项目管理——从零开始的BOSS生活

项目管理的发展过程

项目管理实践——活动——完成任务

传统项目管理——方法——满足三重约束

新项目管理——学科——从目标上来讲，让利益相关者满意

 

项目管理办公室POM：一个有组织的团队，负责协调整个组织中的项目管理功能

  • 战略者
  • 控制者
  • 保证者
  • 支持者

四问：⭐

  1. 什么是项目，如何认定所做的事情是否为一个项目？
    1. 项目是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
      1. 独特性：历史上不存在完全相同的项目
      2. 临时性：有明确的起止时间
      3. 渐进明细：通过计划和控制实现　　
    2. 项目和运行的区别：当达到目标或者项目时，项目结运营
      3. 非项目特性：生产加工、行政工作、常规性运行
      1. 重复性
      2. 无固定的结束时间
      3. 经验为主，已知较多　　
  2. 项目包括哪几个重要约束，存在什么关系？
    1. 三维约束：范围、时间、成本⭐
    2. 范围、时间、成本之间做到相互平衡
      1. 满足范围、时间，增加项目预算
      2. 满足时间、成本，缩减项目范围　
    3. “四维约束”：范围、时间、成本、质量
  3. 项目管理是什么，包括哪些部分？
    1. 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具、技术，满足项目的需要。　　
  4. 项目经理的作用是什么，项目经理会扮演哪两种角色？
    1. 项目经理和项目发起人、项目团队、相关人一起为达到项目目标而努力工作
    2. 领导者、管理者　　

 

IT（Information）

  • 指音讯、消息、通讯系统传输和处理的对象。泛指人类社会传播的一切内容。
  • 人通过获得、识别自然界和社会的不同信息来区别不同事物，来认识和改造世界
  • 信息依赖存储或传播的介质载体，有生命周期【产生、传播、利用、消亡】

信息技术

  • 广义：信息技术是指充分利用与扩展人类信息器官功能的各种方法、工具、技能的总和。
  • 包括 获取信息、传递信息、存储信息、处理使用信息、使信息标准化的经验、知识、 技能。
  • 狭义：信息技术是指利用计算机、移动互联网设备等各种硬件设备和软件工具与科学方法
  • 对文图声像各种信息进行获取、加工、存储、传输和使用的技术之和
  • 共性：信息的产生、存储、传输、利用、控制的技术

干系人（项目利益相关人

  • 参与项目或受项目活动影响的人。=项目发起人、支持人员、客户、使用者、项目反对者。

IT项目：创造独特的IT产品、服务、成果而进行的临时性工作。

IT项目的成功

  1. 项目达到范围、时间、成本目标
  2. 项目使客户、项目发起人满意
  3. 项目结果达到主要目标

项目集：一组相互关联、被协调管理的项目

 项目集经理：项目经理的老板，负责监督推进项目集工作。领导并指导项目经理完成项目集的项目

例子：基础框架、应用开发、用户支持

项目组合：为有效管理、实现组织战略业务目标而组合在一起的项目、项目集、其他

  • 项目组合中的项目、项目集不一定彼此存在依赖、直接关系

项目更注重产品

项目集重能力

项目组合注重战略

 

 

三种基本的组织结构：

  1. 职能型：职能经理对CEO负责
    • 优点
      1. 企业技术水平提高
      2. 资源利用灵活、低成本
      3. 整体协调企业　
    • 缺点
      1. 协调难度
      2. 项目组成员责任淡化　　
    • 适用性　
      • 开发新产品
      • 重新设计办公场所
  2. 项目型：项目经理对CEO负责
    • 优点
      1. 目标明确、统一指挥
      2. 可控制
      3. 全面性开发　
    • 缺点
      1. 资源闲置
      2. 不利于企业专业技术水平提高
      3. 不稳定　
    • 试用　　
  1. 矩阵型：介于职能型和项目型之间
    1. 员工有俩老板
    2. 根据权力分配：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵（职能纵向，项目横向）
    3. 职责分配、
      1. 项目经理，什么、何时（范围、时间
      2. 职能经理，如何支持　　（成本
    4. 责任分配
      1. 项目经理，由最高管理层负责
      2. 职能部门从另一方面控制、各种资源做出合理分配。对直线上司负责，对项目经理负责　　
    5. 优点：
      • 有利于控制、协作生产、信息交流、劳动生产率
    6. 缺点：
      • 多头领导
      • 需要监视智能组织和项目组织的平衡　　

 

产品构思

  1. 用户需求。以人为本
  2. 产品愿景。描述产品能给予用户的深层体验
  3. 商业机会。盈利
  4. 用户分析。痛点和愿望
  5. 技术可行性分析。
  6. 资源分析。人员、资金...
  7. 风险分析。不确定事件或状况。
  8. 收益分析。

净现值：未来资金流入现值与未来资金流出现值的差额

折现率：将未来有限期预期收益折算成现值的比率

NPV越高越好

净现值NPV计算步骤：⭐

  1. 确定项目和产品完整生命周期；预计的成本、受益
  2. 确定折现率
  3. 计算：折现因子：1/（1+r）^t      r折现率，t第几年
  4. 将每年收益与对应的折现因子相乘后累加，减去成本累加。
    1. NPV=预计收益/（1+r）^t —预计成本/（1+r）^t    t=0   【0，n】

投资回报率ROI：（项目收益—成本）/成本

ROI越高越好

投资回收期PP（投资回收年限）：获得收益总额==投入资金总额所需年限

 静态投资回收期。不考虑资金时间价值

动态资金回收期，考虑资金时间价值

 

 项目启动：如果得到客户合同或管理层的批准，就可能开始项目启动。

  1. 任命项目经理
  2. 组建项目核心团队
    1. 产品经理
    2. 软件构架师
    3. 质量测试专家
  3. 指定里程碑计划进度
  4. 分析干系人利益
    1. 识别全部项目潜在干系人及其相关信息
    2. 分类
      1. 权力/利益方格
    3. 评估、策划施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响
  5. 确定项目发起人（企业高层
    1. 对项目的成功赋有最终责任、解决项目经理无法控制的问题
  6. 制定项目章程
    1. 明确章程目的
    2. 建立对项目的理解的基本共识
    3. 为项目及项目经理提供管理支持
    4. 建立项目经理的决策及领导权力

项目管理：

事：范围、时间、成本、质量、风险

人：人力资源、沟通、采购、干系人

 

范围规划：

  1. 指定范围管理计划

    1. 项目范围管理计划是一种规划工具，说明项目团队如何确定项目范围，

      作用：确定项目的范围和需求如何管理。

    2.  

      《范围说明书》　　
  2. 收集需求

    1. 由需求专家主要负责，与客户深入沟通，完成需求的收集整理工作；

    2. 《需求说明书》
  3. 定义范围
    1. 《项目范围说明》
    2. 要交付承诺的成果给客户  和   必须完成的所有管理工作　　
  4. 创建工作分解结构

    1. 工作分解结构(WBS，Work Breakdown Structure)：是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义

    2.  

      控制账户，高层管理人员的控制点、粒度比WBS工作包粗。核算项目成本，考核项目绩效
    3. 工作包，WBS最底层的组成部分，粒度细。实现执行　　

　　创建WBS的方法：

  1. 得到定义范围的成果；

  2. 召集有关人员，集体商讨，自上而下逐层细化分解。
    • 构建WBS的方法：类比、自上而下、自下而上、心智图
    • 工作分解结构的编排方法与结构：列表式、组织结构图式、鱼骨图式　　

  3. 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；【方便管理

  4. 核实工作分解和程度是必要且充分的（100%规则）

　　WBS字典：

    • 对WBS中的工作包进行详细的定义，包括：描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息【补充说明
    • 工作分解结构词典是工作分解结构的支持性文件，对工作分解结构中的各要素作详细说明

　　范围基准【范围规划成果

　　意义：确保项目不出现缩水或蔓延的重要手段

 规划时间：“项目做多久，何时做什么”

  1. 排列工作包顺序
    • 前导图法：识别记录工作包间逻辑顺序关系
    • 四种逻辑顺序关系，
      1. FS完成到开始
      2. FF完成到完成
      3. SS开始到开始
      4. SF开始到完成
    • 确定工作包依赖关系分类
      • 强制性依赖关系
      • 选择性依赖关系【重点考虑压缩进度
      • 外部依赖关系，软件测试需要某些硬件设备到位才能进行　　
    • 利用时间提前量和滞后量
    • 进度网络图
  2. 估算资源
    • 自下而上
    • 估算资源的成果：资源需求。工作包所需的资源类型和数量
  3. 估算持续时间
    • 方法：
      1. 自下而上结合自上而下估算，
      2. 类比估算
      3. 参数估算
      4. 三点估算【

        4最可能时间(tM) +最乐观时间(tO) +最悲观时间(tP)/6

  4. 制定进度计划
    1. 确定里程碑
    2. 资源平衡
      • 资源过度分配
      • 统一资源被同时分配
      • 共享、关键资源分配超出了最大可用数量、时间
    3. 关键路径：网络中活动序列，最长总工期。决定项目最短完成时间
      1. 优化关键路径

 成本规划：花多少钱，怎么花钱

 

  1. 估算每个工作包的直接成本【项目经理
    • 估算方法：自下而上、三点估算、类比估算、参数估算
  2. 估算间接成本、储备【项目经理
    • 间接成本：不创造项目成果间接相关的成本，例如企业的水电费，管理费分摊

    • 储备：为应对未来的风险而预留的成本；

    • 通常间接成本和储备在项目级按直接成本的一定比例估算
  3. 决策项目估算是否可行【管理层
  4. 制定各时间段的成本开支【项目经理
    • 成本基准
  5. 批准项目预算【管理层
posted @ 2020-06-05 22:00  不爱学习的小策  阅读(209)  评论(0)    收藏  举报