记：信息系统项目管理师学习笔记二

今天整理五大过程组，十大领域及其过程。信息系统项目管理师教程（第三版）

1. 整体管理

　　项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动

项目整体管理的各过程
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术	项目选择方法
启动过程组	制定项目章程	项目章程是正式批准的文件由项目实施组织外部签发，不是项目经理发布	1）协议 2）项目工作说明书 3）商业论证 4）事业环境因素 5）组织过程资产	项目章程	1）专家判断 2）引导技术： - 头脑风暴 - 冲突处理 - 问题解决 - 会议管理等	净现值分析投资收益率分析投资回收期分析
计划过程组	制订项目管理计划	记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果	1）项目章程 2）其他过程的输出结果 3）事业环境因素 4）组织过程资产	项目管理计划	1）专家判断 2）引导技术	项目管理信息系统PMIS
执行过程组	指导与管理项目的执行	要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作	1）项目管理计划 2）批准的变更请求 3）事业环境因素 4）组织过程资产	1）可交付成果 2）工作绩效数据 3）变更请求 4）项目管理计划的更新 5）项目文件更新	1）专家判断 2）项目管理信息系统 3）会议
监控过程组	监控项目工作	监事和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或者预防措施控住项目的实施效果。计划和实际做对比	1）项目管理计划 2）进度预测 3）成本预测 4）确定的变更 5）工作绩效信息 6）事业环境因素 7）组织过程资产	1）变更请求 2）工作绩效报告 3）项目管理计划更新 4）项目文件更新	1）专家判断 2）分析技术 3）项目管理信息系统 4)会议
监控过程组	实施整体变更控制	整体变更控制过程贯穿于项目的始终	1）项目管理计划 2）工作绩效报告 3）变更请求 4）事业环境因素 5）组织过程资产	1）批准的变更请求 2）变更日志 3）项目管理计划更新 4）项目文件更新	1）专家判断 2）会议 3）变更控制工具	CCB:变更控制委员会，决策机构，非作业机构
收尾过程组	结束项目或阶段	完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源	1）项目管理计划 2）验收的可交付成果 3）组织过程资产	1）最终产品、服务或成果移交 2）组织过程资产更新	1）专家判断 2）分析技术 3）会议

2. 范围管理（Scope）

　　范围管理是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务，项目所规定要做的工作。

　　项目范围管理就是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中。项目范围是项目目标的更具体的表述。

项目范围管理的各过程（P222）
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术
计划过程组	规划范围管理	编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确定和控制项目范围的过程	1）项目管理计划 2）项目章程 3）事业环境因素 4）组织过程资产	1）范围管理计划 2）需求管理计划	1）专家判断 2）会议
	收集需求	为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程	1）范围管理计划 2）需求管理计划 3）干系人管理计划 4）项目章程 5）干系人登记册	1）需求文件 2）需求跟踪矩阵	访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析
	定义范围	制定项目和产品详细描述的过程	1）范围管理计划 2）项目章程 3）需求文件 4）组织过程资产	1）项目范围说明书 2）项目文件更新	1）专家判断 2）产品分析 3）备选方案生成 4）引导式研讨会
	创建WBS	将项目可交互成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程	1）范围管理计划 2）项目范围说明书 3）需求文件 4）事业环境因素 5）组织过程资产	1）范围基准 2）项目文件更新	1）分解 2）专家判断
监控过程组	确认范围	正式验收已完成的项目可交付成果的过程	1）项目管理计划 2）需求文件 3）需求跟踪矩阵 4）确认的可交互成果 5）工作绩效数据	1）核实(验收)的可交付成果 2）变更请求 3）工作绩效信息 4）项目文件更新	1）检查（审查、产品评审、审计、走查、巡查） 2）群体决策技术
监控过程组	控制范围	监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程	1）项目管理计划 2）需求文件 3）需求跟踪矩阵 4）工作绩效数据 5）组织过程资产	1）工作绩效信息 2）变更请求 3）项目管理计划更新 4）项目文件更新 5）组织过程资产更新	偏差分析

3. 进度管理

　　项目管理计划主要都是基于项目进度管理计划编制的。在项目进度管理计划的基础上编制项目成本管理计划、设备设施采购计划、人力资源配置计划、风险管理计划和配置管理计划等。

　　工具和技术书上无明确的表述，摘自课程和网页记录。

进度管理过程
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术
计划过程组	规划进度管理	为实施项目进度管理制定政策、程序、并形成文档化的项目进度管理计划的过程。主要作用：在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。	1）项目管理计划 2）项目章程 3）组织过程资产 4）事业环境因素	项目进度管理计划	1）专家判断 2）分析技术 3）会议
	定义活动	识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程创建WBS中已识别出WBS中最底层的可交付成果为工作包，工作包细分为更小的组成部分为“活动”	1）进度管理计划 2）范围基准 3）组织过程资产 4）事业环境因素	1）活动清单 2）活动属性 3）里程碑清单	1）分解 2）滚动式规划 3）专家判断
	排列活动顺序	识别和记录项目活动之间的关系的过程主要作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率	1）进度管理计划 2）活动清单 3）活动属性 4）里程碑清单 5）事业环境因素 6）项目范围说明书	1）项目进度网络图 2）项目文件更新	1）紧前关系绘图PDM 2）确定依赖关系 3）提前量与滞后量 1）确定依赖关系 2）前导图法PDM 3）箭线图法ADM 4）提前量与滞后量
	估算活动资源	估算执行各项活动所需的材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程主要作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算	1）进度管理计划 2）活动清单 3）活动属性 4）资源日历 5）风险登记册 6）活动成本估算 7）事业环境因素	1）活动资源需求 2）资源分解结构(RBS) 3）项目文件更新	1）专家判断 2）备选方案分析 3）发布的估算数据 4）自下而上估算 5）项目管理软件
	估算活动持续时间	根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程主要作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入	1）进度管理计划 2）活动清单 3）活动属性 4）活动资源需求 5）资源日历 6）项目范围说明书 7）风险登记册 8）资源分解结构 9）事业环境因素 10）组织过程资产	1）活动持续时间估算 2）项目文件更新	1）专家判读 2）类比估算 3）参数估算 4）三点估算 5）群体决策技术 6）储备分析
	制订进度计划	分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程	1）进度管理计划 2）活动清单 3）活动属性 4）项目进度网络图 5）活动资源需求 6）资源日历 7）活动持续时间估算 8）项目范围说明书 9）风险登记册 10）项目人员分派 11）资源分解结构 12）事业环境因素 13）组织过程资产	1）进度基准 2）项目进度计划 - 横道图 - 里程碑图 - 项目进度网络图 3）进度数据 4）项目日历 5）项目管理计划更新 - 进度基准 - 进度管理计划 6）项目文件更新 - 活动资源需求 - 活动属性 - 日历 - 风险登记册	1）进度网络分析 1）制定项目计划步骤 2）关键路径法CPM 3）关键链法CCM 4）资源优化技术 5）建模技术 6）提前量与滞后量 7）进度压缩 8）进度计划编制工具 5）进度压缩 6）计划评审技术
监控过程组	控制进度	监督项目活动状态，更新项目进度，管理进度基准变更，以实现计划的过程主要作用：提供发现计划偏离的方法，从而及时采取纠正和预防措施，以降低风险	1）项目管理计划 2）项目进度计划 3）工作绩效数据 4）项目日历 5）进度数据 6）组织过程资产	1）工作绩效信息 2）进度预测 3）变更请求 4）项目管理计划更新 5）项目文件更新 6）组织过程资产更新	1）绩效审查 2）项目管理软件 3）资源优化技术 4）建模技术 5）提前量与滞后量 6）进度压缩 7）进度计划编制工具

4. 成本管理

　　工具和技术为视频/资料得来。

项目成本管理
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术
计划过程组	规划成本	为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程	1）项目管理计划 2）项目章程 3）事业环境因素 4）组织过程资产	成本管理计划	1）专家判断 2）分析技术 3）会议
	估算成本	对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程作用：确定完成项目工作所需的成本数额	1）成本管理计划 2）人力资源管理计划 3）范围基准 4）项目进度计划 5）风险登记册 6）事业环境因素 7）组织过程资产	1）估算活动成本 2）估算依据 3）项目文件更新	1）专家判断 2）类比估算 3）参数估算 4）自下而上估算 5）三点估算 6）储备分析 7）质量管理 8）项目管理软件 9）卖方投标分析 10）群体决策技术
	制定预算	汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程	1）成本管理计划 2）范围基准 3）活动成本估算 4）估算依据 5）项目进度计划 6）资源日历 7）风险登记册 8）协议 9）组织过程资产	1）成本基准 2）项目资金需求 3）项目文件更新	1）成本汇总 2）储备分析 3）专家判断 4）历史关系 5）资源限制平衡
监控过程组	控制成本	监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程	1）项目管理计划 2）项目资金需求 3）工作绩效数据 4）组织过程资产	1）工作绩效信息 2）成本预测 3）变更请求 4）项目管理计划更新 5）项目文件更新 6）组织过程资产更新	1）挣值管理 2）预测 3）完工尚需绩效指数 4）绩效审查 5）项目管理软件 6）储备分析

5. 质量管理（Quality Management）

　　质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

项目质量管理
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术
规划过程组	规划质量管理	识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程作用：为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向	1）项目管理计划 2）干系人登记册 3）风险登记册 4）需求文件 5）事业环境因素 6）组织过程资产	1）质量管理计划 2）过程改进计划 3）质量测量指标 4）质量核对单 5）项目文件更新	1）成本收益分析法 2）质量成本法 3）标杆对照 4）实验设计 5）其他工具 - 头脑风暴 - 力场分析 - 名义小组技术
执行过程组	实施质量保证	审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程作用：促进质量过程改进	1）质量管理计划 2）过程改进计划 3）质量测量指标 4）质量控制测量结果 5）项目文件	1）变更请求 2）项目管理计划更新 3）项目文件更新 4）组织过程资产更新	1）质量审计 2）过程分析 3）七种基本质量工具老七工具： - 因果图；流程图；核查表；帕累托图； - 直方图；控制图；散点图新七工具： - 亲和图；过程决策程序图PDPC - 关联图；树形图；优先矩阵 - 活动网络图；矩阵图 4）统计抽样 5）检查
监控过程组	控制质量	督促并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程作用：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因；确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。	1）项目管理计划 2）质量测量指标 3）质量核对单 4）工作绩效数据 5）批准的变更请求 6）可交付成果 7）项目文件 8）组织过程资产	1）质量控制测量结果 2）确认的变更 3）核实的可交付成果 4）工作绩效信息 5）变更请求 6）项目管理计划更新 7）项目文件更新 8）组织过程资产更新	1）七种基本质量工具 2）统计抽样 3）检查 4）审计已批准的变更请求

6. 项目人力资源管理

　　项目团队；项目管理团队；领导和管理；冲突和竞争

项目人力资源管理
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术
	规划人力资源管理	识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配置管理计划	1）项目管理计划 2）活动资源需求 3）事业环境因素 4）组织过程资产	人力资源管理计划	1）组织图和职位描述 2）人际交往 3）组织理论 4）专家判断 5）会议
执行过程组	组建项目团队	确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队	1）人力资源管理计划 2）事业环境因素 3）组织过程资产	1）项目人员分派 2）资源日历 3）项目管理计划更新	1）预分派 2）谈判 3）招募 4）虚拟团队 5）多标准决策分析
	建设项目团队	提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体范围，以提高项目绩效	1）人力资源管理计划 2）项目人员分派 3）资源日历	1）团队绩效评价 2）事业环境因素更新	1）人际关系技能 2）培训 3）团队建设活动 4）基本规则 5）集中办公 6）认可与奖励 7）人事测评工具
	管理项目团队	跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效	1）人力资源管理计划 2）项目人员分派 3）团队绩效评价 4）问题日志 5）工作绩效报告 6）组织过程资产	1）变更请求 2）项目管理计划更新 3）项目文件更新 4）事业环境因素更新 5）资质过程资产更新	1）观察和交谈 2）项目绩效评估 3）冲突管理 4）人际关系技能

7. 项目沟通管理

　　项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

项目沟通管理
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和及技术
规划过程组	规划沟通管理	根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程作用：识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式	1）项目管理计划 2）干系人登记册 3）事业环境因素 4）组织过程资产	1）项目文件更新 2）沟通管理计划	1）沟通需求分析 2）沟通技术 3）沟通模型 4）沟通方法 5）会议
	管理沟通	根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程作用：促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通	1）沟通管理计划 2）工作绩效报告 3）事业环境因素 4）组织过程资产	1）项目沟通 2）项目管理计划更新 3）项目文件更新 4）组织过程资产更新	1）沟通技术 2）沟通模型 3）沟通方法 4）信息管理系统 5）报告绩效
	控制沟通	在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求作用：随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化	1）项目管理计划 2）项目沟通 3）问题日志 4）工作绩效数据 5）组织过程资产	1）工作绩效信息 2）变更请求 3）项目管理计划更新 4）项目文件更新 5）组织过程资产更新	1）信息管理系统 2）专家判断 3）会议

8. 项目干系人管理

　　指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。

项目干系人管理
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术
启动过程组	识别干系人	识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。	1）项目章程 2）采购文件 3）环境因素 4）组织过程资产	干系人登记册	1）干系人分析 2）专家判断 3）会议
	规划干系人管理	基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益	1）项目管理计划 2）干系人登记册 3）事业环境因素 4）组织过程资产	1）干系人管理计划 2）项目文件更新	1）专家判断 2）会议 3）分析技术
执行过程组	管理干系人	帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低	1）干系人管理计划 2）沟通管理计划 3）变更日志 4）组织过程资产	1）问题日志 2）变更请求 3）项目管理计划更新 4）项目文件更新 5）组织过程资产更新	1）沟通方法 2）人际关系技能 3）管理技能
	控制干系人参与	维持并提升干系人参与活动的效率和效果	1）项目管理计划 2）问题日志 3）工作绩效数据 4）项目文件	1）工作绩效信息 2）变更请求 3）项目管理计划更新 4）项目文件更新 5）组织过程资产更新	1）信息管理系统 2）专家判断 3）会议

9. 风险管理

　　风险有随机性、相对性、可变性

风险管理
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术
规划过程组	规划风险管理	决定如何进行规划和实施项目风险管理活动	1）项目管理计划 2）项目章程 3）干系人登记册 4）事业环境因素 5）组织过程资产	风险管理计划	1）分析技术 2）专家判断 3）会议
	识别风险	判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点全过程参与，全员参与	1）风险管理计划 2）成本管理计划 3）进度管理计划 4）质量管理计划 5）人力资源管理计划 6）范围基准 7）活动成本估算和活动持续时间估算 8）干系人登记册 9）项目文件 10）采购文件 11）事业环境因素 12）组织过程资产	风险登记册	1）文档审查 2）信息收集技术 3）核对表分析 4）假设分析 5）图解技术 6）SWOT分析 7）专家判断
	实施定性风险分析	对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动	1）风险管理计划 2）范围基准 3）风险登记册 4）事业环境因素 5）组织过程资产	项目文件更新 - 风险登记册更新 - 假设条件日志	1）风险概率与影响评估 2）概率和影响矩阵 3）风险数据质量评估 4）风险分类 5）风险急迫性评估 6）专家判断
	实施定量风险分析	就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析	1）风险管理计划 2）项目成本管理计划 3）项目进度管理计划 4）风险登记册 5）事业环境因素 6）组织过程资产	更新风险登记册	1）数据收集和表示技术 - 访谈；概率分布； 2）定量风险分析和模型技术 - 敏感性分析；预期货币价值分析； - 决策树分析；模型和模拟； 3）专家判断
	规划风险应对	针对项目目标制订提高机会，降低威胁的方案和行动	1）风险管理计划 2）风险登记册	1）项目管理计划更新 2）项目文件更新	1）消极风险或威胁的应对策略 - 回避，转移，减轻，接受 2）积极风险或机会的应对策略 - 开拓，分享，提高 3）应急应对策略 4）专家判断
监控过程组	控制风险	整个生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估	1）项目管理计划 2）风险登记册 3）工作绩效数据 4）工作绩效报告	1）工作绩效信息 2）变更请求 3）项目管理计划更新 4）项目文件更新 5）组织过程资产	1）风险再评估 2）风险审计 3）偏差和趋势分析 4）技术绩效测量 5）储备分析 6）会议

10.采购管理

采购管理
所属过程组	管理过程	解释	输入	输出	工具和技术
规划过程组	规划采购管理	供应商管理；产品采购目录管理；采购需求管理；采购计划管理	1）项目管理计划 2）需求文档 3）风险登记册 4）活动资源要求 5）项目进度 6）活动成本估算 7）干系人登记册	1）采购计划 2）采购工作说明书 3）采购文件 4）供方选择标准 5）“自制/外购”决策 6）变更申请 7）可能的项目文件更新	1）自制或外购分析 2）专家判断 3）市场调研 4）会议
执行过程组	实施采购	询价比价管理；采购谈判；采购合同签订	1）采购计划 2）采购文件 3）卖方建议书 4）项目文件 5）采购工作说明书 6）组织过程资产	1）选中的卖方 2）合同 3）资源日历 4）变更请求 5）项目管理计划更新	1）投标人会议 2）建议书评价技术 3）独立估算 4）专家判断 5）广告 6）分析技术 7）采购谈判
监控过程组	控制采购	管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程	1）项目管理计划 2）采购文件 3）合同 4）批准的变更请求 5）工作绩效报告 6）工作绩效数据	1）工作绩效信息 2）变更请求 3）项目管理计划更新 4）项目文件更新 5）组织过程资产更新	1）合同变更控制系统 2）采购绩效评审 3）检查与审计 4）报告绩效 5）支付系统 6）索赔管理 7）记录管理系统
收尾过程组	结束采购	完结本次项目采购的过程	1）合同 2）合同收尾程序 3）项目管理计划 4）采购文件	1）合同收尾 2）组织过程资产更新	1）采购审计 2）采购谈判 3）记录管理系统