CMMI的含义及重点
什么是CMMI
CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。
CMMI的五个台阶
台阶一：CMMI一级，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。
台阶二：CMMI二级，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。
台阶三：CMMI三级，定义级。在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
台阶四：CMMI四级，量化管理级。在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
台阶五：CMMI五级，优化级。在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。
由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。
台阶一：CMMI一级，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。
台阶二：CMMI二级，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。
台阶三：CMMI三级，定义级。在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
台阶四：CMMI四级，量化管理级。在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
台阶五：CMMI五级，优化级。在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。
由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。
以上说的很空，落实到具体，分为以下几部分
项目计划的过程
1.确定范围
2.制定计划活动的计划
3.项目目标和范围，假设和约束
4.确定项目自定义过程,生命周期模型选择
5.分解WBS,进行估算
6.考虑资源安排，活动依赖，排进度计划，确定里程碑和基线
7.获取计划的内部承诺
8.通知质量保证人员，测试，配置管理拟制相关子计划
9.制定风险管理计划，识别分析风险
10.穿叉制定项目依赖承诺，质量计划，度量计划，数据管理计划，监控计划，沟通计划，资源计划，培训计划，沟通计划
11.各计划的协商和讨论
12.对计划进行基线
项目估算
1.确定估算小组成员，估算的约束和假设
1.估算首先需要历史版本复盘的经验数据，包括工作量比例分布，需求开发生产率，缺陷密度，评审速率，缺陷修复速率
2.采用专家法估算，首先估算出项目的总规模，然后除以生产率后得到工作量数据
3.根据评审速率得到项目评审工作量
4.根据缺陷密度得到版本预计缺陷个数，然后除以缺陷修复速率得到返工的时间
5.根据需求用例规模乘以测试复杂度得到测试规模，根据测试设计，测试执行和回归测试生产率得到测试工作量。
6.估算需要预留5-10%的余量。
7.预计项目的COPQ,COGQ和COQ
项目跟踪和控制
1.项目跟踪和控制包含了日跟踪，周跟踪，里程碑跟踪和复盘四个层次。
2.监控项目四要素相关指标(范围，规模，进度，工作量，COPQ，COGQ，COQ，资源，缺陷移除率，缺陷密度）
3.监控项目干系人活动，风险，依赖和承诺
项目结束时候的相关活动
1.项目复盘报告
2.项目成员各自的版本总结，由我汇总，开总结会，总结相关经验教训
3.项目经验应该导入相关的经验库
4.项目资源的释放
1.确定范围
2.制定计划活动的计划
3.项目目标和范围，假设和约束
4.确定项目自定义过程,生命周期模型选择
5.分解WBS,进行估算
6.考虑资源安排，活动依赖，排进度计划，确定里程碑和基线
7.获取计划的内部承诺
8.通知质量保证人员，测试，配置管理拟制相关子计划
9.制定风险管理计划，识别分析风险
10.穿叉制定项目依赖承诺，质量计划，度量计划，数据管理计划，监控计划，沟通计划，资源计划，培训计划，沟通计划
11.各计划的协商和讨论
12.对计划进行基线
项目估算
1.确定估算小组成员，估算的约束和假设
1.估算首先需要历史版本复盘的经验数据，包括工作量比例分布，需求开发生产率，缺陷密度，评审速率，缺陷修复速率
2.采用专家法估算，首先估算出项目的总规模，然后除以生产率后得到工作量数据
3.根据评审速率得到项目评审工作量
4.根据缺陷密度得到版本预计缺陷个数，然后除以缺陷修复速率得到返工的时间
5.根据需求用例规模乘以测试复杂度得到测试规模，根据测试设计，测试执行和回归测试生产率得到测试工作量。
6.估算需要预留5-10%的余量。
7.预计项目的COPQ,COGQ和COQ
项目跟踪和控制
1.项目跟踪和控制包含了日跟踪，周跟踪，里程碑跟踪和复盘四个层次。
2.监控项目四要素相关指标(范围，规模，进度，工作量，COPQ，COGQ，COQ，资源，缺陷移除率，缺陷密度）
3.监控项目干系人活动，风险，依赖和承诺
项目结束时候的相关活动
1.项目复盘报告
2.项目成员各自的版本总结，由我汇总，开总结会，总结相关经验教训
3.项目经验应该导入相关的经验库
4.项目资源的释放
风险管理
1.风险管理计划内容：小组成员->风险管理范围->风险识别(方法，工具和来源)->风险参数->风险分析->风险跟踪－>风险应对
2.风险类别分技术和管理过程两大类，技术主要是生命周期各阶段的风险，项目管理主要有人员，过程，计划，环境，资源，管理方法等的风险。
3.项目风险来源主要有项目历史版本风险，风险库，比较多考虑的是需求不确定性，技术可用性，人员技能，项目进度，测试等方面风险
4.风险的分析是针对风险的根源进行分析的。风险缓解策略主要是规避，转移，减轻和承担。项目一般采用的是减轻和承担。
5.风险的减轻计划是在风险发生前做的，主要是减轻风险发生的概率。风险应急计划是在风险发生后作的补救措施。
6.风险的分析分为定性分析和定量分析，一般先采用定性分析确认风险优先级和排序，然后定量分析风险概率和后果，得到风险的综合影响值。当风险值超过事先定义的阀值后风险就会触发必须考虑对风险进行应对。
项目度量
1.度量目的是纠偏，辅助决策和收集历史数据用于下个版本
2.主要对工作量，规模，进度，缺陷密度，缺陷移除率，需求稳定度和变更率，需求生产率，编码生产率，COQ等进行度量。
3.执行度量分为数据的收集(系统自动，手工)->数据的分析->提出建议
