团队如何限制合适的在制品（WIP）数量

看板之父David Anderson曾说过“ 看板的本质是一个很朴素的思想：在制品必须被限制。”但对于团队来说，确定一个合适的在制品限制可能是件棘手的事。

在 《看板快速启动指南》一文中，我们已经初步了解如何打造一个看板，今天我们来一起聊聊，在 启动看板的过程中核心的一步：限制在制品。本文将和大家一起通过了解一些在制品的内容，来帮助团队找到适合的在制品限额。

注意，制定在制品限额后并非一成不变，团队可以根据实际情况，按照团队的节奏来更改在制品限额。

一、为什么要限制在制品数量

简单来说就是为了避免团队或个人同时做太多工作，避免让下游流程负载过重。比如如果测试人员手头已经有很多工作了，我们就不希望开发人员再继续开发新功能，给测试人员增加负担，而是希望他们腾出手来帮助测试人员尽快完成测试。 在制品限制就如同一个警告的信号，在问题失控前引起团队的重视。

二、哪些工作项属于在制品限制范围

在制品限制只适用于功能卡，也就是任务卡片内容为可直接交付价值的功能。像技术故事（非功能性条目，需要完成但又不属于可交付物的东西）和Bug修复不包括在内。不包括Bug修复是因为，Bug通常都是紧急的，且非常小。另一个原因是，目前在看板上还没有一个统一处理bug的好方法，因为bug有时会在进度看板上标出，而有时没有。所以如果团队的看板体系还不稳定和成熟，不建议就bug的管理制定太多规则。

不包括技术故事是因为，它虽然需要完成但并不能为产品负责人和客户带来直接的价值，如果将其置入在制品范围内，不仅会占用在制品数额，而且当测试遇到瓶颈时，测试的进度就会变慢，而研发已经完成任务就会被阻塞，无法进入测试，研发的在制品限额也会达到设定的上线，影响团队流速。

只适用于功能的另一个原因是，能与团队衡量工作的标准一致。不同的角色有着不同的工作内容，而对于任务的界定也会标准不一。只适用于功能，能让团队在任务项上保持一致，利于看板的流动。随着团队看板的不断优化和改进，这些内容也可以根据情况适当改变。

三、如何限制在制品数量

1、利特尔法则

了解在制品要先了解下利特尔法则：同时做的事情越多，每件事情花费的时间就越长。 其公式为：周期时间=在制品数量/吞吐量

• 周期时间：完成每个工作项所需时间

• 在制品数量：并行的工作量

• 吞吐量：完成每个工作项所需的平均时间

举个例子，A在排队买快餐，已知A在第20个（队伍的最后一位），且收银窗口每分钟能处理一个人的点餐需求，那么这个队伍的在制品数量就是20（个），平均吞吐率是1（人/分钟），A从排队到点完餐的这个等待时间就是“前置时间”。根据利特尔法则我们可以得出A的等待时间是20分钟。因为在一段时间之内，保持工作量饱满的话，每天能做多少工作基本是一定的，所以吞吐率基本上不会发生太大变化。如果这个时候我们想缩短平均前置时间，也就是等待时间，我们可以通过减少在制品数量来达成这个目标。

 

在例子中，就是减少排队者的数量，我们都清楚10个人的队伍和20个人的队伍，前者等待时间更短。

2、在制品限制的基本原则

• 更低比更高好

虽然在制品限制越低，工作流动越快，问题也能被尽快发现，但 并不意味将在制品设置得过低。因为设得过低，可能会对流速造成干扰。比如直接设为1的话，流动中的任何干扰，都会让工作停顿。 

• 调整人员闲置或着工作闲置情况

有时团队的WIP数量会太低，导致成员有时无事可做；太高，又会导致工作闲置，怎么办呢？那就根据情况边适应边调整。如果WIP太高，导致工作闲置，就需要降低在制品限制。如果WIP太低，导致人员闲置，可以在看板中列一个“我今天做什么”的列表，这样可以让大家协作完成工作，比如研发同学不开发新功能，而是帮忙测试。这也符合在制品限制的精髓： 努力完成一件事，而不是努力开始做另一件事。

关于限制在制品，团队可以记住一句话： 暂缓启动，聚焦完成。团队同意在开始任何新工作之前，要尽力完成当前手头工作。这样就能将在制品保持在较低的水平，因为只有完成了手头的工作，才能开始新的工作项。当然，刚开始的时候会有些困难，但这是运用看板方法的一个必经过程。

• 没有限制是不对的

不设置数量限制，这是不少团队在导入看板方法时最常犯的错误。没有在制品限制会让成员丧失积极性和改进的动力。久而久之，看板上的任务项也会越堆越多，很难再推动工作取得进展。当我们手上并行的事情越多，流程中所有工作项的前置时间就越长，此时限制工作数量，就能推动我们尽快完成手头的工作，不断改进流程。

3、限制在制品的四种方式

• 按照人数限制在制品

限制每个人可以同时激活的头像数，比如每人3个，当领取一个工作项后，就把头像贴到工作项卡片上，头像如果用完了，就不能再开展新的工作项了，开始新的工作项就需要尽快解决掉未完成的工作项。

• 按照列限制在制品

按列限制在制品数量，这样能让成员聚焦在工作项的流动上。比如，在下图的 禅道 看板中，测试列的需求的最大个数显示为5，那么限制看板列的在制品限额就能促使团队尽快移交完成的需求进行测试，获取反馈和交付价值。

• 按照泳道限制在制品

用泳道来限制同时进行的需求的个数：每条泳道最多可以有多少WIP。这种方法的好处是可以根据不同泳道的优先级来定义WIP，让优先级更高的泳道占有更多的资源。这样能促使团队尽快完成已经开始的需求。

• 多种限制方法综合使用

可以根据需要结合多种限制方法，可以结合上述的三种方式：泳道限制、看板列限制、人数限制来综合使用。

四、结语

限制在制品是看板的核心原则之一，但限制在制品不是目的，改善流程才是，它只是一个能帮助我们发现阻碍能改善流动性的问题的工具。限制在制品也并不意味成员应该做更少的工作，而是指应该减少成员同时处理的工作。

在制品不是一成不变的，数量多少不重要，最关键是将团队目前的在制品可视化，根据团队需要和节奏进行调整，如此才能帮助团队的每位成员更迅速地完成更多的任务，交付更多的价值。

从现在开始，打造你的看板，找到适合团队的在制品限额吧。