企业组织与经营环境（六）

第六章 企业组织结构

第一节 职能制、矩阵制和事业部制组织结构

1、引言
不论企业属于公共部门还是私有部门，它包含了两类主要群体：一类是具有知识和技能的员工或团队；另一类是为实现组织目标对这些员工或团队进行管理的管理者。
能够促使这两类人相互配合有效工作的组织框架，我们称之为组织结构。

1.1 建立新的组织结构需要考虑的关键因素
企业希望建立一个新的组织结构或是进行组织变革，那么就必须考虑以下关键因素：
（1）企业目标的设定，并考虑这些目标的实现方式；
（2）划分和分配工作；
（3）建立合适的团队；
当然，还有很多其他因素：
（1）企业规模。不同规模的企业有不同的与之相适应的组织结构。
（2）层级。这一点要看组织的规模大小。企业需要决定组织所需的管理层级。
（3）正式化。企业也需要考虑组织内沟通体系和沟通过程的正式程度。
（4）集权程度。企业需要考虑自己所允许的授权程度。
（5）复杂化程度。简单的组织结构易于理解。

1.2 常见组织结构分类
（1）职能型组织结构。这种组织方式依据的是工作的专业化分工，将工作划分为几个专门领域，例如市场营销、生产等。
（2）矩阵型组织结构。该组织结构依据企业所生产的产品或提供的服务进行组织设计。通常在大企业中运用这种组织结构，尤其是生产产品种类丰富的企业。
（3）顾客导向型组织结构。这种组织结构通常运用在服务业中。当然，服务商的组织结构也有可能是矩阵型的。
（4）事业部组织结构。事业部制是企业在不同地点开展经营时可能使用的组织结构形式，可能是指一国的多个地点，也有可能是不同国家的不同地方。每一个部门可以独立经营，甚至还可以有自己的组织结构。

1.3 正式和非正式的组织结构
正式组织：指为保证企业正常运营，企业文明规定的组织结构。
非正式组织：指企业不承认的一种组织结构。这通常是由于个人之间或部门成员之间因兴趣相投或观点一致而形成的。

2、职能型组织结构
职能型组织结构建立在组织中很常见的专业化分工的基础之上，该组织结构将企业划分为不同的部门，每个部门都会有专门的管理者负责管理。
职能型组织可能包括的部门有：
（1）研发部门（2）生产部门（3）市场营销部门
（4）财务部门（5）人力资源部（6）行政管理部门
（7）维修部门（8）总经理
2.1 职能型组织结构的优缺点
优点：通过将具有共同兴趣与技术能力的员工分在同一个部门，组织内的协调活动变得简单。当然，这种组织结构也给员工的职业生涯发展以及晋升提供了更多的发展机会。
缺点：各部门自成体系，忽略了组织的整体目标；组织缺乏弹性，不能适应迅速变化的环境。

3、矩阵型组织结构
该结构是在传统的职能型组织结构的基础上发展而来。矩阵型组织是一个网络结构，该结构中展示了影响组织成员的不同权力关系。
3.1 矩阵型组织结构的优缺点
优点：有利于解决比较复杂的问题；能充分利用各种技能和专业知识；节省沟通时间；加强部门之间的横向联系等。
缺点：不能形成统一指挥；多头领导，不利于产生员工忠诚；可能会导致部门经理之间的权力之争，从而损害了组织的效率。

4、事业部组织结构
事业部组织结构：是事业部制企业在不同地点开展经营时可能使用的组织结构形式，可能是指一国的多个地点，也可能是不同国家的不同地方。公司允许各地事业部自主经营，甚至它们还可以有自己的组织结构。
企业在多个地域开展经营活动时，企业会面对很多协调上的困难。导致这些困难的原因有：
（1）员工之间可能永远不会见面；
（2）产品种类太多从而难以达成协调；
（3）地域之间距离太大以致无法协调。
在这种情况下，母公司可能会要求每个地域的企业独立经营，并且每个企业可以有自己的组织结构。同样，企业也有可能按照产品的不同进行组织划分，每种产品都由相应的分公司或事业部进行管理。在这种情况下，每个事业部都是非常独立的。

第二节 集权式组织和分权式组织

1、集权式组织优缺点
集权式组织通常将组织内部的各项活动组合在一起使之能够有效运作。组织的各职能集中在一起而不是分散在不同的部门内。管理也相对集中，企业的运营只接受一个地方的控制。
（1）集权式的优点
① 组织中有标准的制度和程序易被组织成员所理解。
② 决策制定者少，这意味着他们能有效地协调和控制员工的各项活动。
③ 可以有效利用企业的各种资源。如人员、设备和资金。
④ 几乎不存在重复劳动。
（2）集权式组织由于存在对权力和授权的限制，因此会出现以下缺点：
① 降低决策的速度。
② 挫伤基层管理者的经济性。
③ 增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要的文书以及记录工作。
④ 降低决策质量。由于高层管理者通常对生产作业的现场并不了解导致决策质量不高。

2、分权式组织
在分权式组织中，工作是在不同的地方开展的。这可能意味着每个部门自己独立经营。拥有许多分公司和经营场所的企业通常会采用这种组织结构，每家分公司或经营场所都有自己的管理人员负责管理。
（1）这种组织结构的优点：
① 决策迅速；
② 员工会承担更多的责任。
（2）这种组织结构的缺点：
① 由于各部门之间沟通不利，因此一个部门可能会对其他部门遇到额问题漠视不理。
② 由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。

第三节 垂直指挥链与管理幅度

1、垂直指挥链
最简单又最常见的组织形式是等级制。等级制组织是一种金字塔型结构，该结构中存在着直线职权与垂直指挥链。
垂直指挥链：指组织呈现出一种金字塔型结构，从最高层的总经理到最底层的车间工人。
不同组织拥有的管理层次不同，大公司通常会有更多的管理层次。管理层次越少，沟通就越是简单，而某些特定工作所承担的责任就越大。通常，指令沿着组织的等级制结构自上而下传递。这种正式的沟通网络，决策和命令得以传递并使管理层得到反馈。一旦出现沟通问题，我们便可以知道它到底来自于哪个层级。
组织中的管理层次：
（1）一线管理人员
有时我们也称之为主管，他们的责任是保证操作工人完成各项任务。
（2）中层或高层管理者
中层或高层管理者不涉及运营层面的细节问题，他们关心的是组织需要做哪些工作以及如何做。
（3）最高层管理者，通常指总经理或首席执行官。
1.1 等级制组织的优缺点
等级制组织：指从组织最高层到最底层的操作人员有一个非常清晰的组织结构。
（1）优点：
① 易于理解、运用简单；
② 组织中存在清晰且直接的控制链使得这种的决策制定迅速；
③ 责任分工与权力分配明确；
④ 组织结构较稳定，易于控制。
（2）缺点：
① 员工的经验、知识等受到其所在部门的限制，不同部门的员工间很少沟通与交流。
② 每个管理层次的管理者都有可能有专制的作风，不采纳下属员工的建议。
③ 部门变得不灵活，对环境变化反应迟钝，限制组织成长。
④ 如果各部门只关心自己的局部利益、忽视组织的整体利益，那么就会出现很多合作与沟通问题。

2、管理幅度
管理幅度：指一个管理者直接管理的员工数目。
管理幅度原则是设计组织结构，尤其是等级组织结构时需要考虑的一个重要原则。一搬来讲，任何一个主管人员能够直接有效领导下属数量都是有限的，不会超过五到六个。为了保证管理的有效性，管理幅度既不能太宽、又不能太窄。
2.1 过宽和过窄的管理幅度
（1）过宽的管理幅度可能会使得管理者与下属之间缺乏沟通，从而导致以下问题：
① 管理者对下属的直接监管力度不够，下属人员容易失控。
② 容易出现一些非正式组织，其扮演着非正式的领导角色。
③ 员工激励、士气以及产出量都会受到影响。
（2）管理幅度过窄会导致成本过高、造成浪费，原因有：
① 管理层次和管理人员众多，增加管理成本。
② 管理幅度过窄导致决策制定缓慢，当然，这也要看垂直指挥链的长度。
③ 管理幅度过窄意味着过多的监督，可能会造成这种僵硬。
2.2 扁平型组织结构和高耸型组织结构
我们将管理层次很少、管理幅度很宽的组织称为扁平型组织。
我们将管理层次很多、管理幅度很窄的组织称为高耸型组织。
扁平型组织结构和高耸型组织结构没有绝对的优劣之分，它们的有效性要依据具体情况而定，在某种情况下，一种组织结构可能比另一种更有效。扁平化是我们减少管理层级的一种常用方法。

第四节 权力、责任与授权

1、权力
权力是指能够借以完成任务的一种能力或合法的权限。
权力可以被定义为使某人按照命令的方式完成任务的一种影响力。权力可以下放，即授权。
我们有必要对权力和领导作出区分。权力与向下属发布命令有关，而领导是一种组织员工完成各项工作并激励其实现目标的艺术。
权力的类型：
（1）法定权力。制定权是由组织内的规模制度所明文规定的，是与职位有关的权力。
（2）个人影响权。个人影响权主要来与个人魅力，是建立在下属对领导者信任的基础之上的。这种权力有可能得不到来自管理层的正式认可。
（3）专长权。专长权来自与个人所拥有的专业知识。
（4）经济权力。这种权力主要来自于某些特定的经济条件。
2、责任
责任是个人完成某项任务或工作的一种义务。权力可以委派，但责任不可以。
3、授权
企业的总经理需要告知各部门经理为完成某项任务需要做什么，各部门经理又会向其下属下达命令。此过程我们称之为授权。
关于授权，管理者应做到以下几点，授权才能有效：
（1）管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明确自己的权限。
（2）管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权力会逐渐削弱。
（3）尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还是要做好下属犯错的准备。
（4）管理者必须对员工充分信任。组织通常会以管理者所领导的团队的业绩来评价该管理者，所以管理者必须授权以达到最佳效果。
（5）管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想法等。