13 12 | 管理战略上的聚焦和放弃：有舍才有得

你好，我是乔新亮，很高兴又和你见面了。

上一讲，我们聊了聊全局思维和持续完善体系的构建，目的是为了拔高自己的视角，赋能整个团队。但有一个问题也会随之出现：视角拔高了，看到的问题也就变多了，需要做的工作也就变多了，怎么办？

你可能会想，做啊，成长的机会来啦！

心态很好，很棒！但同时我们也要认识到，管理者不是超人，一个人很难同时在多个有挑战的任务上，全部实现突破。

如果你不去区分工作的重点，就可能就会引发种种连锁问题。好一点的情况是，你把任务都完成了，累得够呛，但全都没有亮点和突破，流于平庸；坏一点的情况是，你高估了自己的执行能力，多个任务严重 delay，产生协作问题，也非常影响自身心态。

你可能会想，这么吓人，那我还是不要主动给自己找活干了？

当然也不要这么想。我认为，企业现阶段存在的那些价值大、急迫、有挑战的工作任务，如果看到了，就可以去主动接下。但接任务的同时，要学会聚焦，在企业战略上聚焦、在管理工作上聚焦、在个人成长上聚焦，先实现单点突破，再横向扩展至其他领域。

用直白的话说，就是“伤其十指不如断其一指”，越是宏大的成长目标，越要徐徐图之。

比如说，我们的专栏到现在已经更新超过十讲了，单是管理者的基本任务就有“三板斧”之多，你听了、学了之后，要怎么实践呢？肯定是一点一点实践，一口一口“吃饭”。在一定时间内，只将注意力聚焦在其中一个板块上。对于初级管理者来说，这一点尤其重要。

以前，我们常常只在讨论企业战略时谈聚焦，就像阿里巴巴曾鸣说的：“战略，就是决定该做什么，不该做什么。”

但本质上，无论是对于一名普通程序员来说，还是对于一名初/中级管理者来说，聚焦都很重要。

在我刚毕业时，就曾经切实尝到过「聚焦」带来的益处。

普通技术人聚焦个人成长

刚毕业时，我在神州数码做一名普通的程序员，后来跳槽至麒麟远创，薪资变成了 2.5 倍。

如果你还记得专栏「认知」部分的内容，应该会知晓我的这段经历。不知你有没有想过，为什么我在工作不到两年后的第一次跳槽中，就能让薪资上涨 2.5 倍呢？

在做个人成长的复盘时，我觉得其中一个重要的原因是：我在不经意间，做到了个人成长的战略聚焦。

刚到神州数码，我就在负责工作流引擎的研发工作，这个工作内容持续近两年。到我离职时，我在团队内的标签就是：“工作流引擎方向的技术专家”。

请注意，一个程序员身上可以有非常多的标签，比如：Java 专家、架构专家、算法专家、存储专家……但在那时，我身上的标签只有一个，也就是工作流引擎专家，这就是聚焦。

而麒麟远创愿意以 2.5 倍薪资招募我，也是因为我能在非常重要的岗位上，承担起与“工作流引擎”相关的工作。这就成了我的突破点，是我能上台阶的核心原因。

这就像我和咱们专栏许多读者都说过的，一定要做“T”型人才，也就是说，首先要在某个维度成为专家，广度都是深度的附属。

如果在神州数码时，我今天学学存储、明天学学算法，怎么可能在这么短的时间内就有所突破呢？很多同学在极客时间是什么都学，没有目的也没有方向。这种学习精神固然是可贵的，但人的时间是很有限的。

可能你还要谈恋爱、还要和朋友聚会，最后留给每一项技能的时间都不是很多。说白了，在今天这个知识爆炸的时代，学习一些基础技能很简单。

我有信心在三个月内，成为一门编程语言的专家。而且，学习能力像我一样，或者比我更强的人一定很多。这就意味着，你耗时一年，分心学到的 Java 编程知识，可能还比不上别人认真投入三个月的学习成果。

更别提许多人工作了三年、五年后，还不敢称自己为某一门编程语言的绝对专家。

现在，我越发明显地感觉到：这个社会不会奖励面面俱到，但都很平庸的人，光环永远属于那些有明显优势、有明显长处的人。

成长就是为了变得更优秀，而优秀的含义是：做同样的事情，表现比别人更好。

我也曾见过一个朋友，在创业公司做到技术总监，去到大厂却拿不到一个高级技术专家的职称，非常可惜。为什么呢？因为无论是在分布式、数据库还是团队管理领域，他都是浅尝辄止。面试一问到深度技术问题，立刻就傻眼了 —— 完全没接触过。

请注意，他可不是不努力。他也会天天加班，只是不够聚焦而已。

所以，聚焦不但会影响成长的速度，还会影响成长的质量。

这里，我们说的是在程序员阶段，如何在成长中贯彻聚焦的思想。因为这一阶段，你的角色是 “Do”，执行公司派发的任务。所以，所谓「聚焦」更偏向个人成长。比如，花两周的时间，让自己的代码变得优雅整洁。

注意，此处的重点在于“有目标”，用目标指引自己的学习，找到工作的重点。找到重点，是为了让自己在这一领域变得更优秀。目标可以很小，但长年坚持下来，优秀就会变成一种习惯。积累得多了，更宏伟的目标就是实现了。

当然，这种成长不是线性的。到了初/中级管理者阶段，要做到「聚焦」，也会相对复杂一些。

初/中级管理者聚焦双线成长

作为初/中级管理者，你的角色变成了“Manage”，职责是协调团队完成任务。

话虽如此，但很多身处这一阶段的管理者，并未脱离一线工作（我也不建议大家过早脱离一线技术工作）。

因此，你可能会问：乔老师，这时我到底是聚焦个人技术成长，还是聚焦管理能力呢？我感觉我的技术还没那么强，能直接聚焦管理工作吗？

对于这两个问题，尤其是后一个，如果你非常纠结，可能就说明你的技术能力还不够，两手都要抓。

当初我在下定决心走管理路线时，对自己的技术实力是有很大信心的。而这种对于技术的坚持和信心，也为我后来的管理工作提供了相当大的支持。可以说，越往高处走，越能感受到这种技术积累对自己的价值。

技术与管理两手抓，肯定是加倍的累，这毫无疑问。但反过来看，这也是成长的好机会，你很幸运，这么早就有了跨台阶的机会。我们前面讲了，五年就要登上一个新台阶，多难啊，这样的机会多宝贵啊。

想要加速成长，就只能付出比别人更多的努力。世界上没有容易走的路，如果走得太容易、太顺遂了，也可能会给未来埋下更大的隐患。

那么，技术钻研到什么程度，才可以放心聚焦管理技能呢？我认为，当你的技术深度，足以辅导团队做技术选型和决策时，就可以聚焦管理了。但具体时机，要靠你自己去判断，因为每个团队的情况都有所不同。

打好技术基础后，先别急着聚焦管理层面的工作，最后问问自己：你真的想做管理吗？

其实在 IBM 的一段时间里，我是向公司申请在纯技术路线发展的，也为此付出了很多努力，成为了 IBM 认证架构师、全球技术学院成员……

促使我转向管理岗位的直接原因，是我意识到：有许多工作价值，只能靠团队的力量实现，个人能力再强大也于事无补。我认为，管理的价值会随着团队规模的扩大而增加，在一般情况下，会超过大部分技术专家的价值。

但这毕竟是我的想法，于你而言，还是要慎重考虑。

如果以上问题，你都已经思考得很充分了，那么恭喜你，可以聚焦管理工作了，尝试去思考管理的价值所在，让自己在技术方面的专业度，成为做技术选型、技术决策的重要支撑。

如果你没有头绪，可以按照我们前面分享的内容，一步一步聚焦「管理三板斧」的落地。

比如说，先聚焦「组织调整到位」，把组织建设做好。你可能会说，老乔，我的团队只有五个人，怎么聚焦组织调整啊？你讲的那些我都用不上。

错了，我们讲的许多管理内容，其实和管理者下辖的团队规模关系不是特别大。团队只有五个人？没关系，你要同直属领导说清楚：你所负责的技术或业务，要实现什么样的目标？理想状态下需要多少人？

我是在 2020 年三季度末，开始接手彩食鲜的 BBC 业务。当时，整个 BBC 平台部门的人数还比较少，我接手后，直接将编制调整到原来的两倍以上。为什么呢？因为我的目标是，部门业绩要季度环比增长 70%，这个人员编制，是按我的业务目标来配置的。

千万不要觉得团队有多少人，就承担多少人的工作量。如果你是这么想的，可以重读一下上一讲：「全局思维和持续完善体系的建立，让团队持续成长」，再深入地理解一下，这里我们就不再展开了。

你看，上面所说的就是聚焦「组织调整到位」。当然，你还可以聚焦「加强协同效率」、「激发团队活力」或者「管理的人性哲学」，只要合理，就都没关系。

重点是要聚焦，实现突破，啃下一块硬骨头，再去啃下一块。

对于管理工作来说，聚焦的终极目标是「组织成功」，这是个体系性问题。要学会在一定程度上，忘记个人的辛苦和努力，因为那只能代表你的个人成长。

舍九取一，聚焦和放弃紧密相连

讲到这，你不妨思考一下：做好聚焦，难吗？

我认为，只要认知到位了，做聚焦其实不难。很多人其实都了解「聚焦」的概念和价值，但真正去实践的人却不多。

因为困难的不是聚焦，而是舍弃。

许多人会下意识地忽视这一部分，心里盼望着：在一定时间里，我聚焦了重要的工作，同时又没落下其他任务。

可这几乎是不可能的。

我个人经常出席一些技术或管理会议，这样的分享机会让我个人非常受益，因为我的准备通常很充分，对这样的交流和分享机会也很重视。在筹备每场演讲时，我个人的时间和精力是高度聚焦的。

但也有很多技术管理者，虽然参加了会议，却十分敷衍，说自己：太忙了，又要加班、又要陪家人、又要聚会，没有时间好好准备。

什么都舍不得放弃，最后的结果只能是：现场演讲效果不理想，不但花了时间，还没有获得相应的收益。

所以，你一定要留意：在大部分情况下，没有放弃，就意味着没有真正聚焦；有舍弃，才有收获。

我常常说，舍九取一，只有舍弃掉 90% 干扰事项的人，才可能真正聚焦那 10% 的核心任务。

那么聚焦哪些，放弃哪些，如何决策呢？这就又回到了我们上一讲的内容：培养全局思维，只有看到全局，才能做好聚焦。看清问题全貌，是做好聚焦的大前提。

结语

今天，我们聊了许多关于聚焦的问题，也有一些关于舍与得的思考。但对于高级管理者来说，如何在 “Lead” 的角色下，做好企业战略层面的聚焦，则没有谈。

因为对于企业和高级管理者来说，对聚焦的思考，要与企业情况、产业趋势紧密相关。每家公司的情况都有所不同，是不存在标准的答案的。

对于普通程序员和初/中级管理者，也要灵活、辩证地看待这个问题：

第一，所谓聚焦，不是让你随心所欲地乱选发展方向。要多问问自己，企业现阶段最需要的能力是什么？行业目前最稀缺、最有市场的能力是什么？如果公司目前需要 Golang 开发，结果你去学了三个月 Java 开发，学完以后发现工作中用不上，就有点尴尬了；

第二，不要因为做了聚焦，就回避其他一切任务和需求。该付出的时间和精力，还是不要吝啬，只是要时刻记得：自己是有目标的，自己是做过聚焦的，要为之努力。

到这里，本节内容就基本结束了。后面，我们还有两篇关于「全局思维」和「战略聚焦」的延伸分享，更加贴近实际工作，名字分别叫作「需求做不完，应该怎么办？」（初/中级管理者篇）、（高级管理者篇），希望能给你带来更多启发，也欢迎你持续关注，多提意见。

我们下一讲再见！