业人员，关心的往往只是手头的工作是否达成，却忽视了他对企业整体绩效应做出的贡献。他们热心于考虑得的更多是怎样来完成目标，而不去考虑目标是不是真的完成了，目标管理在这里发生了置换。
据美国管理学家约翰•卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67%以上。一家著名的超市连锁机构，在新一年度里公司的战略目标是快速扩张以占领更多的市场份额，于是就给经理人制定了要在多少地区开几家店的指标。于是“快速扩张”这一战略目标就发生了第一次置换。而当经理人领命而去时，迫于时间与指标的压力，他们其中有些人就会陷入盲目开店或为开店而开店的状态中。一位经理人在第一季度完成了开店两家的指标，第二季度又在忙于开设新店，结果原先所开的两家店铺却由于疏于管理与扶持，一开业就经营不善。此时当初的目标就发生了第二次置换：由对开设店的数量与质量的双重要求，转换成单纯追求开店数量。这就好比让业务员去推销高级假日酒店的贵宾卡，而业务员却天天到街头随机发放宣传资料、调研问卷一样，它可能使一个人的眼界和努力从工作的目标转移开来，而只着眼于手头工作，却忽视了手段已经背离了要达到的目的。目标困惑症的危害是巨大的。一旦偏离了目标，员工所做的一切努力不仅是徒劳的，有时甚至是有害的。所以提醒各位要经常使用自己的“内省力”，问自己工作的目标是什么？最终要达到的成果是什么？然后根据目的倒推过程，优择手段，或可以避免此类得不偿失现象。
追求单一财务指标。有些企业在实施目标管理时往往过于注重“财务指标”，“单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业”，结果由于片面追求财务指标，有些员工会不择手段，为了达到目标或迫于压力，以牺牲公司的长期利益为代价换取“短期结果”。例如：销售人员为了达成年度销售目标，获得大笔奖金，会向客户承诺不可能兑现的产品和服务，最后导致虽然短期销售收入提高了，但客户的不满意却在激增，公司信誉不断下降。“只要销售额一直成长，我们不在乎市场占有率的高低。”然而销售额的绝对数字不代表什么意义，但市场地位本身却具有实质的重要性。销售额无法充分反映企业的经营绩效、成果和前途。这种杀鸡取卵的方法虽然可以获得短期效益，却势必会毁掉整个公司。
与此类似，公安系统用“破案率”来代替社会治安综合指标，高校用“论文数量”来代替科研水平整体指标等，都是在以偏概全地设置组织的目标管理。这种目标管理，距德
组织应当运用平衡发展的思想，从财务指标、内部运营管理的规范性、从学习成长以确保组织可持续发展、从关注市场与客户四个维度来设定企业目标。在德
上有政策下有对策的执行误区。都说中国人聪明，做事绝不拘泥于某种固定的形式，而是擅长于“因人因事因地”的“变化”，中国古典《孙子兵法》说“水因地而制流，兵因敌而制胜。”就是讲的以变应变，而不能默守一定之规。但在万变之中，也一定应有一些不能“变”的东西，比如企业信念、使命等，这样才能保证“万变而不离其宗”吧。然而在中国企业越来越重视目标管理与绩效考核的今天，我却深刻体会到“上有政策下有对策”的灵活权变之术对于企业整体绩效的危害。
比如：员工在制定目标时，总是倾向于“就低不就高”、“能软不能硬”的原则；而在考核评估时，又总是倾向于耍尽各种“聪明”招术，为自己挣得较高的绩效成绩。为了使个人利益不受损失，有些人甚至会弄虚作假，做表面文章欺骗上级；有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都在毒化企业文化，也在威胁着企业可持续发展的生命。
由此，遭遇这样一群“聪明员工”的老板，常常尴尬地看到员工的目标考核业绩在持续上升，而公司的财务报表却在持续亏损，这时一部分老板就开始降罪于我：质疑目标管理与绩效考核，到底对企业管理有无益处？
德
“我是第一位认清企业经营的目的不在企业本身，而是在外部－－也就是创造与满足顾客的人；第一位认清决策过程的重要性的人；第一位认清组织架构应该追随策略的人；我也是第一位认清，或者是首先指出，有效的必须通过目标管理与自我控制的人。”德
