公司在前段时间实施PDM之后，开始准备筹备ERP的相关事宜，我方主要ERP小组（没有明确确定）：由总助作为负责人；本人（系统管理员、二次开发；第一次进行ERP选型；）；还有一个MM负责安排沟通工作；
内部整理了份《部门对ERP系统提出的疑问》出来。在该阶段我没有参与；也没有参与找ERP服务商的相关工作；（期间小员成员没开会进行沟通讨论）
MM找了5家服务商。其中：
T：台资公司，在大陆设了研发公司；在本市设了分公司（对方的说法，但从名片上看，觉得是加盟商多点；而且我市与其总部所在城市仅2小时不到的车程）
U：国内有名的软件上市公司；近几年在本市设了办事处（其渠道要伸到中小城市）
D：国内有名的软件公司，与台湾某公司合组合；在本市有事业部；
K：与U是同一级别的；但服务商是本市唯一特约加盟商；
S：国际软件；服务商是上海驻广州的代理商品粮
进行一轮沟通后，也进行一次演示推介会（ERP小组、相关部门均派人员出席；最高领导人没出席），便开始进行第二轮的演示过程。
从第一阶段来看，个人觉得已方存在以下问题：
1、感觉没有建立项目组或者说项目组成员不明确；内部成员没有经过系统的沟通，也不清楚ERP实施的目标；
2、选型日程只做了粗计划（与总助很忙有关）
3、没有制定选型和最终定型的评分标准；
4、没有制定系统性的内部需求和要求相关服务商提供的资料（服务商来做调研，本人也没参加）
后来，本人就制定一份服务商的对照表（比较粗）和要求对方提供的资料列表；
==================
第一轮沟通时便涌现一堆问题，但觉得主要的还是服务商的专业素质和态度问题。
1、要求对方提供相关的资料或解决方案、服务方案之类的文档，D、K用公司内部机密为籍口搪塞（D在一再要求下，还是提供了，后期也算配合；但K就一直没有）。
2、安排时间，K、S把业务太忙放嘴边，时间难约定；
3、要求对方填写厂商和软件情况反馈表，K开始用“没这个做法”来搪塞；经过多次要求后，草草填写；
4、S在首次演示介绍，让人感觉没做好准备（或许是我们提供的需求不具体；但专业的做法不是要引导客户，发掘需求？），调动不了业务人员的关注；或者K纯粹用PPT介绍ERP的功能；
=================
个人有需要改进的地方：
1、反馈表要细化和具体化；
2、应增加厂商沟通记录表；
3、多了解内部需求；
小组有需要改进的地方：
1、明确ERP项目的目标和制定工作安排时间表；小组核心成员要加强沟通，知道项目的进度和下一阶段的安排；
2、服务商调研时，安排成员尽量出席，好了解内部需求，知道现存的问题，以便在与服务商沟通时有所准备；
3、整理内部需求书；要求服务商提供解决方案（以前做开发时，甲方一般要求要有解决方案；如果项目大的，还要在问题应答书）
=================
欢迎大家提出意见；特别是参与实施过ERP的同行、做ERP服务的，给出意见和经验；
