(不好意思各位，我只是说了一些问题并没有解决的方法，所以还请各位包涵)
对于项目管理，我的经验与各位比起来肯定是少的很多，毕竟我没有带过什么大型项目，以前所带的也只是一些小小的项目，到现在这家公司里面，我就是一纯粹的coder。
然而，没吃过猪肉，总还见过猪跑的，只是到底是病猪还是健康的猪那另当别论。项目管理的书也看了不少，对我来说，纯属纸上谈兵，所以不能大放撅词说：我精通于XXX，一直致力于探索和传播软件思想，帮助人们正确地开发软件。
既然这样，我也就只能随便谈谈了，谈的好夸两句谈的不好也别骂我。
项目管理，固名思义，就是对一个项目进行管理，而管理管理，无非就是对人和事进行统筹安排。安排的好项目就能成功，安排不好嘛，黑黑。
而完成一个项目，一般都必须事先完成调研，期间协作开发，最后安排测试并上线。在初期可能会对于需求看的比较重，毕竟项目最初都是由需求的产生而产生，然后再根据项目的大小，合理的安排人手进行开发。期间肯定或多或少的会遇到问题（生理的、心理里的、后勤方面的，技术方面的等等不一而足），而项目管理就是需要协调好这些问题，能解决的解决，不能解决的想办法解决。最终项目结束后还有一段测试和上线以及BUG修复等工作。维护一定时间后，这个项目才算是完成了。（这都是我自己理解的）
对于大型公司，项目管理可能会相对简单，因为需求由BA团队去搞定，项目管理可能就真的只是对项目的开发进行管理了，测试则由QA团队完成。
如此说来，项目管理者更多的是处于一个协调者的位置，对于项目的进行协调，对于开发人员的进度协调，对于客户再增减需求的协调，对于上级领导的压力协调等 。好的项目管理人员是把手下当兄弟看，一些小事能挡则挡，尽量不会让他们被外界所干扰，而差的管理人员则仅仅是把手下当工具使用，有事自己解决。
在这里还是有点小故事的，人员的名字嘛咱就不提，事件嘛无非就是一些没有协调好的事件，人物：A（技术部门领导），B技术部门I主管，C技术部门II主管，D技术部门I和II之间的协调人员（很奇怪的是，这个D的级别居然比C高，如果不是B呆的时间长，恐怕。。。），发生了一些事情后，B是公司原来的人员，A是后来进来的，C和D是A招进来的，在一些事件中，ABCD不可避免的发生一些理念上的冲突，B提出了意见，可能言语比较冲？CD则不开心了，认为是故意针对他们这些新来的。于是开会的时候A对B犯的一些错误进行了严厉的批评，认为一个老同志，犯这些错误，不应该呀，据说，声音是沉痛的，心情是悲哀的，完全是一种哀其不幸怒其不争的口吻（据说，据说，没有亲见［我是指语气］），对于CD的问题，则是更加沉重，要求大家眼光不能老是局限于错误，失败都是成功他妈了，盯着错误，就会看不到未来，而我们是属于互联网公司，眼光要放长远一些，一些新的事物在开端的时候，难免会有一些错误出现。一次两次这样大家都认为是正常的，可是最后却是经常这样。A对于B则开始逐渐的排挤，直至想办法辞退。（很抱歉有些个人感情在里面，有些地方也进行了艺术加工，但大体情况是这样的，我也作好被辞退的心理准备了）。
现在一切都讲究人文管理，在项目组人员能力可控的情况下，对于项目管理人员来说，关心的就是内部协调和外部沟通了（内部不能乱，外部需求则需要挡住），这点和个人接单其实差不多，在最初谈合约的时候，答应了哪些功能，开发了一半的时候，客户需要增减需求，你是怎么办？对于你个人来说，这其实也是一个项目管理，一个小型的项目管理。如果你连这也控制不住的时候，那么你在带一个稍大一点的团队怎么办？带一个超大型团队怎么办？
说的都是人的关系，最后再谈谈技术，从一个项目管理的角度上来说，完成一个项目，不是用最新最强的技术，而是需要用自己和项目组成员最熟悉的技术，只有这样，整个项目从技术角度上来看才能都处于自己的掌握之中，否则那真是技术也搞不定，人员也搞不定，纯属自讨苦吃了。C就是这样的一个人（但他好象能够把人员搞定，不过人员的水平嘛。。。也就是能够设计31张表连查的那种了）C是一个走在技术前沿的先锋人物，对于我们这些草根开发人员他一向是不屑一顾的，用着最新的技术，拿着最高的工资（他们团队的开发人员平均比我们团队高上2K左右），开会的时候冒出一些技术术语，然而对于真正的应用，是根本不了解（连个XXX都不会配，不说太多）。。。
结束语：项目管理要好搞好，除了需求的稳定（即使不稳定，那也要能够控制在一段时间后再更新，而不是三天两头就有新的需求进入项目），技术的熟悉（不求最新，只求最好），人员那才是最重要的（千万别是人心散了，队伍不好带了）
这样一篇带有个人感情的文章放首页，不介意吧？？？
