David在公司5年里的零碎心得

学习。转载开始。

2010年的这几个月，David都在不停地进行调整、适应：工作上有了更大的挑战，生活中就将为人父……突然Sunny MM找来让我分享个人成长的一些经验，经过简单的回忆，我决定用编年流水账形式记录下在公司的一些零碎心得，供大家参考。

2005年，关键词：新人。

经过4年的失败创业，到了2005年春节的时候David差不多身无分文了，于是找份工作养活自己成为必选，而选择公司的理由倒是比较简单和实在的：薪水开的比其他公司高。在面试的过程中，我隐约觉着接触到的面试官，包括HR的人，都跟其他公司不太一样，但是这些都没有细想；至于说这是个什么行业，那时候就压根没有想过。我找工作的需求不复杂：1、我需要养活自己；2、我需要补职场的课。

因为原来是技术背景，创业的时候搞的是xx领域，所以还是进入了本行相关的部门。刚入职的时候，新人往往会被分配做一些看起来“边边角角”的杂活，例如我刚开始的时候，负责汇总和编辑周报，发给各部门的运维接口人。不过就是这个看似简单的杂活，让我很快了解到了整个大组各位同学的工作范畴和成果，还和各部门运维接口人建立了良好的沟通，通过他们还了解了部分业务的一些信息，为以后的跨部门工作打下了基础。多年后，我在别人的QZone上看到一篇“贴发票”的小文，http://user.qzone.qq.com/1664205/blog/1261665203；还有咱们《产品经理的核心素质》中“撞钟的小和尚”的经典案例，暗自庆幸自己除了“做完”这些杂活外，还往“做好”里多走了一步。

2006年，关键词：项目。

随着部门工作开展，David开始逐步承担一些公司级的项目。起初，我并不理解“项目”这东西的真正意义，只是觉得它们是一些“事情”，完成好这些事情，需要技术的、团队的、资源的等各方面的协调。

记得我在做第一个项目的时候，感觉领导下达的任务有很多地方模糊不清，于是就找过去问：“这个项目，领导觉得要做成什么样子？目标是啥？”领导说：“上面下达任务的时候，也没有说的很清楚……”困惑在领导那里没有得到解决，就只能回来自己梳理，于是最终花了2个礼拜，整理出了一份各方都满意的立项报告：目标不清晰，就自己先确定，找关心这个项目的各个领导去确认、修正；没有技术解决方案，寻找外部供应商沟通；策略涉及各业务运维岗位，找他们了解需求；没有预算，方案一简再简……有了这个清晰明确的立项报告，项目后续执行的效果就比较容易保证了，最终该项目顺利如期完成。这第一个项目给到David的启示是：你可以不懂项目，但是不能不主动去搞懂它；别人没有交代清楚，是别人的错，如果自己没去让它变得更清楚，那就是自己的错了。这个启示，一直指导着我以后的工作。

2007年，关键词：转型。

2007年，工作有了比较大的调整，David也从A、B转向C，并且在团队确定了个人发展转型，从工程师岗位转型至产品岗位，成为部门第一位产品经理。从头开始学做产品，是一件痛苦的事情，比如：对“用户体验”的理解，是从Pack长达1个小时的一顿“臭骂”开始的，当然他说的是帐号登录验证码的体验；对“交互设计”、“Don’t Make Me Think”的理解，则是从一次次用户测试时的汗颜和尴尬开始的……既然是转型，当然还有一件更加痛苦的事情，那就是放弃以前熟悉的技术：开始的几个月里，总是会不由自主想去研究技术方案、参与技术讨论、甚至想自己动手。这种纠结一直持续了将近半年多的时间，终于挺过来了，心安理得把word、powerpoint、visio、axure变成了自己的工具，把需求讨论、评审、方案PK、用户调研、交互优化变成工作重心。随着自己转型确定，产品团队也从无到有，也形成了“基于密保、结合业务、走向用户”的产品思路。

公司有很好的业务平台，能为亿万用户设计产品，是件“痛并快乐着”的事情；公司也有个极佳的开放氛围，会给像我这样个人发展转型定位的同事提供很好的机会。我为我自己能够抓住这样的机会，能够做“痛并快乐着”的事情，感到幸运；同时也感谢当时给予很大支持的我的领导Df同学。

2008年，关键词：带人。

David在05年刚进公司的时候，公司的导师制度还不是很完善，一直没有指定导师，问起来这事的时候，同事还开玩笑说：谁带得了你啊，都是工作过很久的人了。所以从06年开始自己做导师的时候也没啥感觉，一直用最朴素的工作关系做导师。等到07、08年产品团队起来之后，不管是毕业生，还是社招，自己开始渐渐明白，带人，是件很重要，但是不那么容易做好的事。

关于导师，我很认同一个说法：导师是新人融入团队的引路人。无论是工作能力的指点、团队氛围的传递、同事关系的引导，甚至生活方面困惑的答疑，都是导师应该关注到的方面；换位思考一下，如果自己是个新丁，刚来到这样一个新环境，会有哪些疑惑呢？有过这种思考的导师，一定会是一个合格的导师。

用换位思考，把每个需要关注的方面做好，还未必能够保证对每个人都有效果：都是新人，为何一年后差别如此之大？当然一方面是他们各自自身的原因，比如能力、态度、性格等等，还有一方面则是导师或者leader指导他们的方法。要最大化每个人的能量，你需要认清他们各自的“准备度”，了解各自的发展诉求，才能因人而异地带好每个人。这方面David推荐大家《情景领导》的课程培训。

提到培训，David自己是“培霸”，凡是感兴趣的一律参加，当初很多培训还是安排在周末的，一路走到现在，基本上把所有的培训都参加完了。培训是公司出钱，自己受益的事情，希望大家一起做“培霸”。

2009年，关键词：团队。

把每个人都带好了，团队不就ok了？David之前也这么想的，但后来还是在工作中遇到实际的困难，团队气氛也比较压抑，甚至有人选择离开。经过不断的思考、跟pp、df等同学一起探讨，觉得团队第一要务是方向，不仅是Leader的，而且是团队所有成员的。

提到团队，David很喜欢引用这个图：团队要在团队方向上前进，才能符合组织预期；如果不做团队方向的同步，那个人发展方向与团队方向的夹角β，就会影响着个人能力在团队方向上的贡献（投影）。Leader在这个问题上需要做两件事：
1、  确定团队方向，必要时调整方向；这个一定要有，否则团队成员会搞不清楚为什么，弄不好离职也是常有的事；
2、  把团队方向传递到每个人，并协助每个人找到团队方向上最大的个人发展收益点，从而在一定时期内同步大家的投影，或者尽可能大的投影。

当然团队方面还有很多其他重要的事情，我只是这一点上感触最深而已，欢迎各位同学提出不同看法，可以找David进行交流。

2010年，关键词：待定。

2010年，文章开头说了，David还在调整和适应，尚未咂摸出味道来，有了体会，会找个机会跟大家分享。

好了，流水账记完了，如果您看完了，觉得有意思的，欢迎您跟david再继续交流；觉得没意思的，多包涵，david的作文水平有限。