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从開始做项目管理到如今已经有6年的时间了。创业也都两年了。呆过行业世界第三大。国内第一大的公司。也呆过势头迅猛的新兴公司。最后自己搞了个摊子也算不小了。
总的来说总结了点经验吧。
创业公司对于管理能力的培养非常有帮助，并且比之在大公司内更全面。由于在大公司是公司给你搭建好的舞台上工作。往往自己知其然不知其所以然。
而创业须要自己亲手搭建舞台。这会更easy让自己对各方面工作有更深的领悟。
至于管理能力怎样成长，个人认为最基本的来源是来自于一个一个项目的积累。
这是项目经验和能力的主要方式，每个项目给予公司以及个人的积累是多种方面的。
其次是资历深的前辈的言传身教，这是最快最稳定的方式。最后各种项目管理书籍。说实话，不是说全然没用，那些项目管理书籍很多其它还是为考证准备的。除非项目公司规模扩大，流程专业后须要进一步分析优化。
否则用处并不大。
至于我遵守的规则的话，
1， 首先并且一定的是务实。
国内大公司大多都进入一种务虚的怪圈，这是让我一直认为相当难受的一件事。
非常多东西无论效率好坏。是否实用。而仅仅看是否表面好看。是否够高端上流。这本身就是一种极端严重的错误，和对项目，公司发展的阻碍。可是非常奇怪这却在大部分公司都成为一种主流。这也是当初让我出来创业的主要原因之中的一个。
当然。在大公司内部假设无法避免这一问题。那么作为管理者，须要做的就是怎样保护自己的团队和下属不被周围务虚所影响的同一时候。应付好上下平级的务虚要求。这个是非常有技巧性的工作了。
而务实的还有一面，是注重实际结果。
报表再好看，实际结果没用也没有不论什么意义。你的团队成员每周预估要做200人时的工作。最后完毕了300人时工作。结果出的东西和屎一样，依旧没有不论什么意义。场面的东西须要注意。可是更应该注意的是我们实际工作的内容。
仅仅有在保证实际工作的结果的前提前其它一切才有存在的意义。
而这也是工作的重点。
2，管理者是那个做决定和担责任的人，同一时候更是那个勇于做决定和担责任的人。不做决定比做出坏决定更可怕。特别是当你须要养成你团队的高效率工作习惯的时候，一个做不出决定的队伍，一个做不出决定的管理者。将会是效率提升的巨型拦路石。当然，敢于做决定不是等同于胡乱做决定，每个决定肯定也要经过思考，进过深思熟虑。可是不是每个决定都能保证能得到最好的结果。所以怎样衡量取舍以下一个决定。这依旧是一份非常有技巧性的工作。可是。当无法取得明白答案。但又确实须要有人站出来推动项目进行的时候。管理者是最适合的人，哪怕你手里并没有完美的答案。
由于这是推不掉的，也是应该承担的责任。（让以下人做决定。出问题了开两个以下人？得了吧，这样的人生存者多余管理者）
3，信任。
不管多严密的监控。多具体的计划跟踪，多完好的风险控制，都无法让你百分之百掌控你的团队成员的工作状态。
那么你是依靠什么去保证你的团队成员的工作效率？信任。当然。不是无条件的信任，信任来自于了解。你须要对你团队每个成员的工作能力，品格性格。甚至家庭情况了如指掌。
然后决定是否给予他足够的信任。
而假设他是一个值得信任的人，那么自然他的工作效率就是真实的优良工作效率。假设有所低落那么也肯定是由于有问题发生。
而假设不信任的人，那么假设仍然工作结果满足预期，那么自然能够像办法更进一步，或者就让他如此工作也不失为对团队有贡献的事情。而不信任。工作结果也不如预期的。开掉好了，留着干嘛？
当然，这里不是指，仅仅要你信任你团队成员，团队效率自然就会非常好。
而是说最好你招的是你信任的人，而不熟悉的人，则须要经过一定的考察（试用期不是用来玩的。不好用就直接踢掉是必要的工序）。仅仅有这样。你才干有一个能够放心把后背交给他们的团队，而你自己才干去面对其它更大的问题和风浪。
至于怎样得到他们的信任，这是你的事情。我的方法不一定适用。
4。保护。当你有一个你信赖的团队之后，下一步是什么？保护你的团队，保护他们的工作结果和工作过程不受外界打搅。保证他们有全部他们须要的东西以进行工作。须要的时候你就是那个保姆，司机，秘书，商务。採购。你须要去应付那些他们不擅长的工作，你须要帮他们扫清全部达成目标前的障碍。
好了。基本就想到这些了。
当然。最后说一下。项目管理永远都仅仅有一个目标，那就是在既定的时间达到既定的目标。在这个目标之外一切都是虚无的。
思考一下到底有什么在这范围之外吧
