工作分析（十一）

第十一章 工作分析与绩效管理

第一节 工作分析与绩效管理的关系

1、绩效管理

• 含义：是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。
• 目的：正确评价团队或个人的工作任务完成情况，促使组织成员产生于组织战略目标一致的行为，促进员工的成长和能力开发，并为员工的奖励、升降职提供依据。

2、绩效管理的意义

• 改进管理效率，提高工作质量。绩效管理是一种检查工作与任务完成情况的手段。
• 帮助员工改进工作，谋求发展。通过绩效管理，可以让员工明确自己的工作任务、职责、组织要求和完成工作的业绩，并将自己在工作中的需要及发展需求与组织进行沟通，获得组织的理解和说明，在得到组织支持和说明的前提下，更好地找出差距、调整职业发展方向与工作方式、提高工作绩效。
• 为制定激励措施提供客观依据。绩效管理为组织内部员工职位的升降以及日常奖罚措施的制定提供了客观依据，使激励制度和措施更为客观、公平、公正。
• 为员工培训提供明确方向。绩效管理与培训工作有着密切的联系，绩效管理有利于提高培训的针对性和有效性，减少盲目性。
• 它是融洽员工关系的桥梁。制度化、规范化的绩效管理有利于加强主管与下属的沟通，对不同岗位人员的分工和工作要求也更加明确。同时，通过绩效管理，员工能够明确了解自身的工作绩效水平。

3、工作分析与绩效管理的关系
工作描述是影响绩效的最直接因素。一个组织的价值观念、经营哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了工作描述。
岗位特点决定了绩效评估方式。绩效评估的方式主要包括是由谁进行评估、评估周期安排、绩效评估的信息如何收集、采取什么样的形式进行评估等。
工作描述是制定进行指标的基础。职责是一个岗位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动，目标则经常随时间而变化。

第二节 工作分析与绩效管理的具体操作

1、进行管理中的常见问题及解决途径
1）绩效管理中的常见问题

• 缺乏明确的绩效标准。
• 绩效标准不合理。
• 绩效标准可衡量性差。绩效标准要具有客观性和可比性，可衡量的绩效标准包括数量上的标准，也包括质量上的标准，计划的完成程度就是可衡量的质量标准。
• 评价者失误。包括评价者个人偏见、晕轮效应、居中趋势、害怕出现敌对情绪等。
• 消极沟通。
• 使用多重标准。
• 评价指标权重不合理。
• 评价周期安排不当。

2）解决途径
通过工作分析可以明确岗位的工作职责，从而明确岗位需要评估的绩效类型和范围。
通过工作分析可以了解岗位工作的特点，合理确定绩效评价的方法和绩效评价的周期。
通过工作分析可以在分析岗位职责的基础上制定合理的绩效标准，并让员工了解职责的期望和要求。
通过工作分析可以明确岗位间相互关系，让适当的人员参与绩效评价，有助于获得全面、准确的信息并促进工作绩效的改善。

2、绩效信息的收集
1）绩效信息的来源：是工作分析所提供的工作描述。工作描述为绩效管理提供的信息主要表现如下：

• 工作职责和任务。是指一个岗位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。
• 各项职责和任务所占的比重。在工作描述中，一般会说明岗位工作的各项职责和任务所占的比重，这种比例关系可作为绩效指标权重分配的依据。
• 与组织内外其他部门和人员的关系。在工作描述中，会表明该岗位主要与组织内部哪些部门和个人发生联系，与组织外部哪些部门和个人发生联系，在此基础上可以确定对该岗位绩效的评价人员。

3、关键业绩指标体系的确定原则

• 关键性原则。
• 可控性原则。
• 注重行为原则。

4、绩效评估人员的选择
一般来说，绩效评估人员由5类人员组成，在绩效评估过程中可以在不同程度上征求各类人员的意见。这5类人员分别是：

• 直接上级。直接上级对被评估岗位的工作内容非常了解，同时在工作中与任职者全面接触，全面地掌握任职者在评估期间内的工作业绩、工作行为、工作表现。
• 同事。同事对任职者的工作内容相当了解。由于他们也承担相似的工作，因而评判更为客观。而且，作为同事，可能会了解一些上级并不了解的任职者的工作表现。
• 被评估者本人。被评估者本人对自己的评价常被称为自我鉴定。在绩效评估过程中采用这种方法能让被评估者本人对自己的工作表现、工作结果有一个陈述的机会，对工作中的特殊事件进行说明，能增进组织与个人的双向沟通。
• 直接下级。在管理岗位的绩效评估中，如果采用360°评估，直接下级对被评估岗位的意见也是评估的一个组成部分。下级对上级的评估能反映管理者的管理风格、工作行为表现的一个侧面。
• 其他相关人员。相关人员是指在工作过程中，工作岗位与之发生工作联系的相关人员。

第三节 一岗一表能力绩效管理模式

1、基本做法
绩效考核是根据“德、能、勤、绩和关键事件”5个方面对员工进行的综合考核。对每个岗位分别建立了《员工品德基准说明书》、《员工职能基准说明书》、《员工工作态度基准说明书》、《员工职务基准说明书》4种标准文件，以此作为考核的依据。关键事件作为考核评价的补充，在必要时作为考核调整的依据。

2、员工绩效管理体系的总体设计
绩效管理体系设计的基本原理：
1）结构-功能原理：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。
2）测量-评定原理：员工绩效管理过程是一个有机整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节，为了使测量更加公正客观，企业建立了《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对德和勤评价子系统的各项指针也给予了较准确的界定，以保证员工绩效的评定更加科学合理。
3）定性-定量原理：企业所选择的员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质、能力、态度、业绩进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。
4）静态-动态原理：静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素处于相对稳定状态。动态评价是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。从根本上说，员工的职务内容及绩效指针具有动态性和过程性。

3、员工绩效管理系统的实施
1）绩效考评周期的确定。考虑到企业传统考评周期的长短、工作任务的完成周期、考评工作的难易程度和工作负担，一般以半年作为一轮考评周期比较公平合适。
2）获得员工的自我评价。将考核结果回馈给被考核者，可以增强考核的透明度和公开性，有利于激励考核者。
3）组织填报《员工绩效改进意见书》。评价结果的回馈是绩效管理中的一个重要环节。