关于创新的反思

现象与案例

【案例一】我爱人注册“Groupon”网

    上周，我爱人告诉我她注册了一个很好玩的网站，Groupon，一个以团购为主题的网站。恰巧上周我在CSDN上看到了一则新闻，介绍目前世界范围内最火的两个网站，一个就是Groupon，另一个则是Foursquare。Groupon是以“团购”为主题的网站，Foursquare是以“基于地理信息的Checkin模式”为主题的网站。

    关于这两家网站的介绍请参考：

     http://b2b.netsun.com/detail--5146645.html

【案例二】我使用“搜狗浏览器”替代使用了2年的“世界之窗浏览器”

    前段时间我看到搜狐关于新“搜狗浏览器”新闻的时候，并没有在意，但是它提到了“双核”的概念给我留下了印象。上周日决定试一下。安装之后，明显感觉到速度比我之前使用的“世界之窗浏览器”要快，于是将默认浏览器改为“搜狗浏览器”。

    我对浏览器最主要的需求是希望速度快，在之前我曾经使用过IE6、7、8，火狐、Chrome、傲游、世界之窗、Safari、Opera等，明显的感觉是使用Webkit内核的浏览器速度要快于使用IE内核的浏览器，但是由于历史和商业或者政治上的原因，很多我们使用的重要的服务，比如网银，都是基于IE内核，这就使得我之前至少安装两个浏览器：Chrome用来浏览网页，世界之窗用来登陆网银或者公司的一些服务，比如工作流。

    “搜狗浏览器”很完美解决了这个问题，思路很简单，使用Webkit和IE两个内核，首选Webkit保证速度，遇到Webkit不能解析的时候使用IE来保证兼容性，典型的设计模式中的“策略模式”。

    这段时间在看《企业架构》，其中也提到了创新模式，这两个案例都是创新的典型例子，Groupon和Foursquare属于企业模式创新中的行业模式创新，而“搜狗浏览器”则是技术创新。

 

创新的作用

    1. 创新能够创造新的价值

    有很多案例证明了这一点，比如Google和苹果。

    Google通过提供免费并且高效实用的搜索服务来吸引用户，然后通过在线广告的方式获得商业回报，从而开创了软件的免费时代，同时也验证和完善了长尾理论。我们很难说Google是一家软件公司、互联网公司、广告公司或者媒体。Google的创新更多的是一种收入模式的创新。

    苹果则演绎了行业模式创新。我们所接触到的苹果，无论是美轮美奂的工业设计、完美无瑕的用户体验、偏执的封闭系统或者营造出的文化标签，这些都是表象。的确，苹果依靠这些来吸引着我们，而更深一步的认识，我们发现从iPod开始（也是苹果扭亏为盈的开始），苹果通过iPod和iTunes的联合，提供了全新的音乐购买和欣赏方式，使得苹果公司不仅获得电子产品的利润，还赚取了丰富的音乐分销利润。在iPhone上，苹果复制了这一创新模式，通过绑定运营商，降低产品的价格（iPhone 3GS的价格好像是199美元，换算人民币，应该只是国内山寨机的价格），参与运营商的利润分成。同时，苹果建立了AppStore在线商店，通过利润分成的方式，吸引开发者开发基于iPhone的应用软件和服务，即吸引了开发者，又增加了用户黏性，还获得了持续的收益，造就一个良性循环的生态网。

    苹果的最新产品iPad，面世之后受到了众多质疑，很多人都质疑平板电脑只能用来上网，无法用来做复杂的工作。iPad的前景目前还无法预计，但是质疑iPad的人至少没有跳出自己思维的局限，比如没有跳出Windows的局限，没有跳出网速的局限和人机交互模式的局限（比如在使用字符终端的时候视窗的方式就重新定义了新的操作方式；手机采用按键的时候大多数人们想不到手机可以用手指来触控）。iPad至少有以下优势：

    1） 很多人使用电脑就是为了上网，因此iPad提供了一种非常方便的上网模式。以后我们可能会细分我们的电脑应用，使用配置强大的电脑来工作，使用上网本来上网，那么iPad将是一个很好的选择；

    2） 移动终端（目前主要是手机、PDA和电子书）也提供越来越便捷的上网方式，但是这些设备始终无法突破屏幕尺寸的局限，因此介于手机和电脑之间，以iPad为代表的平板电脑会成为一个集便捷性和实用性为一身的新型的消费终端。我们可以将iPad方便放在手提包里（A4大小），随时接入无线，来上网或者看电子书。（顺便提一句，汉王已经提供了类似纸质书一样的显示效果，汉王的电子书采取了和苹果iPad类似的商业模式）；

    3） 未来的网络带宽越来越接近目前IO的存取速度，云的概念逐渐深入人心，使用平板电脑+浏览器的方式来工作已经变得越来越可能。以Google为代表的企业已经开始研究以浏览器为核心的操作系统，这正在使得我们越来越少依赖客户端软件。

    （新闻：北京计划2012年底实现20M的接入速度 http://tech.qq.com/a/20090721/000578.htm ）

    iPad同样可以移植iPod、iPhone成功的商业模式，提供类似iTunes的网上商店，以硬件为载体，以软件提供多样的表现形式，最终依靠电影、电子书、音乐、软件等参与利润分成。一句话，苹果并不是一次性卖产品，而是终身卖服务。

    通过上述对iPad的分析，我希望表达的意思是创新需要跳出当前的思维定势；创新能够避开红海，进入蓝海。

    强烈建议看看QQ实验室的一些概念产品，这些创新的思路甚至超出了我们的想象，重新定义了用户的操作方式。

    QQ概念版，展示新一代的UI技术，适合平板电脑：

    http://labs.qq.com/design/07.shtml

    Soso future，以一个网上订票的实例，展示了QQ通过搜索技术提供的各种服务：

    http://labs.qq.com/design/05.shtml

    2. 创新可能彻底改变市场格局

    回到案例2，我使用“世界之窗浏览器”超过两年的时间，对于这款浏览器的布局、操作方式等都非常熟悉，但是试用了“搜狗浏览器”之后我毫不犹豫地更换了自己的浏览器。目前的软件同质化严重，一次创新就有可能引起市场地位的变化。（能相对从容应对创新的是QQ、淘宝等拥有庞大用户群并且存在用户之间关联的产品，比如腾讯最令人诟病的是他的创新能力，腾讯在发展过程中曾经多次模仿，但是依靠用户群，腾讯往往做到了后来居上）

    另一个典型的例子是输入法的数次革命和冠军的数次易主。为了便于比较，以下的说明中只对比拼音输入法，并且只比较市场占有率而不讨论商业模式。

    我国的网民大多从Windows 95开始接触和使用电脑，最初进行文书处理时，最常用的拼音输入法之一是“智能ABC”。“智能ABC”提供了丰富的词库、词语输入的方式，非常易用。但是“智能ABC”是个封闭的程序，虽然提供了学习的功能，但是词库仍然不能满足我们的日常需要，并且无法扩充当前的流行词。

    从2003年“紫光输入法 3.0版本”开始，客服了“智能ABC”词库小的缺点，根据统计的数据，提供了更多符合中国人习惯的词库，并且不断升级，使得实用性更强，尽管因为微软输入法采取默认集成在操作系统中的做法，使得“紫光输入法”从来没有占领过市场第一的位置，但是“紫光输入法”以清新的界面、强大的词库、快速的升级等，成为非常有影响力的输入法。值得一提的是“紫光输入法”基本定位是作一个服务于社会的公益性的免费的产品，并且这个一直保持到现在。“紫光输入法”本质上也是一个封闭的系统，虽然提供了升级（后期提供了在线更新词库），但是依然无法满足人们对词库的需求。由于我之前在紫光工作过，因此对于“紫光输入法”被“搜狗输入法”超越会感到心痛。“紫光输入法”一直没有走出工具类软件的思维局限。

    “搜狗输入法”基于互联网数据库概念，将数以网民经常输入的内容通过搜索引擎研究，体现在输入法中，给搜索引擎赋予了新的意义。“搜狗输入法”在艾瑞咨询的评测中，在词库覆盖率、新词发现率、长句准确略等都大幅领先，在输入法领域，“搜狗输入法”在2009年用户使用过的输入法和2009年用户最常使用的输入法排名中，分别以79.7%和53.2%名列第一。（数据来自艾瑞：《2009年中国桌面软件发展研究报告》）

    目前已经有“在线输入法”的概念，主要代表是搜狐（搜狗）、百度和腾讯，不需要客户端，只要联网即可以使用。

    下图是Google趋势图，基本反映了产品的变化：

    （Google趋势）

    从这几个案例中得出结论，一次创新有可能迅速改变市场占有率和市场排名。

 

三、我们部门需要创新

    1. 公司的战略要求

    公司已经使用BLM来架构，很多部门已经在使用BLM进行业务的分析和设计。在BLM中，创新焦点是重要的一个方面。

    2. 部门的年度规划需要

    我们部门在年度规划里面，也将“创新”作为我们的重点，并且提出了我们需要“业务创新”、“产品创新”和“营销创新”。部门已经将“创新”作为一项工作来做。

    3. 我们还处在红海

    目前我们公司已经占有超过50%的市场份额，似乎我们的对手都不足为虑，但是我们的产品和竞争对手的产品还具有很大的同质性，我们的产品具有很强的可替代性。根据之前的分析，一个产品的创新很可能彻底改变市场格局，我们目前50%以上的市场占有率并不能保证我们稳如泰山。

    4. 竞争对手已经走在我们前面

    我在浏览竞争对手的网站的时候，没有感觉到轻松惬意，相反，感到如坐针毡。下面几幅图是我从竞争对手网站上截取的，和我们部门业务有关的一些产品介绍：（具体截图略）

    我们可以认为对手只是在炒概念，认为他们目前推出的产品远远达不到客户的期望，但是至少说明，他们的速度并不比我们慢，或许更快。

 

四、我们的创新现状

    1. 我们没有将口号落地

    在我们部门规划中，明确提出了我们要进行“业务创新”，“产品创新”和“营销创新”，这应该只是一个口号或者一个目标，但是目前的现状是没有将目标分解和落地：

    我们怎样创新？

    我们有什么制度或者手段保障创新？

    我们团队中每个人在创新的过程中应该具有什么样的责任？

    我们的创新是否有时间点的检验？

    ……

    目前我们的创新更多像是一个原则而非一项具体的工作。

    2. 我们没有突破思维局限

    前面已经提到，创新往往需要突破思维的局限，比如在字符终端的年代我们想不到还能用鼠标这种方式操控电脑。那么在我们的工作中，我们有没有有意识去突破目前的思维局限呢？至少下面几个问题值得我们去反思：

    1）我们是一个做产品的公司，那么我们是否就排斥项目？

    2）我们部门要做管理型软件，或者说我们要做服务，那么我们是否还用工具型软件的思维来思考问题？

    3. 我们是否勇于接受新鲜事物？

    下图是著名的创新者分布曲线，从曲线中我们看到，创新者和迟缓者数量相当，整个曲线呈正态分布状。

   

 

    我们部门属于新产品部门，这就要求我们比成熟部门要更灵活、更有激情、更敢于尝试、更加迅速，我们要有开放的心态和空杯心态，对应上图，我们应该有意识去让自己做创新者和早期使用者。

    昨天阿福和我开玩笑，说我不肯接受新鲜事物，比如我用Google拼音而不用Sougou拼音；用QQ截图而不用HyperSnap，我也在检视自己，是否不愿尝试，不敢改变自己？

    在部门里，也经常遇到这样的情况：一个同事苦口婆心推荐一个工具或者一种方法，而另一个同事不为所动，我们是否也该市场检视自己：在新业务部门里，我们的心态够开放吗？我们对新事物的接受属于创新者吗？

 

五、我的反思和建议

    1. 鼓励新想法，哪怕是似乎荒谬的想法

    我曾在公司“创新家园”上看到同事Jian的一个帖子，他看新闻的时候觉得一则消息和我们公司的业务有关，就在“创新家园”中提了出来。接着很多同事从专业的角度上对Jian的提议进行了否定。

    Jian是我们公司的技术专家，对业务上理解应该比不上专业的同事，但是从他的帖子里能看到他真正关心着公司，这种轻易的否定会挫伤创意者的积极性。

    建议部门Leader能够鼓励提议，对任何提议做到从善如流，即使是似乎荒谬的提议也能做到通过沟通、交流甚至辩论达到一致而不是轻易否定。对待创意一定要谨慎，不要挫伤大家热爱和关心团队的积极性。

    2. 多听新同事的建议，多听外行的建议

    在我们的团队里，会经常迎来一些新同事，这些同事一方面要融入我们的部门文化，同时也带来了一些新的思维和新的经验，这些新想法常常能够突破我们的固有思维，发现我们不曾发现的问题，请Leader多倾听新同事的想法。

    同样，我们有的人专注于业务，有的人专注于技术，有的人专注于市场，多听一下外行的建议也能帮我们跳出我们的思维模式。

    和第一条建议一样，哪怕觉得外行的想法是荒谬的，也不要轻易否定。

    3. 让每个创意都有结果

    对于任何人提出的创意或者主意，希望Leader能够关注并给出结果，不要让创意无人问津，这同样会挫伤大家的积极性。

    我们的创意成果没有很好地传递出去，一方面我们的工作没有产生很好的价值，更重要的一方面是我们的成果无法被别人很好地复用。对于创新，华为的任正非先生也有一个论述：“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”。

    4. 提供一个创新的时间

    我们部门现在还没有一个轻松愉悦的时间来分享彼此的想法和建议，是否提供一个这样的机会，我们部门所有的人坐在一起，畅所欲言，或者进行头脑风暴？

    Xiaoming、Linc曾经在一次讲座中回忆，之前技术管理部下午4点是下午茶时间，部门的人一起聊天，很多创意就是在那种情况下诞生的，比如去年获得公司创新奖的自动化测试项目。

    5. 提供一个创意的场所

    现在我们部门还没有一个分享创意的场所，大家的想法一般只是通过邮件的方式和Leader沟通，我们能否在我们的OA里面提供一个活跃的论坛功能？并且，希望大家能够每天花20%的时间来关注。

    6. 保障创新的持续进行

    有了时间和场所，创新未必能持续下去，我们公司的“创新家园”就是一个很好的例子。

    我们需要采取一些措施保障创新的持续，比如：

    1） Leader要积极发贴，保持创意论坛的热度；

    2） 对好的创意要给出奖励；

    3） 采取措施，让参与创意的人有成就感。

    7. 既要相信推理，也要相信灵光一闪

    我们的产品设计，业务事理分析等等，都强调用数据说话，依靠数据和理论来推理，这毋庸置疑，也应该是我们做事情的主要方式，但是建议我们也宽容地看待灵光一闪的点子。有的时候，一个点子+快速迭代的验证，可能会取得比较好的结果，这个结果甚至可能是只通过推理所不能得到的。

    举例来说，我们常用的下载服务，最初的方式是将数据放在服务器里，所有希望下载的用户直接连接服务器，这就造成了用户数量越多，每个用户下载速度越慢。如果按照正常的思路，满足更多用户更快的下载，要么我们提供多个服务器，每个服务器负担一部分；要么提供更大的带宽。无论哪种方式都需要增加投入，增加资源。

    P2P的出现很好解决了这个问题。P2P换了一种思路，服务器保存在数据和用户信息，有用户要来下来，服务器先看有没有已经下载好而且离这个用户比较近的用户，如果有就让这两个用户直连。在这种情况下用户越多，在没有投入服务器和带宽的情况下，每个用户下载的平均速度反而越快。

    希望Leader对待没有理论依据和数据依据的建议的时候也能够做到一视同仁地对待，而不是一刀切。

    我们的工作，除了薪酬，也希望获得成就感和影响力。我曾经很喜欢M.J，也希望我们部门在未来的几年，甚至更长的时间里，能够获得像M.J一样的评价：

    一直被模仿，从未被超越。