专项提升

懂业务——创造更好的价值

1. 更好地理解需求
2. 更好地设计方案
3. 更好地做团队规划

提升业务理解的能力

1. P5/P6：5W1H8C1D，业务功能分析
2. P7/P8：AARRR，业务领域分析
3. P8+/P9：宝洁战略模型，业务战略规划

懂管理——创造更大的价值

1. 整合团队的力量

提升团队管理的能力

1. 管理四象限，管理者的事项

   	人	事
   管	团队构建 团队运作 团队考核	团队规划 团队执行 团队汇报
   理	团队建设 团队培养 团队激励	风险管理 问题处理 资源协调

2. 管理五模式，管理的场景及思路

   管理风格	管理者 是否参与	如何讨论	如何决策	管理者视角
   独裁式	是	不讨论	管理者	我来决定，你来执行
   民主式	是	团队讨论	管理者与团队成员	我们讨论，我们决定
   专家式	是	团队讨论	团队成员	我们讨论，你们决定
   教练式	是	团队讨论	管理者	我们讨论，我来决定
   授权式	否	不讨论/团队讨论	团队成员/管理者/一起	你来决定，我来监督
   放养式	否	不讨论/团队讨论	团队成员/管理者/一起	你去做，我不管

5W1H8C1D分析法：业务功能分析

对于 P5/P6 级别来说，业务方面的要求主要是理解业务功能。

1. 客户需求背后的真正问题才是关键；
2. 理解需求背景有助于设计更好的方案；
   
   

理解业务功能 = 分析功能需求 + 分析质量需求 + 总结上线效果

5W代表需求产生的背景和功能上线后的运行环境

1. When（何时），时间
2. Where（何地），地点
3. Who（何人），参与者
4. What（何事），客户的诉求表达
5. Why（何因），客户遇到的问题

1H（How，如何）指业务需求的处理逻辑


5W1H关注的是需求的功能属性，而8C（Constraint，约束条件）关注的是需求的质量属性

1. Performance，性能
2. Cost，成本
3. Time，时间
4. Technology，技术
5. Reliability，可靠性
6. Security，安全性
7. Compliance，合规性
8. Compatibility，兼容性

1D（Data，数据），反映了业务上线之后的效果，所有的结果最好都能用数据来说明

1. 业务效果，例如DAU、MAU、活动参与人数、订单数、成交量、成交额和运营效率等。
2. 系统效果，例如峰值 TPS、接口性能、响应时间、崩溃率、可用性、成本和开发效率等。

AARRR漏斗模型：业务领域分析

适合用来做互联网 2C 业务的分析

1. 获取（Acquisition）—》激活（Activation）—》留存（Retention）—》收益（Revenue）—》推荐（Refer）
2. 每个环节都只有一部分用户会进入下一环节，整体生命周期呈现出漏斗形状
3. 以用户为中心，以完整的用户生命周期为指导思想，分析用户在各个环节的行为和数据，以此来发现用户需求以及产品需要改进的地方。

用户生命周期的每个环节

1. 获取 (Acquisition)
   1. 触达用户
   2. 找到投入产出比最好的几个渠道
2. 激活（Activiation）
   1. 转化为产品的真实用户，体验核心业务
   2. 用户只有看到特别吸引自己的卖点才会激活
3. 留存（Retention）
   1. 转换为产品的长期用户，真正满足了用户的某些需求或者帮助用户解决了某些问题
4. 收益（Revenue）
   1. 产生收益
   2. 企业存活 + 用户付费意愿
5. 推荐（Refer）
   1. “以老带新”的方式来实现用户增长
   2. 良好的产品才是长期发展的核心

对于技术人员来说，本职工作肯定还是技术，而不是取代产品人员来完成业务的分析和设计，只需根据总结的关键点去学习和使用

1. 掌握业务相关的常见的漏斗手段以及优缺点，掌握自己负责的业务对应的手段

   手段	优点	缺点	业务场景-手游发行	业务场景-移动钱包
   手机预装	触达效果好	成本高	游戏生命周期短，基本不会采用	手机必备软件，重要手段
   短视频广告	触达范围广， 曝光量大	对创意要求高， 转换率不确定， 水军导致数据失真	新游推广期核心手段	做品牌广告，提升知名度
   线下贴码	贴近实际业务场景， 转换率高	成本较高， 见效慢	很少采用	常规手段，例如商家贴广告，贴二维码等

2. 掌握核心业务的漏斗数据，业务量排前 3～5 名的业务，指标为访问量、成交量、成交额和活跃用户数等

3. 掌握和理解当前团队做的业务的详细漏斗数据

   1. TOP3 的业务为什么会成为TOP3；
   2. TOP1 的业务和 TOP2 的业务数据差异有多大，为什么会有这种差异；
   3. TOP5 的业务中还有哪个增长潜力比较大等等；
   4. 对于 P7 来说，团队可以理解为自己所在的最小级别的技术团队；
   5. 对于 P8 来说，团队可以理解为和自己平行的多个同级别的团队。

4. 竞争对手的漏斗

漏斗数据获取渠道

1. 业务内的各种统计分析平台
2. 业务的分析和总结，内部的业务总结会议和规划会议
3. 竞争对手的信息，公司内的行业分析、第三方的行业分析、上市公司的财报等，都是了解行业信息非常好的渠道
4. 作为技术人员，提升业务理解和业务意识的一个有效手段是经常和产品运营人员聊聊

宝洁战略模型：业务战略规划

“硬件即服务”战略

通常情况下，由 P9 级别的产品或者运营人员来提出可选的战略，由 P10 或者更高级别的老板来拍板，短则1年，长则3年。

技术人员在这个过程中，主要是理解战略，从技术的角度评估战略的可行性，或者从技术的角度提出有助于战略实施的方法。

越不确定的东西理论越多

宝洁战略模型

1. 战略就是选择，包括想做什么、能做什么、要做什么和不做什么；
2. 涵盖如何做出更好的选择，选择的标准是什么；
3. 这一系列的选择决定了企业的行动；
4. 企业的行动又决定了最终的业务结果；

1. 愿景和使命，决定了企业要做的事情的范围和目标。
   1. 愿景：你最终想成为什么？
   2. 使命：你为别人带来什么价值？
   3. 价值观：你做事的准则是什么？
2. 定位，决定了企业决定进军哪类市场。
   1. 不同市场的目标消费者、定价策略、销售渠道和推广方式都不一样，不可能靠一款产品同时满足高中低三个市场所有消费者的需求，所以设计产品的时候必须要做出选择。
3. 策略，决定了企业采取何种方式和手段来赢得竞争。
   1. 策略是整个战略的核心，因为策略关注的是如何赢得竞争。
      1. 总成本领先
      2. 差异化
4. 能力，决定了企业是否能够真正将策略落地并取得结果。
   1. 策略的实施需要依靠企业的能力
5. 组织，决定了企业的各个团队能否协同一致高效的落地策略。
   1. 适合的流程、组织结构和衡量方法来进行支撑
   2. 创新业务要求的是快速验证用户需求，需要一套新的流程机制和组织结构来支撑

技术人员在实际工作中如何应用这套战略模型

1. 愿景和使命
   1. 对于 P9 以下级别，感受最多的还是价值观的各种要求，愿景和使命基本上只是一个需要理解的宣传口号，对实际工作几乎没有什么影响。
   2. 团队的变动本身就比较频繁，提出自己的愿景和使用，意义不大；
   3. 主要是老板需要关注和思考的（其实大部分企业最大的愿景就是“赚钱”）。
2. 定位和策略
   1. 对于 P8+/P9 的技术人员来说，看懂业务战略的核心就是理解业务的定位和策略
   2. 分析和讨论的过程，其实就是不断澄清各种定位和策略问题的过程。
      1. 为什么选择某个定位
      2. 为什么采取当前的策略
      3. 竞争对手的定位
      4. 竞争对手的策略
      5. 策略的执行效果
   3. 业务的负责人需要自行明确定位和策略，这需要一定的行业经验和积累。
3. 能力
   1. 在能力评估阶段发挥出技术价值，包括评估策略的技术可行性、可选技术方案和所需的技术成本等。
      1. 独立的 App/小程序/两个一起；
      2. 自建机房/购买云服务；
      3. 业务要求千人千面，目前团队是否有推荐系统？目前团队的人员能力能够支撑么？需要从哪些方面加强？
4. 组织
   1. 思考组织上进行优化和调整以适应策略的落地执行，包括组织结构和流程运作的调整。
      1. 专项团队：针对特定目标成立的虚拟团队，在一段时间内聚焦某个目标，比如“性能优化团队”和“用户体验改进团队”等。
      2. 横向团队：团队按照领域来划分，支撑多个业务，比如“Android 团队”和“前端团队”等。
      3. 纵向团队：团队按照业务来划分，可能包含多个技术领域的人员，比如某个商家的业务团队可以划分为“拼多多业务团队”和“淘宝业务团队”等。
      4. 负责人制：指定某件事情的负责人，授权负责人处理某一方面的事情。

战略 = 想做什么 + 能做什么 + 要做什么 + 不做什么

管理四象限：团队管理入门

管理四象限的整体思路：从管理的手段和范围来进行拆解

• 手段有两类，管和理；
  • “管”有一定的“强制”含义
  • “理”有一定的“辅助”含义
  • 只“管”不“理”，就是把团队当成你往上爬的工具和台阶，这样团队的凝聚力往往不高，人心不太稳定
  • 只“理”不“管”，团队做事很可能就没有章法，战斗力往往不高
• 范围有两个，人和事；
  • “人”是团队的成员，激发人的潜能
  • “事”是团队要做的事情，带领团队为公司创造价值

管理工作：12类工作

1. 管事

   1. 团队规划
      1. 制定团队一定周期内的目标和主要事项
      2. 具体规划方法参考OKR规划法
   2. 团队执行
      1. 将团队规划的事项落地，包括人力安排、时间安排、进度跟踪和问题处理等
      2. 不管由谁来执行，管理者都是最终结果的第一责任人
      3. 具体执行方法参考3C方案设计法和PDCA执行法
   3. 团队汇报
      1. 归纳总结团队的工作情况，将信息反馈给上级
      2. 汇报对于个人和团队的绩效评价有很大的影响，对于管理者的成长也有很大的意义
      3. 具体汇报方法参考金字塔汇报法

2. 管人

   1. 团队构建
      1. 打造符合业务发展需要的团队
      2. 招聘只是团队构建的一部分工作，还有人员优化、人员汰换和团队梯队设计，需要持续不断地对团队进行打磨
   2. 团队运作
      1. 通过制定团队的标准流程和奖惩机制等，让团队成员做事更加规范、更有效率
      2. 结合自己团队的情况来补充一些团队内部的流程机制
         1. 不要盲目学习其他公司的方法，比如华为管理法、谷歌管理法，因为它们本身可能和公司层面的机制是冲突的
         2. 不要盲目地搞“新官上任三把火”，因为任何管理措施都是有成本的
   3. 团队考核
      1. 确定每个团队成员的绩效
      2. 在熟悉公司文化和制度的基础上，尽可能多地在平时的工作中了解下属的实际工作状态和内容，在考核时做到实事求是，基于事实判断

3. 理事

   1. 风险管理，侧重主动预防
      1. 提前识别可能出现的问题，并采取预防措施
      2. 核心人员流失，导致重要工作无法开展—>提前培养核心人员的备份人员，搭建合理的团队梯度
      3. 项目进度太紧，导致质量低下、团队士气低下和团队摩擦增多—>提前招聘、借调人员和据理力争修改项目计划或者项目范围
   2. 问题处理，被动响应
      1. 解决团队已经发生的各种问题，比如人员变动、团队成员之间有矛盾、项目延迟和线上出现严重事故等
      2. 要认识到出问题的必然性，力求不要出大问题，容忍部分小问题，认真地分析问题，谨慎地制定流程规范
      3. 要意识到自己是任何团队问题的第一责任人，你可以指出下属做的不足的地方，但不能把责任全部推给下属
   3. 资源协调
      1. 申请各种团队需要的资源
      2. 难度不高，但有时候有利于提高团队的工作效率
      3. 有些资源只能由主管来申请，甚至依靠自己的关系网借调

4. 理人

   1. 团队建设

      1. 通过举行各种形式的活动来增强团队成员的团队意识和协作精神，让团队成员相互之间更加了解和信任，同时释放工作压力。

      2. 常见的团队建设活动有聚餐、轰趴、户外运动和旅游等

      3. 团建频率

         时间范围	频次	备注
         每个季度	一次团建	总体而言
         每半年	一次中等规模的团建	一天时间，户外活动和拓展训练等
         每一年	一次大型团建	四天，旅游等
         其余	小规模的团建	4 个小时，聚餐和体育活动等

   2. 团队培养

      1. 通过各种手段提升团队成员的能力，让团队成员既能够更好的完成工作任务，也能够逐步晋升到更高的级别。

      2. 如果团队工作比较繁重，最先缩减的往往就是团队培养相关的事情。

      3. 培养手段

         方式	具体内容	适合人员
         定向自主学习	管理者指定学习目标和计划，团队成员自主学习， 到了计划的时间后进行检查。	P5/P6
         培训	业务培训、技术培训、晋升培训等	一般成员
         以战代练	带着成员做或者授权成员负责某个事项	团队核心人员
         技术交流	参加技术大会和技术交流会议等	团队核心人员，P7+

   3. 团队激励

      1. 激发团队成员的潜能和战斗力，让团队更有激情和效率。

      2. 激励手段

         方式
         发表一篇激情四射的演说
         在失败的时候鼓舞团队
         在成功的时候由衷的表扬团队
         给团队成员颁发一些奖项
         带领团队拿到结果和绩效

管理核心原则：要事优先

1. 12类工作需要结合业务和团队的现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情
2. 一个周期内（至少半年以上）只关注不超过 3 件的重要事情，这些事情都应该是你通过 OKR 方法基于业务目标拆解出来的

管理五模式：团队管理进阶

管理四象限涵盖了管理的手段和范围，但是在具体开展工作的时候，并非由管理者独自规划各项工作内容，需要管理者发挥团队成员的力量，共同完成团队任务。

1. 每个人的精力都是有限的；
2. 每个人都有自己擅长的事情；
3. 获取团队成员的充分理解和积极响应；

管理模式

管理风格	管理者是否参与	如何讨论	如何决策	一句话描述 （管理者视角）
独裁式	是	不讨论	管理员决策 团队成员不参与决策	我来决定，你来执行
民主式	是	团队一起讨论	管理员与团队成员 一起决策	我们讨论，我们决定
专家式	是	团队一起讨论	团队成员决策 管理者不参与决策	我们讨论，你们决定
教练式	是	团队一起讨论	管理者决策 团队成员不参与决策	我们讨论，我来决定
授权式	否	被授权者可以采取前4种模式	被授权者可以采取前4种模式	你来决定，我来监督
放养式	否	被放羊者可以采取前4种模式	被放羊者可以采取前4种模式	你去做，我不管

管理模式对比

管理模式	管理效率	团队积极性	团队成长	适应场景	注意事项
独裁式	最高 令行禁止，无需讨论。	低 团队成员感觉不受尊重，也没有真正理解决策的意义和原因。	低 团队成员的创新性被压制，只是机械地完成任务。	紧急场景。 比如公司严重亏损、团队严重事故、人员短期内大量流失等。	新晋管理者和空降管理者一定要克制想要“大干一场”的冲动。
民主式	低 不同意见的讨论和碰撞会耗费大量时间，甚至会出现争执不下的情况。	高 团队成员积极参与，最终的决策是大家都认可的。	高 有利于集思广益，激发团队成员的创新和创意，在讨论的过程中可以互相学习。	不紧急，但和团队成员息息相关的事情。 比如团队建设的活动方案，团队运作的机制流程等。	避免团队成员一味附和管理者，先让团队成员说。
专家式	中 管理者的专业意见会很大程度上提升团队成员的讨论和决策的效率。	高 同上	高 同上，同时管理者的专家知识	领域相关的专家工作。比如设计方案讨论、非紧急的问题处理、风险管理等。	找对应领域真正得到认可的“专家”和“教练”寻求帮助。
教练式	高 讨论的过程更多的是收集信息给管理者参考	中 团队成员都发表了自己的意见，但最终的决策可能并不是大家都一致认可的。	高 同上，虽然是管理者做决策，但需要跟团队成员解释决策的理由	领域相关的专家工作。比如设计方案讨论、问题处理、风险管理、团队构建等。	同上
授权式	高 管理者只需要指定责任人。	高 被授权人得到了很大的肯定。	中 管理者会在关键节点进行监督和指导。	培养核心人员。	定期进行监督，可以让被授权者按照PDCA的方式来执行，在关键时间节点和里程碑的时候进行汇报。
放养式	高 管理者只需要指定责任人。	低 团队成员得不到重视	低 管理者没有进行监督和指导，工作本身没有挑战	任何场景都不推荐。	对于准备淘汰的团队成员应做好沟通，不要否定对方的人品和能力，从适应性方面来沟通，比如说“你的性格和做事方法不太适合当前团队”“你的技术水平已经无法满足业务发展的需求”等等。

管理模式应用指南

1. 保底手段采取民主式管理，虽然效率低，但能应对所有情况，集思广益，能想得周全一些；
2. 管理者是第一责任人，不直接参与决策也是一种决策，始终都是要承担责任的。