管理者的角色修炼-第一课总结
一、关于课堂气氛与节奏的把握
这一章节不是培训内容，是我看老师做得很好，所以记录了下来；
时间点: 10:00
现场状态: 培训课正式开始，大家都是找熟人坐在一起，共了五桌人！
调节方式:
重新分组；
有五桌人，就按xxxx牛，每人一字，同字的人一桌，这样熟人就分开坐了；
效果:
很容易地将熟人分拆开了；
时间点: 10:20
现场状态: 新分的组，同桌的人很多都不认识；
调节方式:
同桌人共同选一个组长出来，组上本人不回答问题，但每次指定一个不同的人回答问题；
再两人一对，面对面坐，在一张A4纸上给对面的人做一个三分钟内的素描，
并将素描签上名送给对方；
然后分别分享三个问题：
对方给你画的素描有什么特点？
你觉得你自己做过最牛的事情是什么？
你为什么觉得这件事情牛？
效果:
快速让陌生人熟起来！
时间点: 13:30
现场状态: 中午的休息时间太短，大家都有些犯困
调节方式:
做游戏；
以桌为单位，每桌发20根意面，一些棉线，一些胶囊，加一个棉花糖；
比赛哪桌将棉花糖架在意面上架得最高！
效果：
解决了大家的下午的困乏状态；
管理学目的:
能区分出团队中的领导者，实干者，旁观者等；
事情/项目有七、八成把握就可以干了，另外的二、三成是用来改进和调整的，
不能等到了有九、十成把握再做，会延误了时机；
我们团队:
我们团队的是完成是最快，最稳定的；
一开始，就类似广东小蛮腰塔加底部十字架那样，两人配合先动手搭了一个稳定的底座；
另外两人又用胶囊将多根意面组合成三层高捆在了一起，
最后两组配合将其组合到了一起；
时间点: 16:00
现场状态: 到了下午最精力难集中的时间；
调节方式: 站起来走动思考和回答问题
在墙上贴了五张大白纸的问题，以桌为单位，大家都站起来走动去每张纸上思考并将问题的答案写上；
效果:
活动一下有利于解困；
二、管理学箴言
这一节都只是老师提到的一些点，记了下来，例子都是从网上找的；
管理学基石:
百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此!!!
2.1. 管理学中的两种肯定
. 上级的肯定
. 团队成员相互间的欣赏和肯定
下面可以举个例子，
在一次由甲乙两国中学生参加的夏令营活动中，指导老师为活跃气氛组织了一场趣味比赛。
具体规则是：两国学生中各出7人组成两支团队——甲队和乙队。
两支团队利用提供的胶带和自己搜集的干树枝在30分钟内搭出一个可以自行站立的结构，
最终搭建的结构最高的队伍获胜。
比赛一开始，乙队的7名同学便展开了讨论，不一会儿便达成一致，
每个人都紧张地忙碌起来，有的负责寻找干树枝，有的负责捆，有的负责搭和建，
另外还专门有一人边计算边画图边指挥着“施工”进程。
与之相比，甲队似乎更为繁忙，他们在进行热烈的争论，
每个人都像产业大师一样，各抒己见，认为自己的意见是最好的。
不知不觉间，时间过了将近一半，终于有两名学生退出了争论，主动做起“小工”，四处寻找干树枝。
而这个时候，乙队搭建的宝塔已经有模有样，
甲队的“大师们”终于停止了争执，开始动手了。
但“大师”有5名，而输送原材料的“小工”却只有两个，
所以尽管两个“小工”手里忙个不停，却总也跟不上“大师”们的节奏。
最重要的是，因为他们意见不一致，各自制造的材料因为型号不符无法完成搭建工作。
而这时候，乙队的建筑已经宣告完成。
参赛同学的个人素质应该说都很优秀，而且也都积极地投入比赛，付出了努力，
但获得的成效却有着天壤之别，这是什么原因呢？
在这个游戏中，并不是考查个人能力，而是考查团队的协作能力。
即参与者是否能齐心协力，各个小组是否能集中全体成员的智慧和力量，
是否能在成员间进行科学合理的分工配合，是否能统一步骤高效协作。
这要求团队成员间必须相互欣赏。
真正的欣赏不仅要能发现他人的优点和长处，而且还能容忍他人某些方面的缺点和弱处。
很显然，在游戏中甲队队员不懂得欣赏彼此，各自坚持自己的意见，导致无法达成一致，失败是必然的。
由此可见，一个卓越的团队里必定人才济济，但如果每个人都想做团队的领袖，
时刻都只想着表现自己，结果往往差强人意。
即便团队里有罕见的天才，最终也难逃失败的下场。
2004年6月，历史上同时拥有最多NBA篮球明星的湖人队在总决赛中对战14年来首次进入总决赛的东部球队活塞。
赛前并没有给人们带去多少悬念，因为活塞队是一支平民球队，甚至很少有人会相信它能坚持到第七场。
而湖人队则是一支巨星云集的强大团队，它的每一个位置上都是最优秀的队员，
加之传奇性人物菲尔·杰克逊作为教练，使得湖人队如虎添翼。
所有的一切有利条件让人们认为这支20年来NBA历史上最强大的队伍对战一支人员结构相差悬殊的平民球队，
势必会夺魁。
然而，比赛的结果让所有人都惊讶不已。湖人队以1：4败给活塞队。
总结湖人队惨败的原因似乎也在情理之中，
队员在团队中都认为自己才是球队的领袖，都在奋力地表现自己，全然没有配合。
而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个弹簧支吊架产业团队，也无法发挥其作用。
人人都想表现自己而忽略团队协作的精神，是湖人队失败的主要原因。
只顾自我欣赏、自我表现而忽略别人长处很难造就一个卓越的团队。
同处于一个团队中的人很多时候常常都会给自己设“假想敌”，尤其是因为某件事情而产生高低之分时。
队员之间相互欣赏，就会给团队增加无穷的力量。队员改掉自身的缺点，就是在消灭团队的弱点
每一个人的身上都会有闪光点，要想成功地融入团队之中，善于发现每个工作伙伴的优点，
是走进团队之中的第一步。
适度的谦虚并不会让你失去自信，只会让你正视自己的短处，看到他人的长处，从而赢得众人的喜爱。
我们应把更多的注意力放在发现别人的强项上，而不是一味地强调自己的长处。
因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家。
因此，每个人必须保持足够谦虚，这种压力会促使我们在团队中不断进步，
并真正看清自己的肤浅、缺憾和无知。
总之，团队的效率在于每个通气管成员配合的默契，而这种默契来自于团队成员的互相欣赏。
互相欣赏更能促进一个团队尽快达到某种共识，更高效地完成任务。
如果达不到这种默契，不仅团队成员的个人前途渺茫，而且团队也不可能获得真正的成功。
2.2. 管理者的成就评价
管理者的成就在团队之外！
中层管理者的首要职责：带领团队、成就部属
-> 带领团队
团队意识第一 个人英雄主义第二
作为中层管理者应该表现出团队取向的工作风格，
乐于协同作战，培养团队作战的工作习惯，不搞个人英雄主义。
中层管理者往往带领着一个部门，作为“领头雁”，
你飞的太高太快，部属跟不上你的速度，工作上无论你有多好的创意和理念，都执行不下去。
你需要做的是鼓舞你的部属在“团队意识第一”的基础上发挥“个人英雄主义”，
让他们的才干和能力不断的提升，以实现“1+1＞2”的团队力量最大化。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，
每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。
他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；
当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，
A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。
但半年后，
A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。
B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
因此，对中层管理者而言，真正的成功是你所带领的团队的成功。
脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。
因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
-> 个人利益服从部门利益 部门利益服从公司利益
作为中层管理者，不能心胸狭窄，
听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，
便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；
更不能因为别人与你意见不合、工作理念不同，
或者与你发生了工作中的争执，就把这个人打入另册，抱怨其不支持你的工作，或者贬低其工作能力，
以至于不愿与其共事。
中层管理者不能因个人好恶而影响部门工作的开展，更不能影响公司整体运行。
中层管理者在注重部门利益的同时，必须明确，维护公司利益，
公司利益优先是开展工作的最基本原则。
决不能将工作重心偏移到只顾部门利益、个人关系和搞小集体上，
视部门职责而不顾，假公济私，左右逢源，拉帮结派。
在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言，影响到公司的有序发展。
要知道“皮之不存毛将焉附”，公司利益都保不住，哪还有部门利益和你个人的利益而言。
-> 成就部属
不是当一个好领导 而是当一个好老师
作为中层管理者要有培养他人的意愿与倾向，关注下属的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。
部属个人能力提升了，整个团队的战斗力就会提升。
要相信你的下属都是最优秀的，即使他们不够优秀，那么你也可以培养他们成为最优秀的。
关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功，安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
要像汽车教练那样，第一次上路时给予鼓励。
当在纠正错误时，进行训练工作，帮助有潜能的员工充分体现自己的工作能力；
当发生问题时、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和鼓励、进行双向讨论，
甚至于把员工的工作上严重的失误公布出来，让大家一起来解决问题，纠正错误，
也能起到培训其他员工的作用；我们应培养员工的自主能力，让员工可以独立开展工作。
-> 指挥部属的最高艺术 是部属能够自我指挥
中层管理者对上要受领上级的命令，然后根据任务目标进行合理的任务分配和目标分解，
接下来就需要指挥部属开展工作。
首先要考量工作分配，要明确部属与工作的对应关系，每个人的工作要具体明确，权责清晰。
其次要考量部属的个人能力，分配的任务既要有可实现性，又不能是轻而易举就能完成的，
必须要通过一定的努力，这样才可以提升下属的工作能力。
最后要通过对下属如何去完成工作任务所采用的方法上的指导，
使部属可以掌握同类型工作的思路和方法，进而可以实现你只需下达明确的目标，
下属可以自我指挥、自我计划组织，独立的去完成任务。
给下属的指示不能太过详尽，否则可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。
一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。
在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。
只有独立自主，才能独当一面。
因此，对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，
使每一个人都能独立作业，能够自我指挥。
-> 切忌事必躬亲 要做好激励和授权
作为一个中层领导者，如果整天忙得焦头烂额、疲于应付，那么你的工作可以说是失败的。
事必躬亲，只能让下属缺乏自信，工作起来既没有主动性、积极性，更没有独立性和创造性。
任何人的能力都是有限的，作为管理者不能象业务员那样事事亲历亲为，
而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要为下属的成长创造机会。
给予下属适当的自主权，只要其明确了要达到的目标，怎么去实现可以让其自我计划。
但是在任务的执行过程中，你不能置之不理，要给予及时的指导和帮助，并且做好跟踪和控制。
授权但不授责，中层管理者要始终对下属的行为负责，下属的行为是否有利于部门利益，是否推动公司发展，
一定要在你的监控范围之内。
公司有行为守则、流程和标准，中层管理者要进行“细节管理”，做到时刻“纠偏”，
对下属违反规则的行为进行及时纠正，才能让下属养成良好的工作习惯。
2.3. 管理学中的深度会谈
. 最有成就的事
. 你最欣赏的点
三、 管理者自身的角色定位
3.1 管理者的角色定位
下图是培训课上的，关于管理者的角色定位
Fig-1
对客户--角色: 朋友和顾问
. 满足客户需求，帮助客户创造价值
应该做什么？
. 倾听了解客户的需求
. 提供客户满意的服务和产品
. 采取行动，履行你的承诺
对同事--角色: 协作者
. 把同级看成内部客户
. 协同为外部客户创造价值
应该做什么？
. 克服本位主义
. 具备双赢思维和大局观
. 了解对方需求，及时提供建议和服务
双赢这一点在跨部门沟通与合作中非常重要，
管理学培训中有一课是专门讲跨部门沟通的，最核心点的就是共赢；
所以部门合作一定要找到共赢点，并从共赢点出发，到共赢点结束；
对上级--角色: 辅佐者
. 是公司任命的管理者
. 是代表公司，代表人的上司，代表你所负责的部门/团队
. 你的言行是一种职务行为，是公司行为而不是个人行为
应该做什么？
. 是上级的左膀右臂，协防补台
对下属--角色：教练
. 辅导
. 激励
应该做什么？
. 监督、检查下属的工作
. 与员工沟通、提供帮助
3.2. 初级/新晋管理者角色转变对比
. 专才——通才;
. 英雄——领袖；
. 依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。
. 善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。
. 对技术性强的职业——对管理职业有认同感。
. 面对事——人与事的平衡。
骨干员工与管理者的区别:
Fig-2 骨干员工与管理者的区别
3.3 新晋管理者并发症
症状一、急于表现：
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，
却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；
在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，
导致人际关系处理不当。
症状二、过于缓和：
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，
认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，
结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦；
－敢于管理、严格管理；
－善于管理、掌握技巧。
3.4 老经理综合症
症状一、经验主义：
思想保守，因循守旧，
满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。
工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。
症状二、“好好先生”：
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
“治疗”建议：
不断警示自己，不能安于现状，
要适当地给自己、下属以压力，努力创新，
否则只会让部门乃至企业走向衰败。
3.5 如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。
但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法：
----有情的领导；
----无情的管理；
----绝情的制度。
四、管理学实战
4.1 考试技术的GROW模型
这是老师提到的，我再做了学习和总结;
GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一，
GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，
其目的是通过教练式领导或父母的帮助和启示，自行负责地找到答案并 确定行动方案。
GROW模型
GROW有四个步骤构成，
首先是G，Goal，即目标，
教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；
然后进入R，Reality，即事实，
围绕目标搜索相关事实，有困难，有资源，
这个过程需要教练帮助被教练者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，
发现更多的可能性，从而走向第三步；
第三步，O，Option，即方案的选择，
由于被教练者看到了更大的现实可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的比较方；
最后进行总结，
在实际的教练辅导过程中，教练将采取更多方法激发被教练者充满热情地去行动，
并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到教练的目的。
教练关注激励和启发被教练者探索到符合自己的价值观、理念和行动方案，
所以提恰当的问题贯彻整个教练过程。
以下为“GROW”模型的一些问题示例，
根据John Whitmore在他的专著《Coaching for Performance》中给出了深入的探讨，
结合我们的教练实践，我们梳理出以下常用的有效问题供大家参考和运用。
教练辅导中的GROW模型
Goals目标确定：
1. 从长远看，你要达到什么目标？
2. 你怎么可以知道你达到目标了？
你会看到什么、听到什么、感觉到什么，才能让你知道你取得了进展？将会完成什么样的行动或者结果？
3. 对于这个/这些目标，你个人有多大的控制或影响力？
4. 在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？
5. 你想到什么时候达成这个目标？
6. 这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的吗？
7. 你怎么来衡量它？
Reality现状分析：
8. 现在的情况怎么样？现在的现实情况是什么：什么事，什么时候，在哪里，有多少，频率等。
9. 直接和间接涉及到的人有谁？
10. 如果事情发展得不顺的话，还会涉及到谁？
11. 如果事情发展得不顺的话，对你来说会发生什么事情？
12. 到目前为止你是怎么处理的，结果如何？
13. 这种情况中缺少了什么东西？
14. 是什么使你裹足不前？
15. 直观地说，到底发生了什么事？
Options：方案选择：
16. 要解决这个问题，你有哪些办法？
17. 你还会做哪些事？
18. 如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力？
19. 如果你只有更少的时间的话呢？那你将会被迫做什么尝试？
20. 想象一下，如果你比现在更有精力和信心，你会做什么尝试呢？
21. 如果有人说：“钱不是问题”，那你会做什么样的尝试呢？
22. 如果你拥有所有的力量，那么你会做什么事情呢？
23. 你应该怎么做呢？
Wrap-up：总结与具体行动：
24. 你选择哪个/哪些办法？
25. 这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？
26. 你关于成功的标准是什么？
27. 准确地讲，你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？
28. 什么会阻碍你采取这些措施？
29. 采取这些措施，你个人有什么阻力？
30. 你什么怎么消除这些外部和内部阻碍因素？
31. 谁应该知道你的行动计划？
32. 你需要什么支持，由谁来提供这些支持？
33. 现在考虑一下怎么做，你的方法，你希望怎么去做？
34. 要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？
35. 是什么阻碍你没有打到10分？
36. 你可以做些什么，把分数提高到接近10分？
37. 为了使你前进一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？
38. 去做吧！现在就承诺采取这个行动！
每一个优秀的领导者都应该是一个很好的教练，
我们可以在自己的工作和生活中运用这些教练的原则和技术，包括对自己和他人。
如果你期待提升自己的教练能力，不妨对自己或下属，针对这四个步骤和这些问题真正的做一次实践，
也只有这样才能感受到教练的力量！
4.2. 管理者的时间安排
即著名的时间四象限法或第二象限工作法:
Fig-3
著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，
基本上可以分为四个“象限”：
. 既紧急又重要
如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等
. 重要但不紧急
如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等
. 紧急但不重要
如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等
. 既不紧急也不重要
如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等
时间管理理论的一个重要观念是:
应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些 "重要但不紧急" 的工作上，
这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。
在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。
但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。
因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。
要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。
一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
时间管理之重要事情
如何区别重要与不重要的事情?
1.会影响群体利益的事情为重要的事情；
2.上级关注的事情为重要的事情；
3.会影响绩效考核的事情为重要的事情。
4.对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。）
该时间管理方法常常被以如下图式表示：
Fig-4 重要紧急.jpg
1.对重要和紧急的事情当然是立即就做
2.而对不重要不紧急的事情不做
3.平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）
4.对紧急但不重要的事情选择做
4.3. 团队建设重点
团队中最重要的是"信任";
而信任建立的有效方法是"开诚布公"
4.4. 团队为什么会有分歧，如何解决？
分歧的产生是由于:
信息不对称，
经验不同，
价值观不同，造成的。
解决的办法是"开诚布公"
4.5. 如何与下属沟通
和下属沟通，特别是牛人、大龄人的沟通时：
宗旨是: 尊重、平等
做法是:
1. 先听完话，没有听完就不能插话；
2. 简要复述其要点，达成一致再做下一步；
3. 给出意见和建议；
五、我的管理者思考
上面的很多内容实际是纯管理学角度的，
在很多的互联网企业中，初级管理者通常的情况是人很少，二三个，到三五个，
在这个时候，既是管理者，也是骨干；
通常要到带了有三个以上的团队，管理的工作已经填满了日常时间，
而作为某个项目的参与者会拖后项目进度时才会成为纯粹的管理者。
而在这之前，就需要管理者和骨干角色同时扮演。
