从程序员到项目经理（18）：想改变任何人都是徒劳的

每个人都会有缺点和不足，作为管理者，如果总想改造属下员工，这是一种不切实际的做法，因为每个人都是一个有思想的个体，只能由内而外的改变。每个人都有其用武之地，项目经理与其费尽心力改造员工，还不如多想想如何利用现在的他。

1.每个人只能由内而外的改变

世界上没有完美的人，程序员也一样，也会存在这样那样的不足。项目经理要想找到一个觉得真正“好用”的人并不容易，如何对待程序员的缺点，是每一个项目经理都需要认真思考的问题。

有 些项目经理面对程序员的缺点时，会显得过于急躁，恨铁不成钢。有的程序员思维比较迟钝，什么问题都需要一次次反复沟通确认，项目经理批评他们：“你怎么理 解能力怎么这么差！回去看看逻辑的书。”有的人做事慢手慢脚，怎么急也急不来，项目经理忍不住说：“怎么这么简单活也干不了，不就是….这么简单的事情吗”；有的人则什么事都要提出一堆质疑，项目经理要开骂了：“你怎么这么烦！好好想想吧，想过了再来问”。有的人与客户谈了半天，也说不出个所以然，项目经理急得直冒汗，强忍着怒火才没有当着客户的面发飙。

项目经理着急可以理解，无非是希望通过批评的方式给员工施压，以给他们成长的动力。但最后却发现这样的方式无济于事。

面对员工的缺点，很多管理者出于爱才、培养人才的目的，给予过多的提醒、教导、批评、甚至发脾气。其实一个人要改变自己都很困难，想要改变别人多半只是一种徒劳。

联 想一下父母对我们的教导。父母不厌其烦的教导我们各种知识、做人的道理，听多了以后就变成唠叨，对个人根本不能产生什么影响。这是因为别人的经验成不了自 己的经验，一个人有经验必须要靠自己亲身经历去获得。当别人告诉你玫瑰花好美好香时，如果你没有亲见，你是不会有感觉的，只有你自己用眼睛看到它的鲜艳、 用鼻子闻到它的芳香、用手触摸到它的湿润，你对玫瑰花的认识才能成为你自己的经验，内化为你自己的知识。

大 部分人只有自己亲身经历了挫折以后，才能真正的成长。每个人的成长就是一个不断犯错的过程，作为一个管理者，固然有提醒和教导的必要，但无需为此伤神。如 果过于急躁，一心想快点把员工改造好，这只会让自己失去了耐心，进一步会导致员工也很厌烦，甚至故意避开项目经理，以免难堪。因此，项目经理必须要学会适 当的容忍员工的错误，其实这样才是他们真正的给了他们成长的机会。

再退一步讲，员工在公司其实只是打一份工，并不是来改造自己。项目经理没有义务也没有权利要求一个人改变，而只能是用好现在的他。合则继续，不合则分手，就这么简单。成长是一个人要获得发展的内在需求，而不是管理者的外在要求。

美国作家弗格森有一句名言：“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。”项目经理不要再苦心孤诣的想要改变你的员工了，否则就可能像拔苗助长的故事中讲的那样，一番好意反倒害了别人。

2.怎样培养员工

每个人只能由内而外的改变，并不是意味着管理者对员工存在的问题完全置之不理，而是应该采用更加科学的方法来培养员工。

（1）   像教育孩子一样培养员工

中国父母教育孩子的传统方式有两个重要的误区：

一是模具教育。中国父母教育小孩的一贯方式，就是规定一定要这样、一定要那样，或者这个不能干、那个不能干，父母给孩子划定了各种界限，就像模具一样，孩子只能按照这个模具的形状来生长。这只会让孩子的天性得不到发挥，最终会引起孩子的逆反心理。

第二是填鸭式教育。父母让孩子上各种培训班，不分昼夜灌输各种科学文化知识，不管小孩能不能接受，更不问小孩是否感兴趣。这种把知识硬生生灌到肚子里的教育方式，小孩难免会出现“消化不良”，最后反倒可能会“身体虚弱”。

这两个误区都是不尊重人的本性和人的成长规律的表现。国际上有一种被广泛认同的教育理念，叫做华德福教育。在这种理念中，每个小孩都像一棵小树苗，他具有自我成长的能力，父母应该做的，不应该是去拔树苗、剪树枝，而是为孩子营造良好的成长氛围，提供适合孩子成长的土壤。

虽然讲的是孩子的教育，其实我们完全可以采用相同的理念来培养员工。在一个公司里面，管理者要让员工获得成长，其首要的任务不是机械的告诉员工你应该怎么样做，而是营造良好的团队氛围，打造适合员工成长的土壤，让员工自己成长。

团 队具有积极向上的氛围，更能激发员工活力，知识就好比土壤中的养分一样，可以在其中流动，每位员工可以接收到这种养份。而在一个死气沉沉的团队中，每个员 工都是一个闭塞的能量体，知识被封闭其中，外面的难以进来，里面的也出不去。项目经理要做的主要工作，就是这将些封闭和能量体连接起来，让能量自由流动， 这样每个人都能获得最大的成长。

（2）   要区别对待员工的不足

营造氛围固然重要，但对员工存在的不足，我们也不能视而不见。对于员工不同类型的问题，应该采取不同的措施。

● 技能欠缺的问题

公司出于人才梯队建设的考虑，必然会经常招聘经验比较欠缺的新员工，他们往往会被安排到项目中进行锻炼。即使是老员工，面对新业务，或者新技术，也同样会一时难以胜任。面对这种问题，项目经理应当主动面对， 加强对员工的培训和辅导，必要时可以定期举行内部技术交流，通过互相学习，不但技能获得较大的进步，而且团队的氛围更加活跃，员工更加主动，项目组更加具有凝聚力。

● 性格与态度问题

员工性格缺陷或态度消极，常常导致其做出不当的行为，这是令项目经理最痛苦的地方，也是项目经理想要改造员工的地方。但是俗话说，响鼓不用重槌敲，不响的鼓你敲破了也没用。与其严厉的说教、批评，还不如只进行适当的提点，给双方都留有余地，这样可能会更有效果。

顾名思义，提点也就是提醒、点拨。一般情况下，提醒即可，对于重要的问题，则进行点拨，项目经理尽到自己的责任即可。项目经理确实有责任带领员工一起进步，但绝不是要改造他。

对 员工行为不当的原因，要进行针对性的分析，区分是外在的因素，还是其性格使然，也就是要看问题出在谁身上，根据实际情况想办法。例如，有些人喜欢和项目经 理对着干，有可能是项目经理自身的原因，比如项目经理过于固执、自以为是，不顾及员工感受等。这种情况下项目经理要自我检讨，自我改变。还有可能是综合原 因，例如员工待遇偏低，心里不爽，以跟项目经理消极对抗的形式发泄出来。这时项目经理需要对员工的能力和薪资进行分析、评估，设身处地考虑员工感受，帮助 员工争取合理的利益。

● 正确看待员工特点

人有千百种，很多事情并没有对错之分。有些问题看似是员工的不足，其实换一个角度来看，它就是一个人的特点而已，要以平和心对待。例如员工不善言辞、理解力差，表面上看是缺点，实际上更是他的特点，这就好比软件的设计特性一样，不能算是Bug。一个人的特点是上帝的设计，不是项目经理可以改造的。

3.每个人都有用武之地

李白有一句诗：“天生我才必有用”，这不只是对我们每个人的鼓励，也是在提醒项目经理，要学会用人。

一个优秀的管理者会因材施用。既然每个人都有用，那我们就应该顺应他的特点，发挥他的长处，何必非要盯着他不足的地方呢？

 相信大家都见过根雕。好的根雕作品应该是顺应树根的形状进行设计和雕琢，它们往往让人惊讶于大自然的神奇和艺术家的想象力。试想如果对树根进行刀砍斧斫，把它的棱棱角角都削平，搞得很光滑，你摸上去倒是很舒服，但这样反倒失去了其艺术性。

我还曾经看到这样的介绍，画家在纸上随便倒一片墨，然后顺应墨迹对作品进构思，随兴作画，最后整个作品浑然一体，成为精美的艺术品。其实每个人就像被滴了一团墨的白纸，如果想要擦掉这一团墨，最后的结果就是，白纸被擦出一个无法弥补的大洞。

可见，无论是看似歪瓜裂枣的树根，还是奇形怪状的墨滴，在一个艺术家的眼里，都有其独特的价值。

人不也是这样的吗？每个人都有自己的特点，不管是什么样的人才，在善于驾驭的管理者那里，都可以人尽其才，为团队做出相应的贡献。这也是一种艺术。

在项目中，也会有各种不同性格、不同特点的人。与其把精力花在怎样改善员工的不足，不如用其所长。无需改变他，同样可以把他们用好。

管理专家余世维对于如何用人所长，曾举过一段非常精辟的例子：

如 果他非常喜欢钱，就让他去做销售；他做事很仔细，可以让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人应该做会计；婆婆妈妈的人去搞 客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样，不同的家庭、不同的学校培育出不同的人，每个地方有不同的文化、亚文 化。作为主管，应该关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章， 而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。

受余世维的启发，在项目中我们同样可以做到因材施用，例如：

● 喜欢提意见的人，可以让也负责质量管理。

● 能说会道的人，可以让他负责与客户沟通；

● 沉默寡言者，一般心思缜密，可以负责技术性较强的工作；

● 对于脾气倔强的人，应该安排确定性的、没有争议的工作交给他；

● 慢手慢脚的人，应该安排缓冲时间比较多的工作，不能安排关键路径上的工作；

● 思维敏捷的人，可以安排紧急的任务给他。

总之，项目经理应该顺应一个人的特点来安排工作，而不是强人所难，这样才能将团队的力量发挥到最大。