战略治理与伦理（六）

第六章 战略治理的分析方法

1 SWOT分析

1.1 SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。

1.2 SWOT具体含义

符号	含义	其他
S	Strengths，指企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。（优势）	形式：一项技能或重要的专门技术；宝贵的有形资产；宝贵的人力资源；宝贵的组织资产；宝贵的无形资产；联盟或合作公司；其他。
W	weaknesses，指企业缺少或做的不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。	相关因素；缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术；缺乏有着重要竞争意义的有形资产、无形资产等；在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。
O	Opportunity，是企业具有的外部市场机会。	如果一家企业没有或不能建立抓住市场机会的能力。它的明智之举是放弃这个市场。
T	Threats，是企业面临的外部威胁。

1.3 SWOT分析图
（1）第一象限的企业，具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。（OS优+机=增）
（2）第二象限企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。（OW劣 + 机 = 扭）
（3）第三象限企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。（TW劣 + 威 = 防）
（4）第四象限企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。 （TS优 + 威 = 多）

2 SWOT分析法的实施

2.1 SWOT分析法的步骤
（1）全面扫描业务
（2）根据不同业务选择SWOT。
（3）战略匹配和选择。
根据标准的SWOT分析得出在OS、OW、TS和TW四种条件下的战略选择，明确各战略含义：
含义 具体策略
OS（外部机会和内部优势） 增长战略，增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源等。
OW（外部机会和内部劣势） ①加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会。
②在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。
TS（外部威胁和内部优势） ①通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会。
②将经营重点转移到其他有利可图的市场上（即多元化经营）
③企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新。
TW（外部威胁和内部劣势） ①采取放弃或撤退战略。②防御战略。
（4）战略调整。得出SWOT结论后并不能一劳永逸，还要随时审视企业环境变化及各战略建议的合理性，进行调整。

2.2 SWOT分析常用指标
（1）潜在资源强势和竞争能力方面的指标
A 战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持。
B 财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务。
C 品牌认知度/ 公司声誉很高。
D 被公认为市场领导者，有着吸引入的客户群。
E 能够利用规模经济和学习及经验曲线效应。
（2）公司所面临的潜在机会方面的指标。
A 客户群扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场。
B 扩展产品线的宽度，为更大客户群服务。
C 将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务。
D 前向或后向整合。
E 有吸引力的市场上进入障碍正在降低。
（3）潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标。
A 没有明确的战略方向。
B 生产设施陈旧过时。
C 资产负债状况很差，债务负担过重。
D 同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高。
E 一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度。
（4）危及公司利益的外部威胁方面的指标
A 强大的新竞争对手很可能会进入市场。
B 替代品抢占公司的销售额。
C 市场增长率下降。
D 外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动。
E有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价。

2.3 SWOT分析法的局限性
（1）很难估计外部的机会和威胁。
（2）不易确定企业的内部优势和劣势。
（3）机会和威胁、优势与劣势是同时存在的，并且来自不同的方面，每个因素的重要程度是很难评估的。
（4）SWOT分析是一种静态分析方法，不能揭示竞争环境的动态变化。
（5）SWOT分析法注重与某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的企业。

2.4 SWOT分析法的优势
（1）提供了一个全方位的视角，即结合外部环境和内部资源来全面分析企业的处境。
（2）在应用过程中能谨慎避开方法的局限性，也不失为一个非常有用的分析工具。

3 波士顿矩阵分析法

3.1 波士顿矩阵的基本原理
（1）企业经营需要持续的现金支持，而企业中不同的业务有不同的现金流，比如对于联想公司来说，PC即有正的现金流，但互联网和软件业务是负的现金流。
（2）企业在安排各种业务时要综合考虑现金流的情况。现金流的主要来源一是商品市场，二是资本市场，其中资本市场是主要的。一些好公司都有稳定的现金流，一旦现金流枯竭，企业经营就不能维持。

3.2 波士顿矩阵图解
用波士顿矩阵来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
市场增长率=（本年度市场规模 - 上一年市场规模）/ 上一年市场规模
相对市场份额= 战略经营单位的销售额 / 最大竞争者该业务的销售额
根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
（1）问题业务
这类业务，处于高增长/低竞争地位。通常具有很差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小，因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
（2）明星业务
这类业务处于高增长/强竞争地位。由于市场迅速增长，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但它们是企业资源的主要消耗者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业一般在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
（3）现金牛业务
这类业务处于低增长/强竞争地位。在产品成熟、低俗增长的市场中，市场地址有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
（4）瘦狗业务
这类业务处于低增长/弱竞争地位。在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

3.3 波士顿矩阵法的局限性
（1）波士顿矩阵并不适合所有规模的企业。
（2）由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定。
（3）市场的细分很难把握。
（4）没有考虑企业家的因素。优秀的经营管理能力会弥补企业实力的不足。
（5）仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业长远的发展。
（6）没有考虑业务之间的关联性。
（7）没有考虑从其他途径得到资金，如银行以及证券市场等。
（8）市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。

4 通用矩阵

4.1 通用矩阵基本原理
（1）通用矩阵又称行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析方法。
（2）相对波士顿矩阵有了很大改进。在两个坐标轴上增加了中间等级，增多了战略的变量。常用来分析企业处于不同地位的经营业务状态，使企业更为有效地分配其有限的资源。
（3）通用矩阵的横轴表示业务的竞争地位（实力），纵轴表示行业吸引力。
（4）行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某一业务在矩阵中的位置或象限。矩阵中的圆圈面积代表行业规模，其中扇形部分（涂黑部分）表示某项业务所占有的市场份额。
（5）企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。


4.2 通用矩阵的局限性
（1）行业吸引力不易分析
（2）对新业务不太适用

5 价值链分析法概述

5.1价值链分析法是将企业的活动看作一系列价值的活动过程。该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。

5.2 该方法首先由迈克尔·波特教授提出，他认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

5.3 价值链分析图


6 基本活动和辅助活动

6.1 基本活动
（1）进货后勤，指与接收、存储和分配产品投入有关的活动。包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货。
（2）生产作业，包括所有将投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。
（3）发货后勤，指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动。包括最终产品仓储、原材料搬运、送货车管理、订单处理和进度安排等。
（4）经营销售，指提供有关最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段和活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。
（5）服务，包括所有与提供服务一提高或保持产品价值相关的活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调适等。

6.2 辅助活动
（1）企业基础设施，由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。
（2）人力资源管理，由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。
（3）技术开发，大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。
（4）采购，指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。

6.3 企业价值链的理解
（1）价值链是可以不断细分的。
（2）价值时由企业所有活动创造的。
（3）各行业各企业价值活动的侧重点不同。
（4）价值活动的基础是企业资源。

7 企业伦理分析法

7.1 企业伦理分析法的含义
是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。

7.2 企业伦理分析法的两条标准
（1）企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任。
（2）利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。

7.3 企业伦理分析法的步骤
（1）步骤一：对备选的战略决策做出伦理判定。
（2）步骤二：对利益相关者的利益情况进行伦理分析。
（3）步骤三：进行伦理核查。
（4）步骤四：理性地做出符合伦理的企业战略决策。
通过伦理核查，最终从被选方案或被选的战略中筛选出符合企业战略发展目标的企业愿景的企业战略决策方案。

8 企业战略管理者遇到的伦理问题

企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等）基本权利之间的冲突。

8.1 伦理行为是最高尚的行为
认识和尊重利益相关者基本权利的企业伦理行为符合股东以及管理者的个人利益，这样做最终会得到利益相关者的支持，使企业获得和管理者收益。企业除了经济目标之外，还有更崇高的目标——承担社会责任——回馈社会。

8.2 非伦理行为的表现形式和原因
（1）表现形式：自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为（针对供应商、互补品供应商和分销商）、低于标准的工作环境、破坏环境和腐败等。
（2）原因
A 个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。
B 管理者重视经济利益，忽略伦理判定。
C 管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。
D 高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。
E 非伦理领导。