技术管理进阶——为什么Leader的话有时候你听不懂

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Hi，各位亲爱的小伙伴，小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略，所以某类型文章到后期才会成体系。

今天这篇文章属于「月复盘」

什么是同频对话

最近「知识星球」有同学在问什么是「同频对话」，当时本来想解释，却发现不太说得清楚，整理了几个案例后，今天就单就「同频对话」展开讨论。

这里先直接放出结论：

同频对话建立在两个基础之上：

1. 认知对等。至少在聊事的时候是一个认识；

2. 上下文对齐。大家对信息全貌都要比较清晰；

首先依旧放出两张我认为经典的图，加以说明。

认知向下兼容

我们假设，人们成长轨迹一定是从下到上的，极少有人出身就在终点，毕竟真实世界很少有龙傲天。在这个假设下，有一个人问请我图书馆在什么方向：

1. 市区认知的人会说，东北边有一个南边有一个

2. 县区认知的人会说，书店在北边，市区的人在说谎

3. 而省区认知的人会说，东边也有一个书店哟，于是市区认知的人会很不以为然

所以关于认知有个非常重要的点「认知是向下兼容的」！

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

信息篡改

另一个影响同频对话的点是「信息不同步」

信息会由于很多因素被「修剪」，就算是相同认知的人，拿着不同的信息量，也很难达成一致，甚至引起冲突。

这里的信息不一致可能是「专业信息不一致」，比如产品、运营、研发、GM经常各说各话。

另外，人是很容易被情绪左右的生物，所以就算是相同的信息量，心情不好也可能导致不一样的结果。

接下来以几个案例做说明。

包工头聊格局

我出生在一个贫困县，身边的几个发小家里都很穷，最后就我一个人上了大学。

我们当中年级最大的发小，大家都叫他老大，老大高中毕业就出外闯荡江湖，做的是建筑行业，10多年下来小有成就。后面几年其他几个发小都跟着他干活。

中间他们虽然有些小摩擦，也算安好，于是镜头拉近到今年，工头老大回乡了！

小钗，我还算看得上你

过年前我做东请几个哥们出来喝个小酒，老大非要跟我坐一起，拿起酒就开灌，尼玛我哪里是他们的对手啊！

酒过三巡后，老大拍拍我的肩膀，小钗啊，这么几年，我还是看得上你的，你这个兄弟混的还算不错。

对于这种类型的聊天我是很习惯的，于是说道，哎呀大哥瞧你说的，我就一打工的，怎么能跟你老板比呢...

于是开始了关键对话：

老大：小钗，我不是开玩笑，你格局还是可以，不像他们几个，无论如何都带不动；

哦，WTF，聊到「格局」，我突然就来了劲，于是问道：你觉得「格局是什么」？

老大：格局就是我有我的苦要吃，你有你的苦要吃，我知道你吃苦不容易，你也知道我吃苦很难，我吃不了你的苦，你也做不了我的事；

「这种你知道我，我知道你」，就是格局！

哎呀，这犊子说得好啊！我倒是没想到他能说出这段话，虽然不成体系，但跟我的认知大同小异!

赚没赚钱

后面在我与其他发小聊天时，老大跟发小A吵了起来，大概意思是：

今年没赚你钱！

老大一听就不乐意了：人家一平方30，我给你们一平方35，这样不赚钱？

发小A也不乐意：这种价格哪里都有，随口还举了几个例子；

老大就更不开心了，马上开始倒苦水，说自己拿那么多项目不容易，发小显然不买单，愤而离席！

我跑出去把他拉着，说今天的局是我组的，还是不要走，有什么问题我们一起聊清楚；发小显然听不进去，甩手而去...

老大毕竟是他们老板，我回去时看到「聪明的」发小B已经在陪他喝酒了，一度气氛还不错，我问及刚刚吵什么，「聪明的」发小B马上就兜不住了，也说确实没赚到钱...

我让他算个账来听听，他算了两下眉头一皱：哎呀算不清楚，我直接把手机给你们看吧；我说我不看，你给我算，于是他算了一会还是说不清楚...

最后老大开口了：他们一年多少钱，多少钱是买材料的，多少钱是做定金的，多少钱是...，然后年底他们一人结了多少钱...

额，貌似很清楚哦...

发小B虽然沉默不语，却没有反驳，问他对不对，他只说没赚到钱，于是我知道大概了...

到底赚没赚钱？

故事大概如上，我觉得很有意思，后续私下跟几个都聊了，这里第一个问题是谁对谁错？

就已知的线索得到的结论是：

老大大概是没问题的，确实让出了「额外利益」

那这种情况下，为什么几个发小不高兴说没赚到钱，是他们傻吗？

他们当然是「聪明的」，如同我们很多老一辈的聪明人，他们大概知道老大给出了额外利益，并且老大平时工作上和吃喝玩乐方面对他们都有照顾。

这个是为什么他们在帮老大，都拖家带口的，不可能因为情谊去帮助。

所以这里的没赚到钱，是没有赚到更多的钱

到此就涉及到老大说的格局问题了，也就是：

「我知道你，你未必知道我」

「我能理解你，但你未必理解我」

「我能理解你，但我不愿意理解你」

绝交三日

近期发生一件「恶性绝交」事件，「隐藏敏感信息」的上下文是：

菜狗之前是产品副班长，有两个职责：

1. 产品一号位秘书；
2. 某条产品线Leader；

由于一些契机菜狗被提拔成了新的角色，于是产品一号位面临一个困扰：

如果菜狗依旧负责副班长角色，两头都做不好，如果完全释放那么他自己也忙不过来，一时陷入两难。

因为平时跟菜狗走得近，这个问题我想协助解决。

于是与产品一号位吃饭时，建议提拔重新提拔两个同学，一个解决秘书问题，一个解决产品问题，双方大概有了个初步方案。

于是过了两天在小群中发生了一段对话：

小钗：我建议提拔A上来，补足菜狗的「缺失」，不然后面菜狗两头做不好；

产品一号位可能有事耽搁了，结果菜狗跳了出来：小钗老是说「缺失」，我不明白哪里缺失，A同学虽然很勤奋，但肯定不能把我的工作做好啊！

菜狗貌似很不爽，持续开始输出：小钗，怎么说话阴阳怪气的...「技术团队去年也什么也没做」......

当他说道「技术团队不行」时，明显挑动到了我敏感的神经，于是也就很生气的结束了对话，接下来三天都没找他说话！

但我看这傻子貌似也很生气，就感觉很疑惑了，这傻逼犊子「背刺」了我，还有脸了？

这里问题，就来了：「是什么导致了这次绝交」？

信息差与同频

昨晚，我开始反思这个问题，决定「站在第三方视角复盘」，还与几个同学进行了讨论，于是情况就有点变了：

因为平时吃饭太多，我忘了是不是给菜狗传达过我跟一号位聊了他的事情。

我们假设，菜狗不知道我私下与产品一号位聊了什么

如果，菜狗不知道我跟产品一号位聊了撒，那么他在群里看到的消息是：

1. 菜狗工作不行，引起了很多问题；
2. 菜狗这边需要有人补位才行；
3. ...

所以，菜狗认为是我在「背刺」他！！！

我突然可以想到菜狗为什么那么激动：

我最好的朋友，我贴心的老大哥，前脚说要帮我，后脚就在群里背刺我，这个世界还有爱吗？

意识到这一点，我马上发消息给菜狗，说明上下文，问他知不知道全文，答案是显然的，他毫无所知！

于是我立马「道了歉」

菜狗也显得十分不好意思，还说出了其他实情：

我那天有事刚被HR怼完，处于「疯狗状态」，出来就看到这个，一下没忍住就喷了...

基于完整的上下文，我与菜狗再次绝交了...

如何同频对话

综上，我们再总结下什么是同频对话：

所谓同频对话，即两个人处于相同认知，相同信息上下文之下展开的交流

这里有两个点：

1. 相同认知；
2. 相同上下文；

正常情况下，不会有这么理想化的情况，从组合上讲：

1. 认知高&信息量足

可以向下兼容多数同学，知道下面同学关注点是什么，想要做什么，并且知道自己如何能够帮助他们；

但他们是否会得到帮助却是未必的，正如包工头相关案例；

2. 认知高&信息量不足

一般来说认知高的人信息量也是充足的，但也会出现「绝交三日」案例，但这些同学更容易反思，在信息量不足的情况下，他们会想办法补足信息量；

比如，我就会反思，那犊子为什么不高兴，然后主动道歉，这个主动道歉就是很多人走不出的一步。

3. 认知低&信息量大

正常情况下这个情况不会发生，但总有个例，所谓鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，多因为此：

你见到了不应该你这个认知见到的人事物，并且误以为自己属于这个认知

这种认知错位可能导致很多问题，知道的太多能做的太少极容易导致「焦虑感」与「不安全感」

靠运气得来的，可能会靠实力失去

得之易则失之易，我这里有一个案例，但不方便表达，大家自己找案例吧。

4. 认知低&信息量小

这个是常见情况，也是常见杠精聚集之所，认知系统顽固，而信息量小，很容易发生争吵。

网上一张图比较经典，可以拿来用下：

那么，如何可以达到同频对话呢？

想要跟大佬同频对话，就得从两方面解决问题，第一是认知本身，第二是信息量。

顽固的认知

要打破认知屏障，第一件事情就是要看看自己是不是一个「顽固不进化的生态系统」！

也就是我们常说的「固执」了，如果想要同频对话，首先就不要固执，需要接受其他观点，需要有不同的视角，而光是第一步就把多数人拦在了门口：

认知体系形成后会生出防御机制，「一碰就散的体系」不是真正的体系。

防御机制是什么大家不太清晰，但他的小名你一定听过：

1）舒适圈；

2）安全感；

因为所谓的安全感，很少有人能够真正的走出舒适圈，只要能走出舒适圈，能够「推己及人」，换个角度看问题，换个身份看问题，那么就能接受更多的知识，就能升级自我认知。

信息量

打破认知屏障后，就可以处理信息屏障，这条路要稍微好走点，基本是「战术层面」的操作，这里我只能接受我的知识，未必适用于所有人。

信息获取是个巨大的命题，之前有专门文章讨论，我这里说个常用手段，三个角色：

1） 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论；

2） 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知；

3） 导师，这种角色每个周期，准备好问题和「完整上下文」去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；

无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：

1）提供足够的信息输入，千万不要为信息染上主观色彩；

2）协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；

因为每个人情况不一，直接给建议会出现「何不食肉糜」的问题。

无论是朋友、镜子还是导师，都是为了给自己乃至团队提供足量的信息，要么抓住机会，要么规避缺陷。

综上，各位在信息一块应该也有一定造诣了，那就会迎来起飞！

结语

最后再总结下，打破自己顽固的认知体系，构建自己通畅的信息通道，换位思考，推己及人，那么就能达到真正的「同频对话」甚至「向下兼容」了。

好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」

 

 

出处：https://www.cnblogs.com/yexiaochai/p/15956492.html